第六章组织文化的形成.ppt

1、组织文化,中国人民大学劳动人事学院副教授 石伟,第六章 组织文化的形成,第一节 影响组织文化形成的因素 第二节 组织文化的源头 第三节 组织文化的前奏 第四节 从制度到习惯 第五节 组织文化产生的模式 案例讨论,组织文化的重要性,组织文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。组织文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。,通过本章学习应掌握：,影响组织文化形成的因素有哪些? 企业创始人是如何对组织文化的形成

2、起作用的？ 什么是制度和制度化？ 在企业制度的建设过程中要注意哪些问题? 如何使制度变成员工的日常行为习惯？ 在组织文化落实过程中领导应该做什么？ 员工如何参与组织文化的建设？ 组织文化产生的一般模式是什么？,第一节 组织文化的起源,组织文化,1、组织文化的环境,自然和技术环境,经济环境,政治法律环境,民族文化传统,行业技术经济特点,企业的成员及其构成,技术装备程度,原材料、燃料 和动力素质,经营管理水平,科学技术环境因素,科学技术环境不仅仅包括那些引起 革命性变化的发明，还包括与企业 生产有关的新技术、新工艺、新材 料的开发。,科技的高速发展,创新的机会增多,研究与开发的预算,关于技术革新的

3、法规增多,行业和组织文化特点,风 险,原材料、燃料和动力素质,原材料、燃料和动力是企业进行生产经营活动的重要 物质条件。其中，原料和主要材料构成产品的实体， 辅助材料以不同形式参加产品的形成过程，发挥特定 作用。原材料、燃料和动力的素质主要表现在它们自 身的数量、质量和利用程度上。以能源为例，消耗高 、利用率低是我国能源利用的基本状况。要降低能耗 ，首先要从观念入手，这也是组织文化建设中不可忽 略的一个方面。,10,2、组织的领导,“作为组织文化一部分的领导作风，在我们许多成功的企业中，受到企业创始人和最近几任董事长的性格和声誉的很大影响。” 英 沃尔特歌德史密斯、大 卫克拉特巴克 致胜之道,

4、11,小故事看领导与组织文化,齐桓公好服紫，一国尽服紫。当是时也，五素不得一紫。桓公患之，谓管仲曰：“寡人好服紫，紫贵甚，一国百姓好服紫不已，寡人奈何？”管仲曰：“君欲止之，何不试勿衣紫也？谓左右曰：吾甚恶紫之臭(xiu 四声：气味)。于是左右适有衣紫而进者，公必曰：少却！吾恶紫臭。”其人曰：“诺!”于是日，郎中莫衣紫；其明日，国中莫衣紫；三日，境内莫衣紫也。,【即时案例】 雷克洛克与麦当劳文化,美国著名的麦当劳公司组织文化的形成与公司 的创始人雷克洛克先生有着密切的联系。雷 克洛克作为一个推销员为一家食品厂商工作了 很多年。他学到了食品零售业务是如何进行的 。他也有了企业家的素质，和一个合伙

5、人开始 一项兼职生意。他们出售多机搅拌器一种 可以一次混合6种冰冻物的机器。一天克洛克 收到了来自麦当劳兄弟的一项多机搅拌器的大 定单。这个定单激发了克洛克，他决定下一次 经过麦当劳的时候顺便看一下他们的操作。当 克洛克去看了以后，他开始认为麦当劳的快餐 概念将席卷全国。他买下了麦当劳连锁店的经 营权并最终出钱使麦当劳兄弟出局。就在同时 他把这桩生意定义在四个概念之上：质量、卫 生、服务、价格。为了保证每一家连锁店给顾 客提供的都是最优价格上的最好产品，营销商 被要求上麦当劳大学，他们在那里学习如何管 理他们的生意，学习麦当劳的文化价值观和经 营连锁店的正确方法。这种培训保证了全世界 麦当劳营

