理念、技术和方法、工具-- 有机整合管理IT项目.ppt

1、1,理念、技术和方法、工具-有机整合管理IT项目,“做正确的项目, 把项目做正确”,2,一个篮球明星的话,常言到:做事的方式有对有错。你可能每天练习8小时的投篮，但是如果你的投篮技术动作是错误的，那么，你就将成为一个擅长于错误动作的投篮人。 不论做什么事，掌握好基本功，你的水平就会提高。 迈克尔 乔丹,3,项目管理ABC,4,调研 期间,实施 期间,运行 期间,商务,预算,技术,项目生命期,5,识别 机会,商务 判断,证明 可行性,权衡特性/ 收益,管理 供应商,管理 符合性,管理持续 提高,决定 价值,调研期间,实施期间,运行期间,值得做吗?,努力增值了吗?,对努力的结果感到满意吗?,商务层

2、面,6,决定资源 有效性,估算成本 (概算),制定预算,管理支出,控制预算,管理储备,管理价值,验证投资 回报率,调研期间,实施期间,运行期间,我们资金能承担吗?,财务状况在计划范围之内吗?,物有所值吗?,预算层面,7,收集需求及运行环境,定义方案 需求,定义概念和验证方案,制定详细规范和详细建造文件,采购、建造,集成、验证和确认,提供技术 支持,失效与处理,调研期间,实施期间,运行期间,问题和解决方案是什么?,如何做以及如何验证?,客户满意吗?,技术层面,8,项目管理知识经典-PMBOK,9个知识领域 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 综合管

3、理,5个过程组,9,项目经理修炼指南-PMCDF,使得能够发展绩效,为项目绩效 提供技术 技能,为项目绩效 提供人的 技能,PM知识能力维,PM个人能力维,PM绩效能力维,10,人员：人力因素极大地影响着生产效率。包括项目团队成员选择、项目的组织结构和人员激励 过程：过程包括管理方法学和技术方法学 产品：产品是以一个自我完善的方式定义形成 技术：技术促成开发实现，或者阻碍开发人员实现的东西,IT项目的4个纬度,11,IT项目成功的“秘方”,高层领导的支持 18% 用户全程参与16% 清楚的商务目标14% 富有经验的项目经理12% 范围最小化10% 标准基础设施8% 稳定的基础层次需求6% 正式

4、的方法论6% 可靠的估算5% 其他5%,继续,12,需求质量是项目成功的关键,Gerald M. Weinberg 在他对于三个客户的软件开发项目的内部研究中得出相同的结论： 对于项目中的严重质量问题： 出在编写代码期间的问题所占百分比最小 出在需求期间的问题所占的百分比最大,13,实际的需求与理解到的需求,实际的需求,14,建议的需求确定过程,最终需求,15,加强型需求模型,分析,收集,分析和 澄清,高层次 设计,审查商议 推敲,按优先级 分类,创建 系统,设置 优先准则,用户 工程师 项目经理 。,核准需求,需求发布N,需求发布2,需求发布1,使用 系统,客户,粗糙需求,候选需求,需求想法

5、,有可能性,价值观念,系统发布,拒绝,难实现,用户反馈,调查/面谈。,实践,实践,16,获取需求的准则,完整性：每个需求都要识别出来 唯一性：每个需求保证是唯一的 验证性：每个需求必须是可以被验证的或被评估的 动态性：要包括状态变化的需求和常规的需求 要包括来自合同审查中提出的问题或需求 要考虑项目的类别（产品、服务和文档）,返回,17,项目管理的要素关系,项目批准,范围,费用,时间,质量,组织,风险,18,活动持续 时间估计,活动排序,进度表 制定,活动资 源估算,制作工作 分解结构,采购规划,费用预算,人力资源 规划,质量规划,沟通规划,发包规划,风险应对 规划,费用估算,风险管理 规划,

