第七章--组织与组织设计PPT课件

1、第七章 组织与组织设计,管理学：导论,1,可编辑,2,哈罗德孔茨曾经说过，为了使人们能实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织的高效率运行，首要的是设计合理的组织结构，虽然优秀的管理人员能使一个组织充分发挥其作用，但合理的组织结构会提高管理人员成功的机会。,可编辑,3,为啥不一样？,可编辑,4,金刚石和石墨，其构成是同样数量的碳原子，但由于碳原子之间在空间上的排列方式与组合关系的不同，形成了在物理性质上存在着极为明显差别的两种物质：金刚石坚硬无比，而石墨却十分柔软，在色泽与导电等方面两者也迥然不同。,金刚石和石墨,可编辑,5,不拉马的士兵,一位年轻的炮

2、兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。,可编辑,6,管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱

3、岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。,可编辑,7,教学内容,第一节 组织的基础 第二节 横向组织 第三节 纵向组织,可编辑,8,第一节 组织的基础,一、组织的定义 二、组织设计 三、组织设计的任务 四、组织设计的原则 五、影响组织设计的因素,可编辑,9,一、组织的定义,（一）名词意义上： Organization 组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而

4、结合起来协调活动的有机整体。 （二）动词意义上： Organizing 组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。,可编辑,10,（三）一般意义上： 泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。 （四）管理学意义上： 指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。 1.职权（authority） 2.职责（responsibility） 3.负责（accountability） 4.组织结构图（organizational chart）,可编辑,11,（五）组织的作用：设计、建立、保持一种组织结构，并结合组织内部人

5、员素质状况合理地配置人力资源。 1、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。 2、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来 3、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。 4、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 5、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中。,可编辑,12,二、组织设计,（一）定义： 就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 （二）目的： 就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组

6、织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。,可编辑,13,三、组织设计的任务,（一）任务： 设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （二）结果： 1、组织结构系统图 a、方框代表不同的工作；b、方框中的名称表明每个单位负责的工作；c、实线注明了汇报与职权关系；d、水平排列的方框代表着管理层次；e、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。 2、职务说明书,可编辑,14,可编辑,15,全国人大常务委员会组织结构系统图,可编辑,16,（三）组织结构（ Organi

7、zational Structure）： 是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。可用三个特性来描述 复杂性 规范性 集权性 （四）设计者的工作： 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计,可编辑,17,四、组织设计的原则,可编辑,18,（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。 （二）统一指挥原则 就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链 （三）控制幅度原则 是指一个上级直接领导和指挥下属的人数

8、应该有一定的限度，且应该是有效的。,可编辑,19,可编辑,20,协作才能双赢,身体四肢的各个位置，是与生俱来的，不是任何方法可以强加的。 一天，在五官大会上，耳目口鼻发布宣言：“我们位置最高，何等尊贵。那脚，位置最低。我们要约法三章，不能与他相处太密切，称兄道弟的。” 大家都表示没有意见。 脚听了，没有理会他们对自己的蔑视。 几天后，有人要请吃饭，口非常想去，想一饱口福，但脚不肯走。口没有办法，只好暂时拖一下。 又过了几天，耳想听听鸟叫，眼想看看风景，而脚也不肯走，耳目也无可奈何。,可编辑,21,大家便商量改变原来的决议。但鼻不肯，说：“脚虽然能制服你们，可我并不对他有什么要求，它能拿我怎么办

9、呢?” 脚听了，便一直走到肮脏的厕所前，长久站着不动。恶臭的气味，直扑鼻孔，令人恶心。 肠和胃大声埋怨道：“他们在那里闹意见，为什么叫我们遭罪，我们招谁惹谁了!” 点评： 在犹太人的商业理念中，团队的协作精神如同企业利润一样重要。在他们看来，团队里面的每一个成员都有他们的可用之处，都应该互相尊重，互相合作，而不能相互排斥。,可编辑,22,天鹅、鱼和虾,有一次，天鹅、鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，3个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。 车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾使劲向后倒拖，鱼直向水里拉动。究竟哪个错？哪个对？用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。 员工之间不

