战略性计划培训教材(PPT 63页).ppt

1、第七章 战略性计划,第一节 战略概述 第二节 战略计划制定的步骤 第二节 战略性计划选择,2011年5月13日，肯德基母公司百胜集团和小肥羊联合对外公布，百胜集团将通过协议收购小肥羊，注销价格为每股6.5港元。收购总价为45.6亿港元 8月15日，谷歌公司(Google)宣布将以约125亿美元的天价收购摩托罗拉移动公司(Moto)。,阿里巴巴集团未来5年向淘宝投资50亿人民币 京东商城投资方今日资本总裁徐新在2010中国网上零售年会上透露,京东商城的上市时间选择2013年。,第一节 战略的定义,战略：组织所指定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客达到组织

2、的目标。,第二节 战略计划的步骤,一、确定组织的愿景、使命、目标 二、分析外部环境 三、分析内部环境 四、制定战略 五、实施战略 六、评价结果,第二节 战略计划的步骤,确定组织的愿景、使命、目标,分析环境,分析组织的资源和能力,识别机会和威胁,识别优势和劣势,行业环境分析,一般环境,SWOT分析制定战略,战略实施,战略计划评价,反馈,一 企业的愿景和使命,（一）什么是愿景 （二）什么是使命 （三）目标和战略,稻盛和夫,稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办KDDI(电信运营商，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在

3、他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。,闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始，为了公司的业务及其发展，企业的创办人稻盛和夫经常要求员工加班，不但每天要加班到深夜，就是星期天也经常不休息。一种不满的情绪在员工之间蔓延。一次加班之后，员工们决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁。第二天，员工向公司提交了按了血指印的抗议书，指明了不满之处，提出了诸如加薪、增加奖金的要求。,稻盛和夫虽然没有同意他们的要求，但是却不得不花费三天三夜做说服工作才使得这批人留了下来。 这件事深深的刺动了稻盛和夫，他陷入了思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更

4、为重要的事情。公司究竟是什么?公司的目的和信念是什么?要争取什么?”经过痛苦的思考，他发现：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”,从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为了京都制陶公司的追求目标，也成为了公司共同的使命。结果，企业不仅越来越大，而且员工的忠诚度也越来越高。 作为企业，要告诉员工。我们为什么干?我们想成为什么?我们该怎样干? 企业的愿景和使命就是要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对企业的未来有更深的期待，让员工找到工作的价值，使之在自己岗位上获得一种强大的生命意

5、义感。,一、企业的愿景、使命、目标,（一）愿景（vision） 组织的愿景明确阐述了组织期望在未来达到的适意状态。 愿景回答的是我们要成为什么，我们未来是什么样子的问题。 是对组织梦想的界定。（What we will become） 它通常以能引起共鸣的、大胆的、简洁的语言描述出组织的管理层希望实现的目标。,福特公司的愿景,成为世界领先的汽车产品和服务的公司,微软的愿景,Empower People, Any Time, Any Where, on Any Devices 使人们在任何时间，任何地点，在任何设备上都能使用计算机,英利的愿景,让光伏发电技术成为一项持久、经济的能源技术，造福于全

6、人类。,愿景的描述,麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 沃尔玛的愿景是： 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。 万科愿景成为中国房地产行业领跑者 华为公司愿景丰富人们的沟通和生活,愿景就是战略实现的最终目标，好的愿景能够激励员工搜寻和制定有助于实现目标的战略。例如：在其具有传奇色彩的前杰克韦尔奇的领导下，愿景简单而清晰：在参与竞争的每一个重要领域，都要做到名列前茅。韦尔奇并没有告诉各个事业部的负责人应该实施什么战略，这个问题留给他们自己去解决；韦尔奇所做的是，通过阐述清晰而又具有诱惑力的愿景，为业务层的战略建立营造了相应的氛围和环境。他实际上是告诉他的经理人员：“无论你们实施什

7、么战略，这些战略都应该让你们的业务单位在所处行业名列前茅”,愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达。它不仅描绘了令人瞩目的未来，可以团结人，调动人的潜能，激发员工为实现企业目标而努力。 它就像灯塔一样，始终指明着企业前进的方向，“愿景”是一种企业为之奋斗的意愿。,华为公司愿景丰富人们的沟通和生活,（二）使命,使命回答的是组织存在的理由是什么？（Why I am here ）价值是什么？组织在社会中的角色是什么？ 定义使命会迫使管理者仔细考虑企业产品和服务。,华为公司愿景丰富人们的沟通和生活 华为公司使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造

