第5章__决策(1).ppt

1、第5章决策(1)，决策的概念和定义：管理者识别和解决问题以及利用机会的过程。关键词：管理者解决问题、利用机会和做出决策的过程的原则，遵循满意的原则，而不是最优化的原则。原因如下：1 .只能收集有限的信息；2.制定的计划数量有限；3.对有限方案的理解是有限的，决策的特征是a .客观性、b .可行性、c .选择性、d .满意度、e .过程、f .动态性和决策类型(1)。长期决策和短期决策根据决策影响的时间来划分。1.长期决策：一项长期的总体重大决策，也称为发展规划或长期战略决策。2.短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期战略手段，也称为工作计划或短期战术决策。战略决策、管理决策和业务决策根据决策

2、的重要性进行划分。2.管理决策：指在一个组织内实施和执行战略决策，旨在提高组织内活动的高度协调性、资源的合理配置和组织的管理效率。3.商业决策：为解决日常工作和具体任务中的问题而做出的决策，其中大部分是地方性、例行性和技术性的。决策类型(2)、集体决策和个人决策从决策主体上可分为集体决策和个人决策，决策类型(3)、初始决策和后续决策按决策起点1划分。初始决策：零起点决策1 .决策面向尚未发生的事件2 .决策追求“一次性成功率”后续决策：修订或发展以前的决策，决策类型(程序化决策和非程序化决策根据决策所涉及的问题进行划分1。程序化决策：常规决策，处理常规问题。非程序化决策：非常规决策，处理特殊问

3、题，决策类型(5)，确定性决策，基于风险的决策和不确定性决策根据决策问题的条件进行划分。1.确定性决策：在稳定条件下的决策(特定状态的出现是已知的)。2.基于风险的决策：各种自然状态及其发生概率是已知的。3.不确定条件下的决策：不稳定条件下的决策，决策类型(6)，否，决策结果是唯一确定性的决策，决策结果的可能性可以估计吗？是，不确定条件下的决策，否，基于风险的决策，是，确定机会或诊断问题，确定目标，制定替代计划，评估替代计划，监督和评估决策效果，做出决策，选择实际策略，决策过程，决策的影响因素，以及决策者对过去风险的道德态度。最终选择将使经济回报最大化。没有时间或成本限制。偏好是一致和稳定的。

4、偏好很明显。所有的方案和结果都是已知的。要实现一个单一而明确的目标，问题是明确而明确的。指导性、理性决策和理性决策模式的优势要求决策者以逻辑有序的方式思考决策。对决策方案的深入和彻底分析使决策者能够根据充分的信息做出选择，而不是情绪或社会压力。理性决策模型被称为最优决策模型，而理性决策模型的缺点是，理性方法的严格假设通常是管理者所拥有的信息不充分(原因：风险和不确定性、模糊信息、成本和时间约束)，并且不是所有的方案都可以容易地量化，决策者不能知道各种方案的所有可能结果。一个女孩还是一个老女人？有限理性意味着决策者不能掌握所有的信息，有限理性模型的特征，次优：有意接受可能比最佳方案稍差的结果，并

5、避免对组织的其他方面产生负面影响。满足原则：找到满足最低需求的解决方案，即“足够好”的解决方案。因此，有限理性决策模型也称为满意决策模型，是当代决策理论。1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策过程就是整个管理过程。2.决策过程：研究组织的内外部环境，确定组织目标，设计能够实现目标的各种可行方案，对这些方案进行比较和评价，选择方案，实施决策方案，对其进行跟踪、检查和控制。3.决策支持系统(DSS)是决策技术与人结合的产物，其中应用最广泛的是专家决策系统，即集体决策法头脑风暴法名义小组技术德尔菲法。与活动方向相关的决策方法业务部门组合分析政策指导矩阵三。与活动方案相关的决策方法确定性决策方法：

6、线性规划、量本利分析、基于风险的决策方法：决策树方法不确定条件下的决策方法：中小规模解决方案、大规模解决方案、折衷方法、最小和最大后悔值方法、头脑风暴方法、概念：将对解决某个问题感兴趣的人聚集在一起四个原则不评估他人的建议，尽量不互相讨论；鼓励尽可能多的建议；独立思考，开阔视野；现有的建议可以补充和改进，使其更有说服力。目的：营造畅所欲言、自由思考的氛围，引发创造性思维的共鸣和连锁反应，从而产生更多的创造性思维，使决策者能够收集新的想法。名义分组技术，步骤：1。成员聚集成一个小组；但是在讨论之前，每个成员都要写下自己对这个问题的看法。2.沉默一段时间后，每个成员向小组提交自己的想法。然后一个接