10、协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在，即能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大，如果没一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍可以使用，他们只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。,可编辑,23,管理幅度,管理幅度与管理者所需要协调的关系数计算公式为 N=n（2n-1+n-1）， 其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。,可编辑,24,（四）权责对等原则 职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。 （五）柔性经济原则 1、柔性是指组织各个

11、部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的的。 2、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。,可编辑,25,职权,每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。“国王死了，国王万岁”的表述说明了这一意思：不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。 职权分为三种形式

12、，即直线职权、参谋职权和职能职权。,可编辑,26,米利是某公司的总经理助理，受总经理的委派与顾客洽谈一个重要的工程项目的合同，结果由于米利对此项目的前期工作了解不够，又没有对这次洽谈进行必要的准备，最终项目被另一家公司接走。由于此项目是一个重大的而且是非常有影响的项目，董事会在对此事进行讨论时，关于错误的责任问题出现了分歧，你认为下列哪一种说法最为合理？ A.米利应该对谈判的失败承担全部的责任 B.总经理既然已经将此是委托给米利，那么，他对此就完全没有责任 C.总经理虽然已经将此是委托给米利，但他应该承担领导用人不当和督促检查失职的责任 D.总经理和米利各负一半的责任 答案：C,可编辑,27,

13、有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题? A.组织层次大多 B总经理越级指挥 C.各部门职责不清 D员工缺乏工作主动性 答案：C,可编辑,28,五、影响组织设计的因素,（一）环境的影响 （二）战略的影响 战略先行于结构 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响,可编辑,29,暴风雪中的牛,有一个牧牛的主人说过这样一个故事，每年冬天突然来临的暴风

14、雪都会造成牛群的暴毙，让牧场主人损失惨重。当冰寒冷冽的暴风雪横扫侵袭牧场时，咆哮不止的狂风将雪堆成巨大的雪块，温度急速下降，成群结队的牛都会背对着风暴，步履蹒跚而缓缓的移向下风处，它们只会群挤在一块，任凭风雪吹袭，导致集体死亡。然而，有一种叫做赫里福牛的，遇到狂风暴雪时，它们则是肩并肩、头并头地一起面对暴风雪的肆虐，出乎人们意料的，它们的死亡几率反而大幅降低，损失也减到最小。,可编辑,30,某企业是一家大型国有企业，其组织结构为直线职能型。即主要有按职能划分的各个部门。如设计科、采购科、销售科、检验科、工艺科，和各个生产车间构成的。你认为在发生什么情况时，该企业的组织结构最需要调整？A 重大人

15、事变动，如更换了总经理B 应上级政府的要求，要“减员增效”C 外部竞争环境恶化D 企业规模大幅扩大 答案：C,可编辑,31,第二节 横向组织,一、部门化的定义 二、部门化的原则 三、组织部门化的形式,可编辑,32,一、部门化的定义,（一）产生原因： 组织设计的实质就是按照劳动分工原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的一致性。 协调的有效方法就是部门化。 （二）定义： 即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,可编辑,33,二、部门化的原则,（一）因事设职和因人设职相结合的原

16、则 1、因事设职事事有人做 2、因人设职人尽其能、人尽其用 讨论： 企业应该“人人有事做还是事事有人做” （二）分工与协作相结合原则 （三）精简高效的部门设计原则,可编辑,34,三、组织部门化的形式,（一）职能部门化： 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点是：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。 缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效。,可编辑,35,（二）产品或服务部门化： 产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。 优

17、点是：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。 缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。,可编辑,36,（三）地域部门化： 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养。 缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。,可编辑,37,（四）顾客部门化： 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。 缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。,可编辑,38,（五）流程部门化： 流

18、程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。 缺点是部门间的协作较困难。,可编辑,39,（六）人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。 （七）时间部门化 它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。 （八）设备部门化。 按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等,可编辑,40,进入90年代，有两个倾向较为普遍： 第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。 第二，坚固的职能性部门被