8、最大价值。,松下公司使命,作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。,Apple Computer苹果电脑公司使命,苹果公司致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。,Avon Products,Inc.雅芳公司使命,成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用、服务并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。,1、怎么描述使命,（1）表述应以“需求导向”而不是“产品导向” （2）表述范围既不能太宽也不能太窄,一首歌谣,不要给我

9、东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请，不要给我东西。,（1）表述应以“需求导向”而不是“产品导向”,好的使命陈述关注的是组织正在满足的顾客需求，而不是它正在生产的产品。 柯达的使命“为消费者提供各种有效的方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理、打印和传递图像”,（1）表述应以“需求导向”而不是“产品导向”

10、 埃克森公司,使命强调“提供能源”，而不是“出售石油和天然气”。,哥伦比亚影业公司,旨在“提供娱乐活动”，而不是“经营电影业”。,1、表述应以“需求导向”而不是“产品导向”,教你一招 最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企业进一步发展，又不致失去具体的业务方向。,比较“需求导向”与“产品导向”表述使命,（2）表述范围既不能太宽也不能太窄,一 企业的愿景、使命、目标,三、目标： 使命的具体化，公司的总目标 四、战略： 完成目标而采取的行动计划。 (How to operate?),二、SWOT分析法,确定组织的愿景、使命、目标,外部环境,内部环境：

11、分析组织的资源和能力,识别机会和威胁,识别优势和劣势,行业环境分析,一般环境,SWOT分析,制定战略,实施与评估,二、SWOT分析法,1、S-Strengths -企业内部的强项、优势。优势是指那些可以使组织比其他竞争对手更具有竞争力的因素。 2、W-Weaknesses -企业内部的弱项、劣势。劣势是指组织中的缺陷、事物、约束等因素，使组织不能实现目标。 3、O-Opportunities -企业外部的机会。机会包括组织环境中任何目前对组织有利或未来对组织有利的状况 4、T-Threats-企业外部的威胁。威胁包括组织环境中的任何不利因素、趋势或变化,某洗衣机厂SWOT分析 Threats

12、Opportunities 1、城市市场洗衣机滞销 1、城市郊区、农村购买者日益增多 外 部 2、原材料价格涨幅40%以上 2、政府将限制洗衣机进口 3、新进入洗衣机行业的企业 3、本厂有两种以上型号洗衣机 环 境 增多 4、有出口可能 Strengths Weaknesses 1、技术开发能力强 1、设备老化 内 部 2、产品质量稳步提高 2、技术工人年龄结构有断层 3、管理基础工作好 3、资金严重不足 条 件 4、与协作单位关系密切 4、无国际化经营的经验,SWOT分析之后可以制定适当的战略： 1、发挥组织的优势和把握外部机会 2、弥补纠正劣势和规避威胁,第三节 战略的选择,基本战略姿态

13、企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. HamelC. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 防御性战略 以退为进，以迂取直,战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题,38,第三节 战略的选择,1、基本战略（竞争战略）： 成本领先：沃尔玛 差异化：海底捞 集中一点：西南航空公司 2、成长战略： 一体化：前向、后向、横向 多元化：核心和非核心多元化,特色服务海底捞,海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业

14、务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。,在海底捞，顾客能真正感受到周到的服务，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。 如果是在饭店，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。,等待，原

15、本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。 即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。,待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜

16、的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻 每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。,餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌

17、？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。,2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项；2008年公

18、司荣获当代经理人杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。,案例：美国西南航空公司的竞争战略分析,美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？,一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场,1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。 2、只进行点到点飞行 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥

19、斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。,西南航空公司,明确定义业务范围 公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。,二、公司明白比竞争对手强的方面在于,1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场 2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。 3、价格低廉 别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。,三、与竞争对手一样的方面在于,与最安全的航空公司一样安全。 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者

20、感到坐该公司的飞机安全。,四、比竞争对手弱的方面在于：,西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。,2、不确定座位，客户上去可以随便坐。,公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。,3、没有头等舱,原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座

21、位，可以多卖出12张机票。,4、不提供行李转机服务,乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。,5、不提供餐饮服务,737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。 从2个人的工资来看： 4.4万（航空业的平均水平）2=8.8万 （工资） 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省 8.8万5=44万,不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。 另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。 在美国，1顿盒饭值 6美元，但按照