绩效考核方案与年终奖发放办法.ppt

1、年终奖金分配办法和绩效考核方案，企业人力资源部，2。范围：2.1所有正式员工准备中。2.2总经理助理以上(含)的员工不适用本制度。2.3在本年度年终奖金发放前，有下列情形之一的，不发放年终奖金：2.3.1辞职或辞退。2.3.2停薪留职或超过规定期限的人员。2.3.3因其他原因中途离开公司的人员。2.3.4兼职或特殊员工。2.3.5自然年之前处于试用期的员工。3.术语：3.1奖金评估委员会奖金评估委员会由六名成员组成，包括主席、常任成员和评估委员会成员；奖金评估委员会主席兼任公司总裁，公司副总经理或总裁办公室总经理为常任成员，其他四名评估成员由管理委员会提名，由公司总裁任命。3.2自然年的1月1

2、日至12月31日。3.3特殊员工指公司聘用的顾问或年薪员工。6.2奖金支付规则6.2.1奖金计算公式6.2.1.1年终奖金计算公式b=m * k1 * k2 * k3k 4 * 100 b-表示奖金总额；M -表示公司的奖金基数。K1 -表示各部门的绩效考核系数；K2 -表示员工绩效考核系数；K3 -表示进入公司的员工的奖金比例系数；K4 -表示员工加入公司的年数。6 . 2 . 2 6.2.2.1公司奖金基数M计算公式参数的确定方法该参数由评估委员会根据年度目标计划和企业管理委员会提供的目标实际完成情况确定。人力资源部根据奖金总额计算出当年的奖金基数，确定M=x * s. S代表员工的月工资

3、总额，x代表参数基数。评估委员会需要根据整个企业目标的完成情况和年度奖金预算来确定x的值。6.2.2.2各部门绩效考核系数K1该参数由部门的考核结果决定。其数据由评估委员会或人力资源部提供。下表描述了部门绩效考核分数和考核系数之间的关系。理论基础是卡马拉经济法：部门绩效考核系数和分数，等级对应表：6.2.2.3员工个人绩效考核系数K2。此参数由员工评估分数决定。其数据由评估委员会或人力资源部提供。下表描述了员工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系。理论基础是卡马拉经济法：员工个人绩效考核系数、考核分数与等级对应表：员工时间奖金6.2.2.4比例系数K3 6.2.2.4.1该参数主要针对当年新员

4、工的奖金分配系数。数据由各单位人力资源部或管理部提供。数据计算方法K3=(进入公司12个月)/12。例如，如果甲今年4月进入公司，则甲的参数应为K3=(124)/12=2/3。在此参数中，无需考虑甲方是在4月初还是4月下旬来公司。6.2.2.4.2试用期内不发年终奖金。主管可根据员工的工作表现建议发放假期补贴，补贴范围为100.1万元，由主管提出补贴依据。6.2.2.4.3临时工不发年终奖金。6.2.2.5K4表示员工在公司工作的年限。根据员工在公司的年限，年度奖金将在年终奖金中分配。傅敏服务每增加一年，每年将增加100元。例如，如果A在公司工作了3年，参数A应该获得3*100=300的年度奖

5、金。对于新员工，如果他们在当年6月1日前(不含)加入公司，此参数为1；如果录入时间在当年的6月1日之后，则该参数为0；其他员工的计算依据是，6.3.3出勤与奖金的关联关系员工在6.3.3.1的缺勤(不包括产假和工伤假)在80小时以内(包括80小时)，这与奖金无关。如果超过80小时，将与奖金挂钩。相应方法如下：6.3.3.2员工产假奖金计算方法。产假在2个月以内(含)的，无年终奖励；产假超过2个月的，按超过时间的比例扣除奖金；跨年度产假在休假当年扣除3个月，并根据实际休假情况在下一年补发(扣除)。例如，如果甲方休三个月的产假，假设甲方计算的全额奖金为甲方，则甲方应获得的实际奖金为A*(12休假时