19、跨越传统部门界限的工作团队所替代。 在很多的情况下,常常采用混合的方法进行部门化,即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法。 如大学里设置的教务处、科研处、财务处等部门是按照职能为部门划分标志的，而本生部、硕士生部、博士生部等的设置又是按照产品为部门划分标志的。,可编辑,41,第三节 纵向组织,一、组织层次与管理幅度 二、组织层次与集分权 三、组织层级与授权 四、组织层级化与结构有机化,可编辑,42,一、组织层次与管理幅度,（一）定义： 1、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。 2、管理层次是指组织中职位等级的数目。 组织层次V

20、S管理层次 组织层次=管理层次+1（操作层） （二）两者的关系 组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系,可编辑,43,管理幅度的实践,人类很早以前就开始了管理幅度(Span of Control)思想的实践。圣经中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父

21、的建议，顺利地完成了出走的任务。,可编辑,44,锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员（16） 管理人员（14） =1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）锥形组织结构（）扁平式组织结构,可编辑,45,（三）两种典型的组织结构形态 1、扁平型组织结构 （管理幅度大，管理层级少） 优点： 管理所需的管理人员少，管理费用开支低。 管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。 缺点： 管理跨度宽也可能降低组织的有效性；管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同

22、级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。,可编辑,46,2、锥型组织结构 （管理幅度小，管理层级多） 优点： 具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制 缺点： 不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。,可编辑,47,中国古代名相管仲治理齐国时，指定30户为一邑，每一邑设一司官；10邑为一卒，每卒设一卒师；10卒设一乡，每乡设一乡师；3乡为一县，每县设一县师；10县为一署，每署设一大夫；全国共5署，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形式，其管理层次为多少? A. 直线制，管理层次

23、为7。 B直线制，管理层次为8。 C直线职能制，管理层次为7。 D直线职能制，管理层次为8。 答案：A,可编辑,48,（四）影响管理幅度的因素： 1、管理工作的内容和性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况 经验表明： 在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是48人； 而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为815人,可编辑,49,可编辑,50,20世纪初期，美国将军伊恩汉密尔登(Ian Hamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3

24、个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩汉密尔登最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。 亨利法约尔指出,合适的管理幅度应该是最高经理管理45名部门经理，部门经理管理23名管理人员，管理人员管理24名工长，工长管理2530名工人。,合适的管理幅度,可编辑,51,例：在一个组织结构呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描述(与中层管理相比)，哪一种是恰当的？A.管理难度与管理幅度都较小B.管理难度较小，但管理幅度较大C.管理难度较大，但管理幅度较小D.管理难度与管理幅度都较大 答案：C,可编辑,52,二、组织层次与集分权,（一）权力： 影响别人的

25、能力 1、来源：,可编辑,53,如何使权力变大？,可编辑,54,2、形式 直线职权： 管理者直接指导下属工作的职权。 职能职权： 有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下在一定的范围内行使某种职权。 参谋职权： 是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。,可编辑,55,三种职权比较,可编辑,56,（二）集权与分权 1、定义： 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 2、判断集分权的标志： 决策的数量 决策的重要性 决策的影响面 决策的审核,可编辑,57

26、,作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好境不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是：A.今天企业中出现了紧急情况B.王晶可能比较集权C.企业中的其他管理者都不能负起责任来D.企业中没有良好的计划 答案：B,可编辑,58,、过分集权的弊端 降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 降低组织

27、成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。,可编辑,59,4、影响组织分权的因素：,可编辑,60,三、组织层级与授权,（一）授权： 授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。 上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 授权分权；授权授责；授权分工,可编辑,61,艾森豪威尔的两个故事给蒋“总统”祝寿,艾森豪威尔就任哥伦比亚大学的校长后,同意该校的副校长的建议,每天约各院系的负责人3人来谈。但他见了十几个人就感到很累,得知需要见面汇报的有63人后大叫道：“天啦,太多了,太多了！你知道,我过去做盟军统帅时,只接见我直接指挥的3个将

