QCC品管圈推广会.ppt

1、,我们每一个人 都应该像树一样的成长 即使我们现在什么都不是 当你长成参天大树以后 遥远的地方，人们就能看到你 走近你，你能给人一片绿色 活着是美丽的风景 死了依然是栋梁之才,QCC品管圈推广会,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程 四、QCC与现状的区别 五、关于发表会 六、成功关键,什么时候需要品管圈（QCC）？,我们的企业已经十全十美，毫无问题可改善了吗？ 各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占80% 的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如何培训？ 企业雇用了那么多的员工，难道只用他们的劳力吗？无限

2、的脑力资源任其浪费？ 员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让员工们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提高士气、强化向心力？ 员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似错误的观念，对企业会造成莫大的伤害，难道不想尽速设法导正吗？有方法吗？ ,品管圈（QCC）的过去、现在与未来,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有43年的历史。 国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及其普及化。 1978年，QCC走入中国，到目前

3、为止，我国每年有1000多万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会。北京于1997年8月30日至9月1日成功地主办了ICQCC-97北京，共有约20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC-人才、质量、效益” 。 品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理活动，过去适用，现在适用，将来也仍然适用。,品管圈（QCC）的适用范围,只要有人的地方就适合实施品管圈活动。 石川馨,品管圈（QCC）可以给企业带来什么？,可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，在培养优秀管理人才的同时提升部门绩效； 可以提高最基层员工们的品质意识、问题意

4、识及改善意识，可使圈员们自动自发，做事更主动更积极，并能将此气氛渗透至现场每一个角落； 可使现场成为品质保证的核心，可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳，使各部门管理稳定并持续进步； 可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率； 可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效； 可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程 四、QCC与现状的区别 五、关于发表会 六、成功关键,品管圈重要的活动形式- 圈会,一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜

5、过长，约3050分钟左右，可在上班的空档时间或下班后。 开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好： 在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜； 日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席指导； 通知小组成员参加。,圈会的会议议程,圈员报告上次会议分配任务的执行情况 圈长介绍小组活动进展情况 圈长说明本次开会讨论的事项 圈长带领小组成员充分发言讨论，创造全员参加、全员发言的气氛 一个事项讨论后再进行下一个事项 圈长将决议事项分配给有关成员 指派一人做会

6、议记录。,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程 四、QCC与现状的区别 五、关于发表会 六、成功关键,改善历程（QC Story）,改善历程（QC Story）,、选择课题,寻找问题点,何谓问题点日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间，所产生的偏差或失衡。,列出问题点附页1,日常工作经常发生的问题 下工序或顾客经常抱怨的问题 上级经常要求的问题 自己经常觉得碍手碍脚的问题 正进行解决的问题 尚未达成目标的问题 将来可能遇到的问题,活动才刚刚开始，圈员们有问题意识吗？不容易找出现场问题点了吧？那大家可从以下几个方面去思考。,从何入手？,问题评价,

7、列出问题点后，即可讨论选出一个最适当的课题。,是否属于本身问题？ 下工序是否常抱怨？ 上级是否要求改善？ 迫切需要解决吗？ 达成可能性如何？,评价角度：,评价问题点并选定活动主题,日常工作问题点一览表,评价： 5：非常 3：普通 1：少,选定主题：如何降低不良率选定理由： 1. 产品内部失败成本高 2. 产品无法如期交货 3产品为公司主力产品,选课题的注意事项,选题要有依据 选题应具体明确 选题要小而实 先易后难,制定活动计划,计划线 实施线,改善历程（QC Story）,、现状调查,现状调查的常用工具,选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键

8、和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。,改善历程（QC Story）,、设定目标,如何设定目标,目标值应与课题一致 目标值应明确集中 目标值应切实可行,改善历程（QC Story）,、分析原因,特性要因图,以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川馨图。,特性要因图：例,为何错帐率高,人为,传票,设备,方法,传票遗失,张冠李戴,帐号户名分列左右,大小厚薄不同,借贷不平,重复,资料重复,未保养,资料遗失,传票帐号户名不符,押章疏忽,文字不清,大小写不符,算盘错误,风吹,积压,规格 不一

9、,老旧,闪灯,抽错帐卡,漏记帐,建档,入错帐,记错金额,来稿错误,特性要因图的功能,现场发生问题时探讨原因的方法 现场在职教育训练 现场操作标准订定的参考 现场全员参与讨论与共识 表现现场技术水准的一种方法,脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD),1意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源。 2方法 全员发言 不批评 意见愈多愈好 不跑题,台湾统一企业 QCC宣传画,原因分析时常会犯的错误,未针对现状调查找出的关键问题来分析原因 分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因,改善历程（QC Story）,、确定要因,确认要因的几种常用方式,现场验证 现场测试、测量 调查分析,改善历程

10、（QC Story）,、制定对策并实施,柏拉图分析(重要要因掌握)及特性要因分析,重点改善-事半功倍的效果,制定对策,问题具体化之后，就要针对不同原因采取不同的对策，即接下来调查为什么产生问题的原因。对了，调查原因的时候，分成大家都知道的人、机、料、法、测，由全体圈员来检讨每一个项目哪里有问题。,（为何做） 回答为什么要做 （做什么）回答需要做些什么 （何地） 回答应在何处做 （何人） 回答由何人来做 （何时） 回答何时进行和完成 （如何做） 回答如何进行和完成,改善对策实施计划表,对策评价： A本身能力能够实施 B自己努力外，尚须别单位协助 C自己没有办法，须别单位协助,注意事项,针对要因制

