6σ质量管理理念方法.ppt

1、6质量管理理念与方法,介绍和了解以下内容:,1.什么是6质量管理？ 2.如何实施6管理？ 3.6管理与其他管理方法、体系关系是什么？,一、 6质量管理1. 6 管理的来源,6管理（六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准偏差”，即数据的分散程度 ）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导

2、下的通用电气公司（GE）。,20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。,2. 6管理的工程背景产品质量的持续改进,减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素 波动=0:连续改进的最终目标 =0，无穷远处的目标, 永远达不到 因为随机因素永远存在 只能减少不能根除 向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法,产品质量连续改进提高的工程统计描述,连续质量改进,质量连续改进提高的工程背景,减少波动 提高质量降低质量损失降低成本 连续减少波动 连续改进质量 连续降低质量损失 连续降低成本 连续全面质量改进,六西格玛究竟是什么？,统计领域的六西格玛： 1 = 30%

3、3 = 93.32% 3.8 = 99% 4 = 99.37% 6 = 99.99966%,管理领域的六西格玛： 是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具 是一种以客户为中心的理念 是一个赢得竞争力的管理系统,你选那一个供货商 A? B? 答案是A! A的素质高于B,6计数值质量特性的意义与ppm值,ppmParts Per Million 百万分之一,在整个企业流程中，6 是指每百万个机会当中缺陷率 或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采 购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、 维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等

4、。流程的长期值与不良品率有如下关系：,例,某航班的预计到达时间是下午500，允许在5 30之 前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点 半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为 72.5%，大约为2.1个西格玛。 如果该航班的准点率达到6 ，这意味着每一百万次飞 行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次， 这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。 所以6 的业务流程几乎是完美的。,6管理对顾客意味着什么,计量值质量特性： 假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（当采用检验来控制质量时，有这样的分布）。 第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内

5、（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。 第三批产品达到了6质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业） 对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1 也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的 话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。,6管理对顾客意味着什么,计数值质量特性： 对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个 厂家的质量水平分别是3、4、 5 和6。 A厂 3水平 （10000件产品，每件有100个小零件） B厂 4水

6、平 C厂 5水平 D厂 6水平,如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件 产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是： A厂 3水平 10件 B厂 4水平 5364件 C厂 5水平 9970件 D厂 6水平 9997件 在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍，是4 质量的1.86倍。 不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有一 处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。 这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问 题而疲于奔命。,6质量管理给我们的启示,连续质量改进的目标是波动=0，即100%落在目标值上 虽然=0可望而不可及，但是，是理想的目标 6保证了ppm

7、 3.4,或0.0018，是向着 =0 进程中的一个阶段,科技和社会进步水平决定了6! 6成为企业质量文化 6不仅用在工程过程而且也用在管理过程 向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径稳健设计为常用方法。,什么是6质量管理,“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 即： 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程 革新方法； 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利 能力的管理方式； 在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的 经营策略。 简洁定义为： 通过对组织过程的持续改进、不断提高顾客的满意程度、 降低经营成本来提升组织盈利能力

8、和竞争力水平。,3. 6管理的基本原则,真正关心顾客 以数据和事实驱动管理 对流程的关注、管理和改进 预防性的积极管理 主动管理 无边界合作 力求完美但容忍失败,实施6管理的效益,70年代 日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂 日本管理 缺陷率是原来的1/20 81年 全面顾客满意,85年 内部文件：6 机械容差设计 86年 启动6，生产率 12.3% 损失 84% 87年 全公司范围启动6管理 88年 获美国质量奖，公布6 质量 开始6 运动。,摩托罗拉 7年时间，从4提高到6 ppm从6200提高到3.4 通用电器(GE) 5年ppm从35000提高到3.4， 97年节省成本3亿美元

9、 98年节省成本7.5亿美元， 99年节省成本15亿美元 2000，6收益66亿美元,联合信号公司 8个月，ppm从120,000提高到64,000 1998年，节约6亿美元 美国德州仪器公司 7年，从4提高到5 ppm从6200提高到233,世界500强公司中的应用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB 柯达,GE 联信,康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝,摩根 福特 LG 爱立信 三星 飞利浦 美国快递 NCR,如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强 。,更多的知名和著名企业,2002

10、,6管理开展的三种途径,GE公司的前CEO杰克韦尔奇评价,6 是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最 大受益的事业。我们的目标是成为一个6 公司，这将意味 着公司的产品、服务、交易零缺陷。 6 是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用 于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底 线。 6意味着在一个过程中您能否测量出有多少 “缺陷”， 以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近 “零缺陷”。 6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它 贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品， 成为了我们的运作方式 。,麦肯锡公司的调查和研究表明 : 对一个3水平的企业来说，

11、提高一个水平可获得下 述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%30% 企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至 提升到4.8 企业均无须大的资本投入，当达到4.8 时，再提高到6 则需要增加投入，但此时产品的竞争力已 大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于 此时的投入。,二、6 在组织中的实施,摩托罗拉公司提出的“七步骤法” ： 1.找问题（Select a problem and describe it clearly） 2.研究现时生产方法（Study the Present System） 3.找出各种原因（Iden

12、tify Possible causes） 4.计划及制定解决方法（Plan and implement a solution） 5.检查效果(Evaluate effects) 6.把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 7.总结并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）,GE公司的DMAIC程序 ： D：定义（Define） M：测量（Measure） A：分析（Analyze） I：改进（Improve） C：控制（Control） 五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流

13、程的 改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。,6角色的作用,领导者 公司领导，专职副总裁 高水平理解6 承诺6的成功实现 黑带主管 领导能力 黑带的老师 全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等 要求教学和沟通技巧,黑带 6技术或业务人员 大学水平的数学基础 基础统计学知识 计算基础，统计分析软件 接受黑带主管160的课程培训和项目辅导 绿带 6项目和相应团队领导者 五天的6项目培训 项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。,在GE，200名黑带主管，800名黑带，222000职员,6中的角色,黑带大师,绿 带,项目负责人/倡导者,黑带,普通成员,6中的新角色,黑带,

14、兼职领导或成员 把6的新概念和工具带到企业日常活动中去,黑带大师,绿 带,全职服务于团队 带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员,企业第一次引入6时外聘 培训黑带 为黑带提供培训和咨询,普通成员,兼职 保证项目与企业目标的一致 监督与汇报 为团队争取资源 协调与其他六西格玛团队的矛盾,项目负责人/倡导者,6解决问题的模型DMAIC,界定问题（Define） 测量（Measure) 分析（Analyze) 改进（Improve) 控制（Control),6质量管理 相关人员参与,顾客 雇员 供应商 社会 投资者,6质量管理操作过程定义,确定正确的改进项目 测量系统 历史资料 低质量损失 顾客抱怨 返修 报废,其他选择准则 顾客利益 公司利益 综合考虑,6质量管理 操作过程测量,产品 日期 过程 姓名 上规范限 签名 下规范限 备注,检查表,6质量管理 操作过程分析,6质量管理 操作过程: 改进流程,6质量管理 操作过程: 改进方法,6质量管理 操作过程: 控制,规范化或标准化,用控制图监控， 避免偏高规范,发现新波动源,连续改进,三、6管理与其他管理方法、体系关系,6与全面质量管理（TQM）的关系 主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理