业务流程设计与优化.ppt

1、,2 业务流程设计与优化,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,流程设计演练游戏,思考,什么是流程？,两个关键词,流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？,流程是企业价值创造的机制,流程发展历史回顾,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,组织和文化的演变-大企业里的官僚和

2、呆板,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求,触目惊心的研究结果,流程的VT/ET？ 例：IBM客户信贷流程,总结：流程的作用,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,

3、流程体系识别开始于整体地观察公司,应该将组织视为一个紧密关联的流程系统,流程的分类,G.Watson将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到） 设计和开发 市场和销售 采购 生产 服务 分销 控制 支持,流程的分类,American Productivity and Quality Center(APQC)将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组: 理解市场和客户 开发愿景和策略 设计产品和服务 市场和销售 生产和交付（制造型企业） 生产和交付（服务型企业） 收款和客户服务 开发和管理人力资源 管理信息资源 管理财务和固定资产 执行环境管理 管理外部关系 管理改善和变革,流

4、程体系的层次化,流程体系文档应包括: 一个企业流程模型 (Level 0) 对每个流程的定义 (Level 1) 对关键子流程的定义 (Level 2) 对关键活动的操作规范 (Level 3),例：A公司的核心业务流程结构图(Level 0),例:A公司的产品开发流程(Level 1),例:A公司的产品发布阶段子流程(Level 2),内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的

5、流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,流程识别工作表通过驱动事件识别流程,通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程,流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）,流程有多种界定范围方式,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六

6、、如何管理流程的持续优化,流程结构化设计的三种流程图工具,逻辑流程图和物理流程图,可以用逻辑流程图描述高端的流程,高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）,识别流程中的客户接触点,流程

7、图的活动框,流程图的活动与角色的匹配关系,同一时间发生的活动垂直排列,活动之间的逻辑关系,流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式,定义流程的时间轴,流程图流程管理符号,流程管理符号图例,流程管理符号图例,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,业务流程建设按变革

8、的程度可分为三个层次,业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,BPI（业务流程优化）的步骤,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施

9、优化是否有较大的困难,确定优化的目标,运用工具，收集相关信息,分两步走的目标确定程序,分两步走的目标确定程序,组建流程优化团队,通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。,思考：谁来当项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和供应商,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未

10、来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,收集信息的步骤,任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持,对流程进行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管和单元主管 工作流调查和数据收集,对流程进行框架性的理解,案例：客户故障问题处理流程,流程关键KPI： 1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度,流程主管图,XYZ业务领域,流程A,流程B,流程C,流程D,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人2,人2,人2,流程主管/单元主管识别图（费用报销流程）,费用

11、报销,$,$,M. Bucks,总部办公会计经理,实地会计经理,M. Bucks,J.Joe,财务总监,高层流程主管,分支流程主管,总部办公报销主管,实地报销主管,支票开立,支票获取,支票申请,支票发放,支票获取,单元主管,访谈流程主管,谈什么？,验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表,流程概况表,例：费用报销流程概况表,例：费用报销流程概况表（续）,接上页,访谈单元主管,谈什么？,发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体

12、系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,为什么要了解现状流程（As-Is Process),思考：能否跳过这一步？,了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,创建故事板 选择一个墙

13、上可以张帖的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,面谈的基本规则,通过与雇员代表面谈，来完善故事板,借力 安排充足的时间

14、安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）,创建现状流程模型的面谈问题,面谈时关键的问题,您执行的活动是什么? 是什么驱动这些活动开始执行? 是谁（角色）提供活动的输入? 您的下一个接口环节（角色）是谁? 活动的排列顺序如何, 活动所花的时间如何？ 活动的成本如何? 还有其他人涉及这些活动吗? 活动的名称是否能反应其内涵? 是否显示了所有的输出? 活动执行完了如何传到下一个环节?,综合面谈结果，建立现状流程模型,创建现状流程模型的难点,应该如何应对这些困难呢？,缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本,

15、内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,评估是基于部分现状、部分未来,了解现状流程,设计未来流程,评估现状,评估时两类流程都考虑,流程现状评估和分析的关键步骤,关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估,确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致 引导流程的

16、初始评估,确定流程的关键绩效指标（KPI）,案例：批准客户信贷申请流程,引导流程的初始评估,流程初始评估的标准：顾客满意、周期,流程初始评估的标准：返工/缺陷 、成本,流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用,流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理,流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向,关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象,关键步骤之三：制订流程的初步决策,关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点,AdeltaT分析法（流程时间分析）,基于活动的成本分析（ABC法）,案例:市场老版本物料处理流程优化,案例背景,先来审视一下整个处理流程,问题,在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是

17、非增值活动呢？,这21个活动所占用的时间,四类活动所耗费时间的比较,操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例,再来审视一下变卖收益与处理成本的比较,思考：如何重设计此流程？,通过审视最佳实践来获取灵感,通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据 通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 www.best-in-,搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。,关键步骤之五：根据流程使能器进行评估,工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程,关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）,关键步骤之七：集成评估结果,内容,一、关注流程、关注顾客 二

18、、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,设计未来流程的步骤,集成评估期的关键材料 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程,集成评估期的关键材料,回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议,应用流程重设计技巧消除流程中非增值

19、性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用挑战流程,识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,评估和选择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响？ 是否是“Quick win”? 新流程中每

20、个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？ 流程中单个活动是否是“充实的”？,以下是一些判断原则：,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,管理软件包（如E

21、RP等）是为业务流程设计的集成的系统。,解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关键。,集成软件包的实施 将影响一个公司的人员、业务流程和技术,如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是什么?,在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地铺一条牛路,在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性,真正的回报来自业务变革而不是技术变革,标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流程定义和变革管理要解决大部分问题,管理软件包往往是集成的，成功地实施ERP是要达到所有相关的功能一起协调运作。,通过集成传统上松散结合的项目（重整工程、IT咨询和

22、变革管理），可以获得实际的利益。,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化,实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性,变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要,比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通,因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变革间的负面影响,变革管理主要关注于转变中的人的问题,人的问题划分为8个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的,变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的框架引导,变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用，但不同的阶段会有相应的重点,如何获取领导的支持,项目团队的建立,团队开发活动应该支持项目管理团队在一个变革项目中执行所有关键角色,沟通交流贯穿于变革的全过程,组织系统校正,在整个组织设计要素范围内，关注点是使变革与组织结构、职责设计、文化和绩效管理相结合,特定的“文化”差距导致文化变革策略的发展，这将会长期支持变革,