6、间2)/12。在休假时间，如果不是整月，则采用零星天数的计算方法，如果零星天数超过15天，则按一个月计算；如果零星天数不超过15天，则不计算在内。如甲方因产假休假106天，按4个月计算，实际奖励金额为A * (1242)/12=10/12 * A，原则上年终奖励应根据在6.3.3.3因工负伤休假期间的缺勤时间扣除，但为保护公司财产而做出的见义勇为行为，年终奖励可在3个月内扣发，超过3个月的按扣发。所谓见义勇为行为必须经公司总经理批准和管理委员会批准。例如，如果乙方因工伤休假五个月，假设乙方计算的全额奖金为乙方，乙方实际应获得的奖金为乙方*(12休假时间3)/12。如果不是整月，则采用零星天数的

7、计算方法，如果零星天数超过15天，则按一个月计算；如果零星天数不超过15天，则不计算在内。6.3.3.3员工缺勤和奖金挂钩的比例对应于下表：6.4奖金分配计划奖金分配基于公司当前的绩效和业务指标，基于部门和个人评估，因此奖金分配时间在年度总结和绩效评估后的15个工作日内完成。具体时间安排如下：7.1投诉条件如果年终奖金计算有误，可以向企业人力资源部投诉。投诉时间为奖金发放后10个工作日内。关于绩效考核系数的申诉，请按照绩效考核管理体系的相关程序进行申诉，此处不予受理。第二，绩效考核计划1。主管考核：主要业绩的绩效考核(STAR模式)；管理能力评估(STAR模式)。2.专业和一般员工评估：主要业

8、绩绩效评估(STAR模式)STAR模式：在一定的环境下，员工面对一定的任务目标，采取一定的行动来获得一定的结果，这种模式称为“行为STAR模式”。情境：情境。指员工生活的内外部环境，是行为的背景描述。任务：任务的目标。员工行动指南和员工行为决策的基础。行动：员工完成任务的过程。结果：行动的结果。结果项目描述结果的目标是将测量方法翻译成文字，并指出要达到的标准。它必须是可测量的、可控的、时间敏感的、实用的、可取的和清晰的。以下是一些可能的信息来源：面试：绩效评估的关键要素。1.为什么要谈论它？绩效面试是一项必要且困难的工作。当面表扬或批评往往与中国人温和的待人方式背道而驰。因此，面试通常被每个人

9、忽视。面试的好处是什么？鼓励员工参与，作为一种绩效考核，是对员工工作绩效的一种评价，它将直接反映在工资、奖金甚至个人发展的未来。如果这个问题没有说清楚，我们能指望员工提高积极性吗？你能指望员工被激励吗？你能激发员工的潜力吗？当然，更不用说表演了。因此，面试是必不可少的。2.你在说什么？谈论成就：员工在评估周期中总结他们工作的实际情况，以及取得了哪些成就，哪些项目被完全“毁了”？谈论成功或失败：员工在评估周期中的表现所反映的问题，他们为什么成功，为什么失败？是个人环境还是外部环境？谁应该对失败负主要责任？当类似情况再次发生时，如何结束这种情况，员工在成功和失败中能得到他们应得的经验和教训吗？有哪

10、些经验和教训？谈发展：员工的表现是否符合岗位要求。我应该为表现出色的员工做些什么？员工的个人未来是否以及如何变得更加光明？员工不能满足工作要求。你需要学习和训练吗？你学到了什么样的知识和技能？面试：绩效评估的关键要素。如何谈论它？如果谈话的气氛被定位为高级演讲。这几乎直接导致面试的失败，员工的态度马上变成敷衍、焦虑和紧张。可以说，营造良好的面试氛围直接影响面试效果。谈话的目的：首先，有必要向员工阐明谈话的目的。面试的目的是帮助他们认识到面试是帮助他们发现好的和坏的一面，帮助他们改变坏的一面，帮助他们成长，鼓励他们继续发挥自己的优势。正式的谈话方式：双向沟通，永远不要让员工觉得他们只是接受了领导的讲课，所以他们陷入沉默。领导在面试中必须多问问题，多了解员工的实际情况，最好采用20/80的原则。整个评估面试的定位是共同评估，它基于互助互利的原则，允许员工主动参与评估。4.说话有什么用？评估：给员工一个客观的工作评价，充分发挥他们的优势，克服他们的缺点，并在他们的工资和奖金中体现出来。总结：分析其成功的原因和失败的