6、销商用同一种方式经营他们的连锁店,麦当劳,麦当劳创始人克洛克的熏陶 关于卫生 “如果你有时间休息，你就有时间去做 清洁。” 关于竞争 “如果他们将要溺死，我会在他们嘴里 放一根长管。” 关于成长 “当你是绿色的，你在成长；当你成熟 时你就腐烂了。” 即便他已经很多年不在公司中，他的 精神遗产仍然活着,领导对组织文化生成的影响,领导是组织文化的创造者和管理者 组织领导决定着组织文化的生命 组织领导的个性决定着组织文化的风格,15,三、组织文化形成中积累因素,（一）积累对企业文化生成的影响,学习过程是积累的过程 积极解决问题的学习积累 减少焦虑的“回避学习”积累,虽然组织文化的形成，常常与企业的领

7、导者和创始人的 经营思想、管理艺术、工作风格，他们个人的品格、 胆识和魅力，与企业组织对过去成功历史的学习和强化 有着直接关系，但是企业创始人并非组织文化形成的所有。 组织文化赖以形成、存在和发展的时代文化背景也会对其 产生直接影响。一种管理思潮形成后，它就有极大的渗透 性和诱惑力，因而对那些在这种思潮中诞生的公司文化的 起源有着重大影响；一种管理风格、组织形式一经形成， 它就会犹如某种定势、某种范式，具有极大的示范作用 。,17,组织文化生成的三个条件,1、组织文化是为适应外部环境的需要而形成的 2、组织文化发端于少数人的倡导与示范 3、组织文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。,第二节

8、 组织文化的前奏,19,一、制度和制度化,制度,制度是一种行为规范，它包括着思想原则、权力实体、 语言符号、物质方法和技术手段等要素，是任何一个 社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一。它 是为了达到某种目的维持某种秩序而人为制定的程序 化、标准化的行为模式和运行方式。,制度化也称文化制度化，就是指把企业倡导的价值观转 化为具有操作性的管理制度的过程。从发生学的角度来 看，制度来源于文化，任何管理制度、管理风格都反映 着一定的价值观和理念。,制度化,一、制度和制度化,企业制度化,现代企业制度,现代企业制度是现代企业正常运行所必不可少的保证条件，它是 随着现代企业的形成发展而逐步形成完善起来

9、的。它同任何制度 一样，既产生于一定的文化背景之上，又影响着社会文化的许多 方面。,企业制度化就是指要在企业活动中应该建立起一种能够使广大员工 的自觉能动性得以充分发挥的制度机制，建立起一种广大员工能够 自我管理的制度机制，借此员工可以进行自我管理，上下之间进行 沟通，企业各部门之间可以配合默契、协调生产，保证员工尊严和 个人价值得以实现。, ,二、企业制度的主要功能,规范员工行为，协调企业正常行为,引导企业价值观念真正成为企业员工的思想 与企业行为的准则,调节群体行为，使企业行为显示出科学的一 致性,使企业的奖惩行为得以规范,保障生产发展,企 业 制 度 的 主 要 功 能,22,即时案例1

10、：柯达的建议制度,早在1980年前，柯达的创始人乔治伊斯曼收 到一份普通工人的建议书呼吁生产部门将玻 璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情， 伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这 是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给 奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。 在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取 到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专 职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将 建议送到有关部门审议，做出评鉴，建议者 随时可以直接打电话询问建议的下落；公司 设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。 对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式 提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方 协助进行试验，

11、以鉴明该建议有无价值。,即时案例1：柯达的建议制度,迄今，该公司员工已提出建议180万个，其 中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公 司员工因提出建议而得到的奖金，每年在 150万美元以上。1983、1984两年，该公司 因采纳合理建议而节约资金1850万美元， 对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提 高产品质量，改进制造方法和保障生产安全 等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这 种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每 个职工提出一个建议时，即使他的建议未被 采纳，也会达到两个目 的： 管理人员了解到这个职工在想什么 建议人在得知他的建议得到重视时会产生 满足感,三、建设企业制度,（

