麦肯锡方法论发现和分析解决问题的七个步骤.ppt

1、7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING解決問題的基本方法七步成詩,麥肯錫方法論,專題實作：補充教材,在說麥肯錫方法之前,全球型管理顧問公司，營運重點是提供公私部門的高階管理層級人士正確的解決方案(Business Solutions)，對象是全世界的領導企業、各國政府和專門機構等 自1966年以來成為各大商學院和企業管理碩士(MBA)畢業生最希望服務的企業第1或第2名 麥肯錫以企業的形式，組織為公司，營運上則以合夥制度來發揮效率 其CEO（公司領導人）的任期為3年1屆，由公司的資深合夥人（即董事）所票選出，當中有些人是扮演著監督角色的外部董事，

2、麥肯錫也因此建立 了不進則退的員工發展藍圖，即所有顧問都必須在公司的發展策略上，在一定的期限內，不斷地提高所負責的業務範圍。反之，則會離開員工的行列。 迄今麥肯錫在全球51國中有90處事務所，雇有逾8,000名的顧問。客戶包括了世界前5大公司、Fortune 1000前2/3的行號、政府、非營利組織等，並且獲得其中70%以上的客戶列為最滿意的管理顧問公司,維基百科 ： /zh-tw麥肯錫公司,Source: The McKinsey Mind, 2001,2,肯錫問題解決模型,3,“善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能

3、獲得這種能力。 有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。”,有關解決問題常見的迷思,“解決問題的高手是天生的，而不是培養出來的。 有的人生來就有這個天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創造能力.是教不出來的。”,迷思,事實,4,解決問題的七個步驟,陳述定義問題,分解結構化問題 (問題樹),排序問題去掉所有非關 鍵問題(漏斗法),制定詳細的 工作計畫及時程表,進行關鍵分析,彙整資料結果綜合調查結果， 並建構論證,提供建議 講述來龍去脈：在 溝通檔中將資料 及論證聯繫起來,一週解答， 然後再來,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,5,第一步-

4、陳述問題,清晰地陳述要解決的問題,清晰陳述問題的特點 一個主導性的問題或確定的假設 具體，且不籠統 有內容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張) 可行動的 以決策者下一步所需的行動為重點,6,首要之務是對問題的準確瞭解,陳述問題的實例-公共圖書館,公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供資訊服務的問題,評價,圖書館是否應努力改善對會員的服務？,能否採取不同的圖書館管理方法以改善對會員的服務？,圖書館有哪些改善會員服務的可能？是通過延長時間，更好地選擇書刊，還是在現有的預算內改善編輯目錄使借閱更加容易？,事實的陳述,無可爭議,太空泛,具體，可行動的,問題,8,其他方面-問題的背景情況,1.決策者,4

5、.成功的標準,2.影響決策者的主要因素,5.主要衡量標準,3.解決問題的時間,6.所需的準確度,哪些是他們比較關心的問題？ 你如何解決互相衝突的問題？,決策者如何判斷是否成功地解決了問題？ 他/她所關心的是什麼？,哪些是你的聽眾？,哪些是衡量成功的主要變數？,多快需要找出解答？,需要何種準確度？,9,問題背景情況的實例-公共圖書館,1.決策者,4.成功的標準,2.影響決策者的主要因素,5.主要衡量標準,3.解決問題的時間安排,6.所需的準確度,圖書館館長 12個月後需再由市長續聘並由理事會批准 已任職7年 市長 將在9個月後重新選舉，並面臨著需增加賦稅但沒有提供足夠服務的壓力,改革必須同圖書館

6、的使命一致 改革計畫必須可在6個月內實施 改善成果必須在6個月內可以衡量並有所顯現 因為圖書館的工作人員是主要的改革實施者，所以他們必須支持改革,圖書館館長 理事會 市長,不超出預算 客戶滿意度調查結果有所改善 發給市長、報紙或圖書館長的表揚信,必須在6個月內進行改善，所以必須在2月內解決問題,對所需變革種類的強有力的指導比細節的精確度更為重要 但不能超出預算,10,關心聽眾所急,11,“傑瑞，我根據一個人所穿的鞋來對他進行評判。”,一定要考慮到決策者的主要標準,12,注意多快需要答案,13,步驟2-分解問題,邏輯樹,問題陳述,問題/假設1,問題/假設2,問題/假設3,分支問題,分支問題,分支

7、問題,分支問題,分支問題,分支問題,邏輯樹的三種類型,類型,描述,推論的成份,首先定義問題，再將問題分成不同的部分,先給出解決問題的假設方案，然後舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設,列出關鍵問題，使之能用是或否來回答，然後按照需採取之相應行動的邏輯順序排列,推論,以假設 為主,問題圖,利用推論及假設為主的邏輯樹來找出問題 邏輯樹的末梢以問句形式結束,利用問題圖來找出選擇方案，通常在專案後段程式使用,行動、主張、標準、問題、話題,原因,？,？,什麼/ 如何,原因,是,否,推論式的邏輯樹舉例-公共圖書館,圖書館如何能在不超出現有預算的情況下，通過延長時間，選擇更好書刊或者改進借閱現有材料的方法

8、來改善服務？,為什麼業績變差？ 不採取行動能否改變？,延長開館時間能否有重要的改善機會？,通過更好地選擇書籍/刊物能否改善業績？,使借閱現有材料更方便能否改善業績？,圖書館書刊材料的收集工作有改變嗎？ 圖書館員工有改變嗎？ 圖書館的佈置改變了嗎？ 圖書館的借閱程式有改變嗎？,晚上時間延長？ 週末時間延長？ 週末提早開館？,準備更多的當代小說？ 不同的專題？ 更多的精裝而非平裝書？,目前圖書館的佈置是否最理想？ 讀者是否非常瞭解如何借閱資料？ 是否備有回答問題的服務？,16,切勿低估協作與團隊合作對解決問題的價值,17,步驟3-淘汰非關鍵的問題,淘汰的問題,問題陳述,問題1,問題2,問題3,經常