7、一个地向每个人解释你的想法，直到每个人的想法都被表达和记录下来。在录制之前小心不要讨论它。3.小组开始讨论，以便澄清每个想法并做出评价。4.每个小组成员独立地对每个想法进行排名，最终决定是综合排名最高的想法。德尔菲技术是由兰德公司首先提出的，用于确定相关专家对某一问题的意见。具体步骤：邀请相关专家澄清问题并请他们发表意见综合各种意见并反馈给专家。请他们仔细分析并再次提出建议综合专家的意见并再次给出反馈最后形成一个代表专家组意见的方案。要点是：1 .选择某一领域的专家；2.确定专家组的规模(10-50人最好)；3.起草一份意见调查表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。例如，一个图书经销商使用德

8、尔菲法来预测一本专著的销售量。首先，经销商挑选一些书店经理、书评人、读者、编辑、销售代表和海外公司经理组成专家组。将专论和一些相应的背景资料发给专家，请他们给出专论的最小销售量、最可能销售量和最大销售量，并说明他们判断的主要原因。收集专家的意见，进行总结并反馈给专家，然后请专家参考他人的意见重新考虑他们的预测。在专家完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果后，除书店经理B外，所有专家都不同程度地对第二次预测进行了修正。在第三次预测中，大多数专家反复修改了他们的观点。在第四次预测中，所有专家不再修正他们的观点。因此，收集专家意见的过程在第四次之后停止了。最终预测结果是最低销售量为26万份，最高销

9、售量为60万份，最有可能的销售量为46万份。基本思路：企业应该根据每个业务单元的市场情况来确定自己的活动方向和组合。两个标准：相对竞争地位和业务增长。相对竞争地位往往体现在企业的市场份额上，这决定了企业获取现金的能力和速度；业务增长率对业务方向选择的影响是双重的：一是有利于市场份额的扩大；其次，它决定了投资机会的大小。四类：金牛座(低增长和高市场份额)星(高增长和高市场份额)问题(幼儿)(高增长和低市场份额)瘦狗(低增长和低市场份额)，星，瘦狗，金牛座，问题，改变，放弃，清算，高，高，低，低计算业务增长率和相对竞争地位(市场份额)；计算每个业务单元的相对规模；画一个组合图；确定每个业务部门的活

10、动方向和组合。决策树方法，决策树元素：状态点，决策点，方案分支，概率/状态分支，决策树方法步骤：绘制一个决策树图，计算每个概率分支的期望值(将自然状态下方案的利润值乘以每个自然状态出现的概率)，将每个概率分支的期望利润值相加，并记录在相应的自然状态点上，同时考虑各方案所需的投资。比较不同方案的预期收益，切断预期收益较小的方案分支，将剩余的方案作为选择实施的方案。例如：一家工厂技术落后，需要立即更新设备。工厂的一些人认为，目前的销售增长应该在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为市场情况难以判断，所以最好先更新设备，三年后再根据市场情况决定是否扩大生产规模。因此，工厂的决策面临两个方案。决策分析

11、基于以下数据：(1)目前设备更新，生产规模扩大，投资60万元。如果销售情况良好，前三年的年利润可达12万元，后七年可达15万元；如果销售情况不好，每年只能盈利3万元。(2)目前仅更新设备就需要投资35万元。如果销售情况好，你每年可以盈利6万元；如果销售情况不好，年利润将是45000元。如果三年后追加投资40万元，生产规模将扩大。此时，如果销售情况良好，未来七年的年利润将达到15万元；如果销售情况不好，在接下来的七年里，每年只能盈利3万元。自然状态和概率如下表所示：92.4、92.4、40.4、29.4、29.4、32.6、32.6、52.4、101.4、63.1、41.4。基本思想是：这是一种保守的决策方法。优点：风险很小，决策者对未来持谨慎和悲观态度。缺点：有可能失去获得高额利润的机会。适用组织：组织规模小，财力弱，但想赚大钱。基本思想是从收益值中选择收益值最大的方案作为决策方案。决策步骤：找出每个方案的最大利润值；找出最大返回值的最大值。优点：有可能得到最好的结果。缺点：风险很大。适用组织：实力雄厚的企业不怕损失，企业能够承受损失；企业的经营状况特别差，但他们不想放弃任何生存的机会。基本思想：人们认为应该在两个极端之间取得平衡，最好和最坏的自然状态可能出现。步骤：*计算每个方案的预期损益*对应最大或最小利润值的方案为最优方案。基本思想是找出每个方案的最大后悔值，然后选择最大