12、一）只有体现先进价值观要求的管理制度 才能调动人们的积极性 （二）注意把握制度化的系统特征 （三）树立科学的制度意识 （四）科学地制定制度 （五）制度的严格执行是制度化的核心 （六）制度化结果的评价标准,企业制度的 建设本身也 是一个系统 工程，其中 包含着多个 环节，必须 统筹进行。 在企业制度 的建设时， 我们要注意 以下几点：,把握制度化的系统特征,企业的制度化是组织文化形成过程中的一个步骤，但它本身也是一个包含有许多因素和环节的系统。 从构成因素上看，制度化需要制度观念、制度条文、制度执行机构等来保证。其中的观念指的是有关指导思想与原则，为制度化指引着方向，是制度化的灵魂所在。 从制度

13、化的运转过程来看，制度化建设包括确立指导思想、制定制度条文、执行、检查总结、修订发展等环节。,树立科学的制度意识,制度意识或制度观念，指的是人们关于制定制度的指导思想。科学的制度意识应该能体现企业的价值观念，坚持实事求是的原则，并要对制度文化建设中各种制约因素进行辩证分析。只有坚持以上的原则才能顺利实现制度化。,制定制度,组织结构和规模的原则 简明化原则 系统化原则 锁链化原则 一般和特殊相结合原则,应该从全面修 订企业现存管 理制度入手,制度必须体现 出义务、职责 与权利相统一 的原则,应该以民主程 序来制定制度,制度化必须循 序渐进，不可 一蹴而就,执行文化,除了制度本身要公平公正、体现价

14、值观的要求外，还必须要在企业内营造一种重视执行的“执行文化”。决策层必须要大力支持、中间管理层要加以引导和推进，否则将会事倍功半或难以达到制度的预期效果，造成管理制度有等于无，形同虚设，领导者的所有其它工作都会变成一纸空文或一场空谈。,制度化结果的评价标准,评价制度化 可以从制度 化后形成的 各种制度所 起的作用来 看,是否达到了对人际关系和部门关系的沟通协调作用,第三节 从制度到习惯,一、组织文化要从制度变成习惯,“第一是设计师，在企业发 展中使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断 地布道，使员工接受组织 文化，把员工自身价值的 体现和企业目标的实现结 合起来。” 海尔总裁张瑞敏在 谈到

15、自己的角色的 一番话,大道无形，组织文化是个看不见、摸不着的东西， 不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重 点在哪，所以也导致了很多企业把组织文化建设 与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化 建设却总是不入门，而在门外徘徊，根本无法提 高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。 组织文化建设的关键在于要让文化经历从理念到 行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要 得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作 行为，形成为员工的习惯。,二、从制度转变到习惯的方式 （1）,（一） 培 训,“从每一位新的咨询顾问加入麦肯锡公司的那一刻起， MECE（相互独立，完全穷尽）便被灌输进了他

16、们的 脑海。”,利用各种舆论工具，如企业内刊、板报、宣传栏、各 种会议、研讨会、局域网、广播、闭路电视等大力宣 传企业的价值观。,组织文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需 要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣 传。,二、从制度转变到习惯的方式 （2）,(二)领导者身体力行，信守价值观念,企业高层的角色 作为组织文化的建筑师，高层管理 人员承担着组织文化建设最重要也 最直接的工作。一些企业高层管理 者总是感觉组织文化是为了激励和 约束员工，其实更应该激励和约束 的，恰恰是那些组织文化的塑造者 ，他们的一言一行都对组织文化的 形成起着至关重要的作用。企业的 高层领导往往既是文化、制

17、度的塑 造者，同时又是理念、制度的破坏 者。,从点滴做起 很多企业在进行组织文化塑造时， 喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培 训和研讨，其实组织文化的精髓更 集中在企业日常管理的点点滴滴上 。作为企业管理者，不管是高层还 是中层，都应该从自己的工作出发 ，首先改变自己的观念和作风，从 小事做起，从身边做起。,34,二、从制度转变到习惯的方式 （3）,（三）让价值观体现在工作绩效上 （四）树立榜样，典型引导 （五）让员工参与组织文化建设 （六）强化措施 （七）活动,广泛征求意见与员工的日常工作结合起来 像征文、演讲、酒会等等。尤其那些代表新经济、创新 性要求强的创业企业（如IT、服务行业），组织有创