9、反復推敲過程中的第一步 假設/理論及資料之間的來回穿梭 使用80/20的思考方式 重點努力解決最重要的問題 不僅要常問“那又會怎樣”.而且還要問你忘了什麼 進行一項較困難的研究分析時淘汰非關鍵性問題是掌握合理生活方式的關鍵,問題4,步驟4-制定詳細的工作計畫,問題 從邏輯樹中最後一點(或葉)開始 重要議題和未解決議題定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動 確定每個議題都儘量具體明確 必要時進一步細分,假設 假設是對可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因 列舉假設可用 前線想法 自我想法 同事間想法 小組組員之間討論 琢磨假設 重新調整分析議題的先後順序,分析工作 分析

10、是對檢討假設或不成立之模式的說明，目的是要解決問題 決定決策過程 決定分析深度 簡單案例 複雜的說明,來源 指出分析資料可能出處 尋求可用的既有資料 決定用何種分析方法,職責/時間安排 說明負責搜集資料或分析工作的人 決定搜集資料與做分析的人 決定時間表、工作段落,最終產品 說明診斷後的結果 畫草圖 寫出診斷的前因後果,定義,行動,19,詳細的工作計畫-公共圖書館實例,問題 為什麼業績下降？,假設 新圖書館大樓重新安排了圖書館藏書的位置,分析工作 搬家前後圖書館的平面圖例 分析使用情況，進出館的模式，走動的距離，所用路途 分析顧客抱怨的根本原因,來源 圖書館平面圖、藍圖 發行量記錄 進出館人次

11、 抱怨圖書館記錄 圖書館的步行路程 重點客戶群,職責/時間安排 張三8/31 李四9/6 王二9/2,20,工作計畫的最佳做法,提早 經常 具體 綜合 里程碑,不要等待資料搜集完畢才開始工作 隨著反復仔細分析資料而修改、補充或改善工作計畫 具體分析，尋找具體來源 同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設 有序地工作-使用80/20方法按時交付,21,有條不紊的及早規劃工作計畫對解決問題大有幫助,“哇！不對！”,22,步驟5-進行關鍵分析,原則 以假設和最終產品為導向 經常反復地進行假設和資料分析 盡可能地簡化分析 仔細分析之前估算其重要性 使用80/20及簡便的思維方法 從專家那裡得到資料 對新資

12、料採取靈活態度 同專案小組共用良計 對困難有所準備 勇於創新,評注 不要只拘泥於數字-要題問“我要回答什麼問題？” 不要繞圈子 不輕言使用大的線性計畫之類的工具 開闊視野，不要見樹不見林 別鑽牛角尖 經常給出比“圖書館資料”更清晰的指導方向 記住假設也是會被推翻 檢驗你的觀點 眼光放遠，探照前路 尋找突破性觀點,23,盡可能選擇簡便的問題解決方式,24,並避免複雜，間接或推論的方法,25,對準夠精確的目標即可，不需完美,26,尋找明顯事物,27,一定要充分利用其他人的經驗,28,並設法找專家來導引你的分析工作,29,進行檢查以保證結論同事實相符,30,隨著跡象的增多，準備重新修改你的假設,31

13、,放眼未來，迎接分析方面將遇到的困難,32,同專案小組共用良計,33,永遠尋找開創性的方法,34,仔細將你的工作紀錄成檔,步驟6-綜合分析調查結果，並建立論證,使用情況複雜性解決方法,情況,複雜性,解決方法,陳述問題在當下的情況,將困難之處詳細列出以改善情況,列出可能的解決途徑,或者,金字塔結構,主要結論,子論點,子論點,輔助資料,輔助資料,輔助資料,輔助資料,問題,或選擇方案樹狀圖,問題,問題,行動1,行動2,行動3,行動4,是,否,是,否,論證實例-公共圖書館,儘管圖書館在社區裡的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料,圖書館的新樓同舊樓截然不同 放書的架子是固定的，不象

14、舊樓的架子那樣可以移動 而且，因為新樓佔用了資金，後兩年沒有改造資金,圖書館應當 將常用的圖書館資料(例如旅遊用書，神秘、推理方面的書籍)放在圖書館的前端 開始一項普遍的宣導計畫來告訴使用者新館的平面佈置 將今後6個月買新書的資金轉用於購置各處的標誌及使用指南,情況,複雜性,解決方法,37,供專案小組討論和修改的金字塔式論證架構-公共圖書館實例,儘管圖書館在社區裡 的地位不錯，但是越 來越多的人抱怨不能 從圖書館得到所需的 資料,儘管圖書館以往同社區有著良好的關係，但目前收到很多的抱怨,圖書館應立即採取行動，但苦於經費的限制,主要有三項行動可以減少抱怨,同以往相 比，現在 收到的抱 怨是以前 的四倍,投訴主要是因為很難得到旅遊用書，及有關神 秘、推理方面的書籍,越來越多 的不滿已 引起媒體 的關注,抱怨大多 是因為蓋 新樓所帶 來得變化,未來兩年 內設有資 本支出的 預算,將常用資 料搬到圖 書館的前 面,開始一項 普遍的宣 導計畫， 告訴使用 者新設施 的位置,將購買新 書的資金 用做前面 所提措施 所需的資 金,38,選擇方案樹狀圖實例-公共圖書館,未來半年內圖書館能否改善讀者