11、定对策，具体措施解决具体问题 对策应能实施和检查，不应使执行者无所适从 对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与 对策实施要分步进行，以验证各对策的有效性,改善对策思考的原则,应用愚巧法 （1）愚巧法的意义：为使再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注 意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。 （2）愚巧法要点 A用形状、味道、颜色、声音等感官能直觉 B用治具、辅助工具、限度样本 C作业顺序排列,例： 电器的保险丝 瓦斯的臭气 高速公路、铁路平 交道之凹凸路面 HONDA车门声响 ,提出改善对策的具体方法,1条文式（避免用加强，随时） 2数据化（大小、长度、厚度、直径、温度、压力、速度） 3图示、图

12、面表示 4符合实际工作现场情形,改善对策之检讨,1经济性 2安全性 3品质上 4管理上 5自主性,对策实施,严格按照对策计划执行 保持经常性和全员性 必要时可修改对策 注意记录和检查,改善历程（QC Story）,、效果检查,效果确认工具：推移图,1异常值处理方式（注明原因，不列入计算） 2分段实施分别确认各对策之效果 3效果有副作用时必须同时比较利弊得失 4实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施,5效果确认时间之划分 （1）改善前对策开始实施前 （2）改善中改善对策实施至对策标准化前 （3）改善后有效对策实施标准化以后,如何判断对策措施是否有效？,有效：主要因的频数急剧减少排列顺

13、序后移，总频数也相应减少 效果不明显：各要因的频数都有少量变化，但排列顺序不变。 效果不好：主要因项目后移，次要因项目前移，而总频数无多少变化。说明各项要因之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始一轮PDCA循环。,改善历程（QC Story）,、效益评估,效益评估的目的,1让圈员了解活动成果，得到成就感。 2让主管了解基层人员解决问题的能力。 3达到公司经营管理的目标。,有形效益与无形效益,有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。 无形效益：无法用数量表示的称之

14、为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。,成果检讨的要领,1资料真实性 2多方面考虑(品质、成本、效率) 3主题评价特性基准一致 4改善期间划分(改善前、中、后) 柏拉图比较,改善前 改善后,有形效益的计算,1凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。 2、本期（每月）总成果经济价值计算 =（有形成果 + 效率成果） 改善费用 有形成果，如： （1）每日减少废品数 = 对策后每日产量(对策前废品率 对策后废品率) （2）每日节省金额 = 单价每日减少不良

15、数 （3）本期(每月)节省金额 = 每日节省金额天数 效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。 改善费用包括： （1）治工具费用 （2）人工费用 （3）修改、制造费用 （4）其他,无形效益的评估,品质意识提高 统计方法学习 团队士气提升 全体圈员参与管理 解决问题能力增加 人际关系提高 表达能力提升 提案改善件数增加 主管满意 日常管理的贯彻,改善历程（QC Story）,、巩固措施,效果维持的重要性,QC小组活动验证有效的对策措施，必须持续落实实施，否则必将旧病复发，因此要将其纳入有关技术和管理文件中，其目的是防止质量问题再次出现。,依实际状况，合理制定作业方法、

16、流程、规格、有组织有系统的有效运用，达到管理的目的。,标准化的目的,1效果维持 2减少个人差异 3技术储蓄 4教育训练,遵守作业标准的重要,1.作业简单化 2.管理安定化 3.异常易追查 4.问题易改善,标准化的注意事项,1必须是被活动实践证明是行之有效的措施 2、当进行文件修改时必须通过文件控制程序进行，千万不可随意更改 3、措施要具体可行，不可抽象空洞,标准化的注意事项,范例,开车不可太快以免危险 开车速度应控制在3040km/h 烘箱温度不可太高 烘箱温度应控制在1005 设备定期检查 设备每运行60小时后进行检查, ,改善历程（QC Story）,10、总结与打算,总结与打算中存在的问

17、题,活动一期下来，有得也有失，进行到这里就进行了承上启下的阶段。 本期活动的优点有哪些？如何维持甚至发扬光大？本期活动缺点有哪些？原因何在？如何改进和避免？这些都是QC小组活动宝贵的收获。 在下一个PDCA的转动中，小组是围绕本期问题继续改进，更上一层楼呢，还是开辟一个新的课题来改善呢？无论哪一类课题，改善与提高都是QC小组活动永恒的主题！,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程 四、QCC与现状的区别 五、关于发表会 六、成功关键,1.形式不一样,提案改善 QCC品管圈,QCC品管圈活动,提案改善,2.员工心态不一样,拿奖励 自愿,拿奖励之后,自愿的工作氛

18、围,3.管理方式不一样,管事 管人,管事太多头痛,管人行成模式,4.行为方式不一样,个人 团队,个人冥思苦想,团队集思广益,5.评估机制不一样,当事部门 委员会,当事部门评估,委员会评估,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程 四、QCC与现状的区别 五、关于发表会 六、成功关键,活动资料得以整理成册，继而达到技术积累和推广的作用 训练圈员们的气质与表达能力 大家得以相互观摩、交流与学习 对观摩人员（上、中、下）的教育 联系全员情感，鼓舞士气 使品管圈得以持续活动，不断发挥效果,发表会的目的,活动低潮的原因,体系不合理，使员工失去信心 各单位本位太强，消极阻挠 评估、奖励不公 上司不关心，不鼓励 宣传不够，教育训练缺乏 员工满足现状 员工士气低 ,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程 四、QCC与现状的区别 五、关于发表会 六、成功关键,成功关键,1、高层一如既往的支持与热情 2、中层努力营造部门内