6、风险识别,执行过程组,收尾过程组,启动过程组,监 控 过 程 组,规划过程组,19,项目计划和控制系统,20,2 级,1 级,3 级,示例,21,工作&职能部门-责任矩阵,22,工作&费用-科目矩阵,23,工作&风险-风险矩阵,24,工作&合同-合同矩阵,25,26,企业项目分解结构EPS,1 科电集团项目 1.1 航空仪表项目 1.1.1 飞船仪表 1.1.2 火箭仪表 1.2 传媒项目 1.2.1 发送设备 1.2.2 节目制作,28,案例练习,按下列数据计算项目总工期，并找出影响项目工期的任务,29,风险的管理的五层次,风险管理工作就是在风险成为影响项目成功的威胁之前识别、着手处理，并消

7、除风险的源头。可以在五个层次上定位、管理风险。 1. 事后处理型亡羊补牢模式。风险已经发生，并造成了影响后，迅速对于风险做善后处理 2. 危机管理型救火模式。即在风险出现时迅速做出响应，处理它们 3. 风险缓解型缓解模式。事先制定好风险发生后的补救措施，但不做任何防范，在风险发生时有对策 4. 事先预防型预防模式。将风险识别与风险防范作为项目管理的一部分加以规划和执行 5. 消灭根源型彻底模式。识别和消除可能产生风险的根源,30,风险管理过程,1. 风险识别,3. 计划风险应对措施,减少风险概率和/或危害程度 通过消除源头或因果关系避免风险 将风险转让给其他方 如果在该阶段对风险采取行动不划算

8、就接受它 如果风险已发生就将措施撤回 确定采取行动需要什么资源 与管理层和客户共同对风险应对措施进行审查和同意 将一致同意的应对措施纳入到进度计划中,怎样才能降低风险?,2. 风险评估,发生的概率 对进度计划、成本和性能质量的影响 风险影响的第一阶段 对项目产生影响的主要领域 负责管理风险的组织 谁是最合适的风险承担人 分别对风险进行管理,风险多大？该谁负责?,专题的风险识别,软件开发潜在风险列表 商务方面的风险 合同方面的风险 客户方面的风险 最终用户方面的风险 验收接受方面的风险 功能需求方面的风险 工具和方法方面的风险 技术需求方面的风险 执行/可靠性/可用性/可维护性方面的风险 项目计

9、划方面的风险,开发人员方面的风险 项目行政职员方面的风险 开发环境方面的风险 系统软件方面的风险 目标架构方面的风险 买进方面的风险 产品方面的风险 组织和管理方面的风险 外部环境方面的风险 设计和实现方面的风险 过程方面的风险,32,风险爆发量（风险值、严重性）,综合描述风险发生概率和风险影响的指标 计算方法: 风险值 = 风险影响 * 风险发生概率 顺序度量法 极高，高，中，低，极低 基数度量法 线形度量法：如： 0.9 / 0.7/ 0.5/ 0.3/ 0.1 非线形度量法：如： 0.8 /0.4/ 0.2 / 0.1/ 0.05 风险评估表的样例,33,项目风险定性评估,34,风险严重

10、性分析图（基数度量法）,风险值(概率*影响）,对某一目标（如成本、时间、或范围）的影响,35,风险严重性分析图（顺序度量法）,36,项目风险跟踪工具,周期性风险评估的修正 周期性文档审查 周期性的风险报告（每周前10个风险报告） 周期性减轻风险计划报告，项目计划重新编制 周期性趋势报告，偏差和例外 向高级管理的关键风险的报告 挣得值分析 关闭风险的程序 风险文档表格（ Internet 项目风险登记表）,37,项目综合评价-挣得值法,绩效衡量分析 BCWS（PV）：计划价值 BCWP（EV）：实现价值 ACWP（AC）：实际费用 ETC : 完成尚需估算 EAC : 完成时估算 SV：进度偏差

11、 SV = EV PV CV : 费用偏差 CV = EV AC SPI: 进度绩效指数 SPI = EV / PV CPI: 费用绩效指数 CPI = EV / AC CPIC: 累加CPI CPIC = EVC / ACC BAC : 完成时的PV总合 EAC: 完工时的估算费用,预测技术-计算ETC 基于新估算计算 ETC 基于非典型的偏差计算 ETC ETC = (BAC - EVc) 基于典型的偏差计算 ETC ETC = (BAC - EVc) / CPIC 预测技术-计算EAC 使用新估算来计算 EAC EAC = ACC+ETC 使用剩余预算计算EAC EAC = AC + BAC - EV 使用CPIC计算