融创集团成本管理制度

1、成本管理制度第一章成本管理规定第1条总则1.所有开发项目成本管理必须明确目标成本，分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定范围内。2.项目公司应在项目初期及时了解当地政府的经费情况，充分利用各种政策和资源，寻求降低费用的方法。3.为了确保对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责控制项目目标成本。4.所有项目开发相关直接成本支出(不包括贷款利息)都要经过运营部的审查，管理费和贷款利息费用都要经过财务部的审查。5.天津市公司的销售费用支出必须经过集团运营中心的审查，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审查。6、在项目开发过程中，项目公司运营部职员持续参与各阶段的活动，统计分析项目费

2、用变化，及时纠正发现、异常费用情况，确保对项目费用的有效控制。7.对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制设计费支出不高于市场平均水平。第2条确定目标成本1、目标成本在集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营部在多个阶段开发相应的目标成本，并完成以下法规批准程序：项目投资决策阶段，集团运营中心根据方案编制投资估计，经过集团领导团队的审查和批准，用作项目总目标成本。节目设计阶段，总目标成本、计划方案、建筑方案设计，各项目公司编制目标成本表，经过集团运营中心审查，得到集团领导小组的批准，批准后，将目标成本作为项目公司的成本控制指标。施工阶段，各项目公司细分成本控制表，以各分项的项

3、目公司的成本评价标准报告集团运营中心，记录。第3条成本动态控制1.各项目公司应根据批准的成本指标，在项目开发过程的各个阶段，制定持续监控业务活动和控制成本的措施方案。2、项目公司运营部应参与和控制影响项目成本的所有业务活动，包括：设计最优化工作分包(投标)；材料和设备采购比例、限制价钱；签订合同设计变更和现场签证；合同支付等。3.项目公司运营部负责动态成本台(包括合同台、设计变更台、现场签证台)、项目财务部负责管理费支出和贷款利息费用台的建立，集团运营中心销售管理部负责天津市公司销售费用台的建立，登记、感谢实际发生费用是否在成本控制指标规定范围内。第4条成本会计和分析1、项目公司要按照项目成本

4、核算与分析的规定，每月进行项目成本会计和经济活动分析，对成本指标实施进行阶段性检查和汇总，分析成本发生增加或减少的动态和趋势，分析成本明细超额发生的原因，采取及时控制成本的措施。2、项目公司成本会计和分析报告，项目公司月度经营分析报告的组成部分。第5条.项目费用超支的处理和曹征1.成本超支处理措施由项目公司运营部填写成本细项超支预警的范围和要求，项目成本细项超支预警表，书面报告或批准给集团运营中心。计划不使用不可预测的费用，采取降低成本的措施，并获得公司总经理批准。计划使用不可预测的成本进行补充，调整详细成本，获得集团运营中心成本管理部门的审核后，获得运营中心总经理、集团副总裁的批准。如果需要

5、突破项目目标成本，必须经过集团运营中心管理部和运营中心总经理的审核，然后得到集团负责人副总裁、集团总裁的批准。2.在项目实施过程中，由于调整经营计划而产生的成本详细信息的目标成本增加或减少，必须及时向集团运营中心审查报告，并按照第5条第1款的规定处理。第二章项目成本核算与分析第一条成本会计和运营情况分析要求1、项目公司每月1 3日分析上月成本会计及经营情况，并向集团运营中心报告。2.项目公司运营部负责人是直接成本(贷款利息除外)会计和经营状况分析的负责人，项目公司财务负责人是管理费和贷款利息会计责任人，其馀各部门是合作部门。3.外地公司运营部负责人是销售成本会计的所有者，集团运营中心销售管理部

6、负责人是天津市公司销售成本会计的所有者。第二条成本差异分析表编制方法1，成本差异分析表是成本会计和经营状况分析的主要文件，根据月度成本动态控制表，各公司运营部每月3日前完成，并向集团运营中心成本管理部报告。2.项目公司在完成成本差异分析表的同时，还应在上个月提出成本会计意见，用于项目经济分析。主要内容包括：直接成本和直接成本上个月的整体变动(超额支出或减少)和趋势判断。直接成本和非直接成本在上个月大幅变动的(超额支出或节省)成本详细信息的变动和趋势判断。实际应计成本与费用指标的比较和说明，以及对费用控制的建议。第3条动态成本控制1、动态成本的控制由月度成本动态控制表、合同台帐、设计变更台帐和现

7、场签证台帐实现。2.根据签署的各种分包合同的内容，决定合同台帐项目分类详细划分，合同金额应为合同价格的实际价值。例如，签订合同时是临时金额，在规定的时间内确定实际合同价格后，应填写合同金额表。根据3，设计变更台帐，现场签证台帐的项目，合同台帐的分类详细信息，与合同台帐建立一对一对应关系。4，月度成本动态控制表按合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐汇总。第4条月度管理情况分析1、运营状况分析的主要内容项目公司运营部对预算外工程费用的增减进行分析，包括设计变更、现场签证、材料差异曹征、工程补充合同、甲级材料价钱变动等。将项目财政部统计会计期间实际发生的管理费和贷款利息与每月计划中超出部分的情况进行

