人力资源管理2 工作岗位研.ppt

1、人力资源管理 第二章 工作岗位研究,一 概述,个人与上级对工作理解的差异,案例： “有事找领导”,“有事找领导”意指你有什么事情要先跟领导讲，让领导安排，我无权做主。事情无论大小都要经过经理，没有领导的指示，员工不给办理，或者不敢办理。 员工的工作都由经理安排，经理每周一口头安排，周末检查。经理遵循着安排、监督、检查进程的管理顺序，员工遵循接受任务、完成工作、汇报工作的程序，一成不变。,这种现状导致形成员工的官僚习性，推诿扯皮的不良习性不断蔓延。问题存在的根本原因是没有职位说明书。 问题根本的解决之道还是要从职位说明书做起，为员工订立职位说明书，用职位说明书管理员工。给员工一份工作的同时，一定

2、要给他们一份内容详尽、职责明确，流程清晰，富有生命力的职位说明书，这不但是有利于管理，更是对员工的负责。,1 基本术语,1.1 岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分级分类活动的总称。 1.2 岗位：职位。在一定时间内，组织要求个体完成的一组职责。 有多少职位，就应该有多少员工。,工作职责指由组织成员担负的一项或多项工作任务的集合。它一般表现为工作任务。 工作任务指为了达到组织目的所进行的工作活动，表现为工作要素的集合。所以它总是工作要素。如打字员打印一份文件。 工作要素指工作活动的最小动作单位，又叫行动。它包含三层意思：细分和描述工作内容的最小元素；工作中所包含的身体动作；任何工作活动都涉及的

3、一般特征，如工作环境、条件等。,基本术语2,1.3 职务是同类职位的总称，指一组重要责任相似的职位。 1.4 职业是人们能够稳定地从事的有报酬工作及由此获得的社会角色。,基本术语3,1.5 工作分析又叫岗位分析，是对企业岗位进行系统分析研究并制定出工作说明和岗位规范的系统过程。 工作分析是人力资源管理的基础，主要回答：该岗位的职责、工作条件以及对入职者的要求。即从7个方面开展调查研究：工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)、为何这样做(Why)、服务对象（for Who），然后再将该职位的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。

4、工作分析是针对岗位的，不是针对人的。,基本术语4,1.6 工作说明书是对与某岗位有关事项所作的统一规定。包括岗位名称、工作范围和职责、目标和权限、与其他岗位关系、聘用条件、工作条件、工作环境、考核标准等。 1.7 岗位规范（工作描述）指根据岗位分析的结果，对某岗位所作的职务要求，又叫任职资格。包括能级、生理要求、心理要求等。,基本术语5,1.8 岗位评定（工作评价）是对岗位的劳动强度、劳动环境、工作责任、任职条件进行的测定、评比和估价，表明该岗位对企业的相对价值。 也是针对岗位的研究，主要回答：本岗位的价值大小；对组织而言，它的重要程度如何。它主要用于薪酬管理。 1.9 岗位分级分类是指对企业

5、岗位进行多层次划分。美国1923年就制定了职位分类法。 1.10 岗位调查是收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。目的是提供资料。,2 工作分析的意义,招工选任、人事考核、核算成本的前提； 培训、确定责任制的依据； 合理奖酬的保证； 研究人力资源管理的基础。,3 岗位研究的原则,系统：岗位放在系统中研究。 能级：各个岗位的能量等级。 优化：选择达到优化的方法。 标准化。,二 工作分析的程序,1 分析前的准备阶段：确定目的、成立小组、建立联系、规范用语（凡例）。 2 设计工作分析方案阶段： 3 信息收集和分析阶段： 4 分析结果的描述阶段：整理信息、编写文件。,三 岗位调查的方法1 工作实践法,