18、意 、有感染力的活动会更加有效。 许多强力型组织文化企业。每天（或每周一）都要集中 员工背诵企业精神、工作作风，使企业快捷地统合企业 各种思想。无形中工作作风已经扎根于全体员工的心中 ，成为工作的标准。 价值观的形成必须有一个体现的载体向员工表明组织文 化的具体化和形象化以及如何帮助他们提高工作绩效 在组织文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以 理念为核心，把那些最能体现价值观念的个人和集体树 为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰,即时案例2：GE的“大家庭感情”,1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应 得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司

19、却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信：“ 我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高 管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们 利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下 ，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三 向著名的华尔街日报披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小 却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。,人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密 上加亲，疏者疏而

20、愈远。然而美国通用电气公司总裁斯通 却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与 国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论 不无道理。斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者 疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接 触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到 家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和 推销员，他则有意亲近，微笑问候，甚至偶尔进行“家访”。,36,迪斯尼公司保持核心理念的手段,基业长青里面提到对迪斯尼创始人沃尔特。迪斯尼的评价：“沃尔特不是天才就是骗子，不是伪君子就是典范，不是江湖郎中，就是世世代代儿童热爱的老爹。” 然而，就是

21、这样一个被人们一度认为是骗子、伪君子、江湖郎中的人，却一手创立娱乐动画业不可超越的王国，几乎每个娱乐公司都以迪斯尼为样板，每个在迪斯尼工作的员工都会为此感到骄傲。 沃尔特为什么有这么多称号呢？审视迪斯尼一路走来的历史，我们发现，迪斯尼是一个私秘的公司，并且偏执的执行它的理念，对员工则进行近乎苛刻的塑造。,37,1923年，沃尔特。迪斯尼创建迪斯尼公司，在他统治迪斯尼的几十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃尔特。迪斯尼去世后，他的继任人也曾彷徨、迷茫，公司将近15年停滞不前，并且面临敌意收购。但是他们始终坚持沃尔特理念不动摇，最终使迪斯尼走出低谷并取得成功。 一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排

22、在特别设计的贴满创始人沃特。迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）的训练室里进行，经过精心挑选的培训师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话的认识。 在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心

23、真诚的微笑。”,第四节 组织文化产生的一般模式,组织文化的形成模式（1）,组织文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的 组织文化发端于少数人的倡导与示范 组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果,组织文化的形成模式（2）,战略/制度指导自己的行为，进行实际操作,过去怎样现在怎样未来怎样,案例讨论 科龙企业文化塑造,扬帆时刻,早在1997年10月15日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织，授予东亚国家7家 企业“最佳全球增长公司奖”。广东科龙电器股份有限公司成为第一个获奖的中国企业，也是 惟一一家获奖的中国企业。 科龙集团位于中国广东顺德，创办仅仅近20年，从手工敲打的3台冰箱

24、起步，以年均近41 的幅度快速增长，到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂。早在1995年，科龙就跻 身世界冰箱十强。1996年，由第九跃为第五，1999年科龙销售“容声牌”冰箱248.88万台， 在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前跃进两位。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰 箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12800人，在广东、四川、辽宁等地 建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。 科龙集团的成长经过了以下历程： 1.创业期(19831985年)作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必 须有高招才能奏效。科龙集团的创始人创业初期就确

25、立了“质量取胜”的战略方针，强调质 量是企业之本，在用人方面，重视培训，全面提高员工素质，从而提高企业的整体素质。 2.成长期(19851992年)在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理 ，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标 准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到 能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。 3.发展期(1992年至今) 1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集 团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国 际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：充分运用国际的富裕资金，引进世界的先进 技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞 争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。,航行中,科龙把企业文化工程命名为“万