8、比较，并分析超出部分的原因。异地公司运营部统计会计期间实际发生的销售费用，与每月计划的超出部分情况进行比较，分析超出部分的原因，集团运营中心销售管理部统计天津市公司会计期间实际发生的销售费用，与每月成本计划的超出部分情况进行比较，分析超出部分的原因2、对超额支出或即将发生超额支出的成本详细信息进行原因分析，并制定相应的控制成本措施。3、就降低成本的成本详细信息，提出调整成本指标的意见。4、项目公司评估对主要经营状况(如融资、销售等)牙齿项目目标成本和收益的影响，同时发布下一个月成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，每月3日将公司每月经营状况分析报告报告给集团运营中心成本管理部门。5.集

9、团运营中心每月6日完成集团每月经营状况分析报告，提交给集团领导小组。第三章成本详细超出警报范围和要求第一条成本预警的适用范围1.如果在项目开发和建设过程中发生了意想不到的事情，或者管理不善，很快就会发生费用详细信息，或者可能超过目标成本，警报者会向项目公司总经理发出警告，发出费用警报。2、不可预测问题的范围：在工程事故或其他业务活动中发生了事故。发生法律诉讼。因为经济合同的对方不履行合同或与我方履行合同存在纠纷。政府或其他机构突然以行政手段(如规章、政策制定)曹征手续费、税率、利率标准发生了以前没有预料到的情况，增加了经济合同的补充协议，对外承担了新的责任。发生了没有计划的对外捐款。目标成本预

10、测不正确。发生了主要设计更改。其他经营过程中发生的意外情况。3、管理不良的范围：工作现场管理松懈，材料被盗或抢走。计算不必要的购买物资。支付了无效劳动的劳动报酬。工作质量差导致的返工成本使用过程中的浪费不必要的计划外支出；市场上最合理的价钱购物或价钱，与质量不一致。期间延迟造成的费用增加；其他管理不严格的情况。第2条警报操作要求1.如果成本明细即将超出(例如，经济合同总价超出，工程计算中的更改超出等)，则应发出预警，而不是成本帐户超出重新预警。2、运营部负责人是直接费用(贷款利息除外)超额支出的警报所有者，财务部负责人是管理费用及贷款利息超额支出警报所有者。3、非现场公司运营部负责人是销售费用

11、超出警报责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津市公司销售费用超出警报责任人。4、直接支出项(不包括贷款利息)、按项目计划分解每个开发项目运营部门的目标成本、设置阶段控制目标，如果阶段成本超出该阶段的成本控制目标，则超额成本详细信息、运营部门将发出成本预警。5、管理费及贷款利息项目，项目公司财务部按照经营计划设置阶段控制目标，如果在执行过程中突破牙齿阶段控制目标，就等于超过了费用细节。财政部发出成本警报。6、异地公司销售费用由运营部根据销售费用计划设定阶段控制目标，如果在执行过程中突破牙齿阶段控制目标，等于超过费用详细信息，运营部发出成本警报。7.天津市公司销售费用由集团运营中心销售管理部门

12、根据销售费用计划设定阶段控制目标，如果在执行过程中突破牙齿阶段控制目标，等于超过费用详细信息，集团运营中心销售管理部门发出成本警报。8、所有成本预警必须填写项目成本细项超支预警表，并按照表中的程序批准。情况紧急时(例如处理工程事故)，可以先皮鞋报警，但必须在3天内补充书面批准文件。第3条预警处理成本明细的超量预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部处理，通常可以选择以下三种茄子方法：1.不使用不可预测的费用调整目标成本，采取有效的成本节约措施解决，得到公司的总经理批准。2.对于已经超支或通过努力也无法避免的即将超支，必须使用不可预测的费用调整目标成本，并向集团运营中心成本管理部报告审查后，

13、得到运营中心总经理、集团负责副总裁的批准。3.不可预测的费用已经用完或预定了不可预测的费用，意味着在不可预测的费用内无法调整的情况下，即项目目标成本将突破。这时要写项目目标成本调整的专题报告。报告集团运营中心管理部及运营中心总经理审计后，应得到集团负责副总裁、集团总经理的批准。第四章项目目标成本曹征范围和要求第1条适用范围所有原因(成本预警除外)导致的成本详细信息的目标成本增加和减少。第2条目标成本调整的范围1、业务计划调整引起的成本细分的目标成本增加或减少，例如：1)市场因素或公司积极竞争的战略曹征，项目产品市场定位变化引起的变化2)调整销售计划，增减广告费、样板房、代理费等。3)由于调整贷款限额，财务费用的增减。4)机构重组、公司合并、产业调整引起了增减。第3条目标成本调整的操作要求1.项目公司运营部是直接成本曹征业务的经营部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息曹征业务的经营部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售成本曹征业务的经营部门，具体运营按照流程规定进行。2、选择目标成本曹征处理目标成本调整由项目公司运营部组织，进行总经理决策处理。通常，可以选择以下三种茄子方法：1)采取有效措施，在费用项目内调整或消化，不使用不可预测的费用，并获得公司总经理批准。2)使用不可预测的成本调整目标成本，并报告给集团运营中心成本管理部门，得