6、参与法是工作分析人员通过直接参与某项工作进行岗位调查的方法。 适用于短期内可以掌握的工作，对需要大量训练、有危险、高度专业化的工作不适用。,2 观察法,观察法是指有关人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的工作运作，用文字或图表记录下来，来收集工作信息的方法。 适用于大量标准化、周期短、体力为主的工作。 种类：直接观察法、阶段观察法（适合工作周期长）、工作表演法（适合工作周期长、突发事件多的工作） 要求：事前做好充分的准备，要有观察提纲和行为标准；要取得工作者的支持和配合；实地观察和测定；观察者有实际操作经验。,3 面谈法,面谈法是通过面对面的信息交流进行岗位调查的方法。适合于脑力劳动

7、岗位。 形式：个别面谈、集体座谈 要求：按提纲、讲态度、做记录。,4 问卷法,问卷法是利用编制的问卷，要求被试者填写来获取有关工作的信息是一种快速有效的方法。效率高、收集面广。 种类：结构性问卷、开放性问卷；一般工作问卷法、指定工作问卷法。 一般工作问卷法适用于各种工作，内容有普遍性。 指定工作问卷法一张问卷只适用于一种工作。内容具有特殊性。 问卷设计的要求：将要获取的信息化为问题；每个问题目的明确，词句简洁；指导填写。,5 关键事件法,关键事件法是收集与该岗位有直接关联的关键事件进行岗位调查的方法。 随时记载关键事件（正反均记、突出、与绩效相关、 具体行为）积累素材；归纳整理，得出结论。,三

8、 岗位评价的方法,序列法（排级法）是把企业的岗位一一配对比较，进行排序。 分类法（套级法）预先制定等级标准，将各岗位与之对照，定出该岗位的等级。 因素比较法是运用可比较的因素来打乱工作岗位的界线，并以这些因素来决定岗位的价值。 评分法（计点法）是把各种因素都以点数来量化，然后根据每个岗位获得的点数来决定其相对价值。,1 序列法,趋中排序法是把对企业的相对价值最大和最小的岗位放在两端，在剩下的岗位中挑选出最大和最小的岗位放在第二位和末二位依次进行。 优点是简单、成本低；缺点是主观性大，为小企业用。,2 分类法（套级法）,标准制定： 分类：管理、技工、销售、文秘类； 分级：每类分为若干级；每类每级

9、找一个关键岗位，附上岗位说明、规格。 岗对标准。 缺点是难以进行精确对比。,3 因素比较法的具体步骤,选择可比较的因素。典型的因素有：心理素质、技能知识、生理状态、工作条件。 联系工作分析，找出基准岗位（其他岗位能与其比较而确定相对价值的一些岗位）。 确定基准岗位值。将各基准岗位的比较因素按相对基准排序，为各基准岗位的可比较因素分配值，各因素值之和为其价值。 制定因素比较表。 根据因素比较表，确定非基准岗位值。 特点是运用与工作有关的因素来作为评价的基础。,4 评分法,步骤是：确定关键因素。如：技能、努力、责任、工作条件。 确定关键因素的子因素。 确定每个子因素的等级，规定每个等级的标准，规定

10、每个子因素的权重。 制定点数计算表。 计算每个岗位的点数。,权重（10分）分成法,把各因素两两比较按重要性分别计分，求出累计得分，最后求出各因素的权重。 某单位岗位的要素是劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境，各要素的权重如表。,四 岗位分类,要求：结构合理、以事为据、差别适度、留有余地。 步骤： 横向分类：根据岗位的性质将全部岗位划分为若干大类。 纵向分层：划分岗级、统一岗等。 制定规范。 建立企业岗位分类图表。,案例：工作职责分歧,一个车工把大量的液体洒在车床周围的地板上。车间主任让他清扫干净，他拒绝执行。理由是工作说明书没有清扫的条文。车间主任找来一名服务工清扫。服务工同样拒绝，理由是工作说明书没有包括这一类工作。车间主任强迫他干了。他干完后立即向