28、领,其他的就由他们管,我完全信任他们。如果63人个个来谈,既浪费双方的时间,又有许多是我不懂的,加上我又无法细心听,作用不大。你帮我定的那个日程,是不是取消呢？”副校长觉得艾森豪威尔讲得很有道理,中断了各院系负责人的汇报活动。 艾森豪威尔的第一个故事旨在告诉蒋介石：作为台湾的最高领导人,应将主要时间、精力放在考虑大事方面,不要对下面管得太死、太多、太细,管细管多了反而管不了。要充分信任自己的部下,发挥大家、特别是直接部下的积极性,放手让部下去做事。,可编辑,62,一次艾氏正在高尔夫球场打球时,白宫总统助理亚丹士突然送一急电给艾森豪威尔批示。亚丹土当时拟了两种意见,一种是总统许可,一种是不许可。

29、艾森豪威尔看了后,一时拿不定主意,在两种意见上都签了同意的意见。之后,艾森豪威尔觉得这样不妥,又加上一句话：“请狄查（副总统尼克松）替我挑一个吧。”艾森豪威尔批了之后,叫人将急件马上送回白宫,他则在场上继续打球。 这个故事的目的是告诉蒋：个人的智慧毕竟有限,不懂、不会干的事情,要让那些有智慧、懂行、会干的人去干,“总统”虽然高高在上,但并不是圣人,世上的事情不一定样样都懂,样样都会,不能什么事情都过问,都包揽,更不能认为自己什么都比别人强,自己考虑的都对,对手下、别人,要信任、放心。,可编辑,63,（二）有效授权的要素 授之以鱼，不如授之以渔 1、信息共享 2、提高授权对象的知识与技能 3、充

30、分放权 4、奖励绩效 （三）授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则,可编辑,64,可编辑,65,刘邦为什么能成为弱势大赢家？,陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本史记，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为令人深思。”刘备接过书，翻到淮阴侯列传一节，上面写道： 上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天

31、下，全在将将二字！” 陈登说：“将将二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的艺术。”,可编辑,66,子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，

32、正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。,可编辑,67,四、组织层级化与结构有机化,（一）几种典型的组织结构： 1、职能型结构 2、直线型结构 3、直线职能型结构 4、事业部型结构 5、矩阵型结构 6、动态网络型结构 7、任务小组和委员会结构,可编辑,68,(一)直线制,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复

33、杂职能。 4适用 适用于小型组织。,图4.1 直线制组织结构形式,可编辑,69,(二)职能制,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点 破坏统一指挥原则。 4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图4.2 职能制组织结构形式,可编辑,70,（三）直线职能制,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直

34、线人员与参谋人员关系难协调。 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,图4.3 直线职能制组织结构形式,可编辑,71,（四）事业部制,1事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。,可编辑,72,图4.4 事业部制组织结构形式,可编辑,73,（五）矩阵制,

35、1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点。破坏命令统一原则。 4适用。 主要适用于突击性、临时性任务。,可编辑,74,（六）委员会制,1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 3优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 4缺点。委员会组织决策速度慢；可

36、能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,可编辑,75,（七）网络型组织结构,网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。,可编辑,76,集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事,可编辑,77,团队式组织结构,可编辑,78,（二)组织及其结构的发展趋势,柔性组织（有机式组织） 扁平化的网络结构趋势,可编辑,79,机械式组织 vs. 有机式组织,机械式组织： 科层制、官僚制； 高度分工、正式化和集权的组织结构。 有机式组织（柔性组织）：

37、特殊式、适应式； 低度分工、非正式化和分权的组织结构。,可编辑,80,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构 扁平的结构,机械式,可编辑,81,职能制 直线职能制 事业部制,直线制 距阵制 网络型组织结构 团队结构,机械式,可编辑,82,直线与参谋,（一）直线职权、参谋职权及其相互关系 直线关系：本质上是指挥和命令的关系， 直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力； 参谋关系则是一种服务和协助的关系， 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力； 直线机构： 对组织目标的实现负

38、有直接责任的部门； 参谋机构： 协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。,可编辑,83,（二）参谋职权的类别 建议权； 强制协商权； 共同决定权； 职能职权。 （三）直线与参谋的矛盾： 统一指挥 （四）正确发挥参谋的作用 ： 专家委员会,可编辑,84,谁拥有权力,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成 这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工,可编辑,85,作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员