企业绩效管理流程--shao410081.ppt

1、企业绩效管理流程,高级人力资源顾问,梁雅杰 先生,咱们先分析个案例！,人力资源管理模式,第一节 概念,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪酬政策,培训及人力资源开发,招聘 甄选,绩效管理的流程,第一节 概念,共同的目标,运行机制,组织结构,战 略,知 能,员 工,领导风格,第一节 概念,考核关系,被考核者 （部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,民主管理委员会,人力资源部,部门考核实施流程,绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。,信息统计表：指被

2、考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。,个人考核实施流程,考核范围,目标设定,职位说明书,第二节 考核内容和考核方法的确定,绩效考核是一个过程。通过这一过程，经理人员可以使员工的工作活动和产出与企业的目标一致。 通过绩效管理，有助于企业获得核心竞争力。,第二节 考核内容和考核方法的确定,绩效考核方法,第二节 考核内容和考核方法的确定,绩效定义,绩效考核,绩效反馈,第二节 考核内容和考核方法的确定,与企业战略的一致性； 效度； 信度； 可接受度； 针对度。,第二节 考核内容和考核方

3、法的确定,岗位绩效标准,实际绩效表现,效 度,第二节 考核内容和考核方法的确定,因考核人是否不同？,随时间推移是否不同？,信 度,第二节 考核内容和考核方法的确定,可接受度,第二节 考核内容和考核方法的确定,对比法 特质法 行为法 结果法,第二节 考核内容和考核方法的确定,排行法 强迫分配法 配对计分法,第二节 考核内容和考核方法的确定,第二节 考核内容和考核方法的确定,能有效区分员工的绩效； 避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向； 在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值； 便于设计和使用。,与企业战略无关联； 有一定主观性，所以其效度和信度受到影响； 缺乏针对性地反馈

4、，以指导员工取得所期望的绩效。,第二节 考核内容和考核方法的确定,第二节 考核内容和考核方法的确定,个人特质法,第二节 考核内容和考核方法的确定,便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略 和企业； 如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则 考评的信度和效度都会有提高。,与公司战略的关联很少； 不同的评估者对标准的理解极有可能不同。,第二节 考核内容和考核方法的确定,重要事件法 行为定位尺度法 测评中心,第二节 考核内容和考核方法的确定,第二节 考核内容和考核方法的确定,第二节 考核内容和考核方法的确定,克服对变革的抵触,目标管理普遍受到欢迎,战略、职责、目标的结合,第二节 考核内容和考核方法的

5、确定,绩效管理链,职位说明书,目标的设定,绩效考核,培训及发展计划,绩效管理总体框架,第二节 考核内容和考核方法的确定,第三节 员工目标与企业战略的结合,1、MANAGEMENT BY OBJECTIVES； 2、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不 偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法； 3、每当各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作， 而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目 标也就达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。 这也正是目标管理所追求的。,目标管理普遍受到欢迎,第三节 员工目标与企业战略的结合,1966年，MCGREGOR（麦克、格雷格）著企业

6、的人性面； 1975年，彼德、杜拉克（PETER DRUCKER）著现代经营、目标管理的概念和员工的自我统御； 目标管理着重于人与工作的融合、统合。发挥个人的能力意愿； 应对不景气时期是采纳目标管理最直接最大的主因。,目标管理普遍受到欢迎,第三节 员工目标与企业战略的结合,最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化； 部门经理进行上级的目标及方针的传达； 员工个人设定目标； 设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联 者之间的配合； 上级对目标的核对及决定； 达成者本人的自我统御； 成果的评估。,目标管理的步骤,第三节 员工目标与企业战略的结合,目标是主管对提高部属能力的“期望线”，为个人而设

7、，标准通常是指：“工作或成果为可接受的情况”，每个人都需达到的水准。在满意绩效水准之上，依员工个能力分别派定不同之水准是谓目标。 因此，一个平常的人也许其目标与标准相同，但是杰出的员工目标却比标准高出甚多。,第三节 员工目标与企业战略的结合,主管及其下属就所要完成的工作达成一致，以书面形式，经审核与调整，明确说明工作目标的内容，绩效的测评指标，优先顺序的排列以及完成的时间，这一过程是谓工作目标的设定。,第三节 员工目标与企业战略的结合,设定工作目标的定义,提供了员工努力的方向； 便于协调员工个人与公司整体目标的协调一 致，进而计划工作； 明确了工作预期的结果； 以实际达成的工作结果考核员工才是

8、有说服 力的。,第三节 员工目标与企业战略的结合,设定工作目标的重要性,具体的行动； 明确的目的； 明确的责任划分； 优先顺序的排列； 明确的完成时间； 明确的测评指标。,Being SMART ?,第三节 员工目标与企业战略的结合,好的工作目标须具备的因素,Specific Measurable Agreed-Upon/ Achievable/ Action-oriented/ Aggressive Realistic/ Result-oriented Timebound,SMART 目 标,第三节 员工目标与企业战略的结合,具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的,硬性目标； 软性目

9、标；,第三节 员工目标与企业战略的结合,设定工作目标,目标的种类：,目标设定的过程,预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景； 员工草拟 收集其他信息； 草拟业务目标，发展目标； 理解行为目标； （主管）理解管理目标。,正式讨论 讨论业务目标，发展 目标； 检查行为目标的理解； （主管）检查管理目 标理解； 修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。,第三节 员工目标与企业战略的结合,数量； 质量； 成本； 耗时； 人的反应；,衡量标准（定量）,第三节 员工目标与企业战略的结合,财务分析； 价值链/工作流程； 投入-过程-产出的关系； 公司的管理模式或规章制度；,制定量化考

10、核标准的角度,第三节 员工目标与企业战略的结合,衡量标准（定性）,谁？ 外部客户； 内部客户； 同事； 直属员工； 主管本人；,以何方式？ 口头反馈； 书面反馈； 开放式； 封闭式； 结合； 观察；,第三节 员工目标与企业战略的结合,衡量标准总结,尽量找出定量的衡量标准； 没有定量的衡量指标时,要坚决地使用定性的衡量标准； 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要； 定性的衡量标准可以被监督/矫正； 上级主管介入； 委员会。,第三节 员工目标与企业战略的结合,向量化目标努力,请千万不要把管理简单化,第三节 员工目标与企业战略的结合,部门关键绩效指标设计流程,部门绩效考核计分卡示例生产处,就关

11、键绩效指标做个练习！,第四节 绩效考核,我们再练习一下 绩效考核面谈吧！,四项基本原则,整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利； 市场规律原则:与相关人才市场进行比较； 论功行赏原则 Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异； 合理成本原则:公司有能力承担；,钱 工资/奖金,第四节 绩效考核,第四节 绩效考核,总 量：加薪(目标年薪)； 结 构：浮动工资 VS 固 定 工 资；,薪 酬,第四节 绩效考核,评 估 之 后,职业发展晋升； CAREER ADVANCEMENT PROMOTION 业务需要晋升； BUSINESS DRIVEN PROMOTION 技术等级；,前途 晋升/解雇,第四节 绩效考核,整年绩效不令人满意,第四节 绩效考核,常见考核错误分析,仁慈倾向； 趋严倾向； 趋中倾向； 相似效应； 近期表现影响； 类比陷阱； 晕轮效应； 信息缺乏现象。,第四节 绩效考核,评 估 之 后,绩 效 提 高 计 划 PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN,第四节 绩效考核,30-60 天； 两级主管与员工沟通； 类似表格，员工签字，注明辅导时间； 目标及标准不变； 不能调动，加薪；