绩效管理培训-华东制药的

1、绩效管理培训,人力资源部 2005年10月,2,培训的目的,了解公司现有绩效管理体系和制度 掌握绩效管理的工具和技巧，提升主管的绩 效管理水平。 传达公司的绩效理念，形成绩效文化,3,什么是绩效管理？ 通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环的过程。 一个完善的绩效管理体系应该包括： 绩效目标的设定、绩效跟踪、绩效考评与反馈（面谈）、绩效辅导、绩效改善计划等。,4,绩效管理 绩效考评,？,5,绩效管理的目标,1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作

2、能力。 2. 通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。 3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 4. 通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任能力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 5. 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。,6,目 录,公司的考核工作概况 公司的绩效管理系统和制度 如何设定有效的绩效指标 主管在绩效管理工作中的角色 绩效反馈和绩效面谈,7,公司考核工作概况,考核机构 公

3、司考核委员会：是最高考核机构，负责公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核，总经理是考核委员会负责人。 公司考核小组：在公司考核委员会的指导下，负责公司中高级职员考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督公司及职能部门的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 中心考核小组：根据公司的考核制度及考核流程，负责本中心各部门的绩效考核。,8,公司考核工作概况,部门绩效,部门负责人绩效,员工个人绩效,工作业绩 工作能力,月/季度绩效 年度绩效,9,考核的类别,中高级职员的考核 一般员工的定期考核（月度、季度及年度考核） 员工试用期考核,10,中高级职员考核,考核周期：半年 考核

4、内容： 考核方式：,直接上司,相关人员,直接下属,考核委员会,工作能力,工作业绩,部门绩效,评价,业务指标,管理指标,11,员工定期考核,月度绩效考核: 基层操作人员月度考核表 季度绩效考核：员工工作绩效季度考核表 年度绩效考核：员工工作绩效年度考核表,月度、季度考核将同步进行上下级的绩效面谈，在每季度10号之前将考核表一齐交给人力资源部，并在20日之前制定好下一季度的绩效指标并交给人力资源部。 年度考核时间为1月5日12日，同时需填写员工绩效评述表、绩效面谈表，与年度考核表一齐交人力资源部。,12,员工试用期转正考核,员工绩效面谈记录,新员工第 阶段考核表,员工转正申请表,员工在转正前两周填

5、写,试用期3个月,12级员工,35级员工,试用期6个月,13,考核权限,正常情况下 由直接上司考评，上上司审核。,工作调动的季度该由谁考核呢？,14,考核结果的应用,薪资发放的依据 制定员工的培训计划的依据 晋升（降）、调整岗位的依据 员工职业生涯发展规划的依据,15,其他规定,病事假累计15日（含）以上者不得参加当期考核。 考核期内累计旷工5日及以上者不得参加当期和年度考核。 申请辞职人员不参与辞职当月及年度考核。 产、病、事、丧假员工按月/季度的实际工作日进行考核。 退休人员考核至退休之日为止，若遇当月工作日未满时，参照第一条的规定执行。 严重违纪、发生重大责任事故等，除扣除本项考核权重得

6、分外，另按公司规定的责任追究办法处理。,16,月/季度绩效考核程序,填写考核指标,开始,实 施 考 核,结果反馈和面谈,汇总报人力资源部,员工自评,直接上级评分,上上级审核,申 诉,OK,NO,17,考核内容的确定(12级员工),工作技能 工作效率 工作态度 工作纪律 服从意识,各占20,少数岗位也可参照35级员工的考核方法,18,考核内容的确定(35级员工),岗位职责,工作目标,行为表现,权 重,80 / 40,/ 80 40,20 20 20,静态性、常规性、例行性的工作,动态性、阶段性、一次性的工作,19,举例（岗位职责和工作目标的区别）,练习：写出自己所在岗位的关键考核要项,20,错误

7、的例子不合格的工作目标,21,目标不是简单的重复，如果每个月内容相同，那岂非变成每个月都是相同的目标？ 目标不是简单、容易达成的，比如，只要花一个小时就能够完成的“送交劳动合同”，不是本季度主要的工作目标。 有的是日常性工作，不要列入目标任务，如“每日接听查询电话”不必要列入工作目标。 目标强调的是一次性的，阶段性的，支持部门的工作计划。,22,目标设定的注意事项,根据本岗位的职位说明书，提取关键考核要项，最好不要超过6项。 不能确定的用“临时任务”表示，若任务包括多项，可在“考核标准”中具体罗列。权重不能超过10。 有下属的岗位可放入下属培养、绩效指导等考核内容，权重在10 20之间。 工作

8、目标的一个重要来源：上一考核周期的考核结果,23,考核指标的设定,如何确保工作目标是有效的呢？,24,什么是关键绩效指标（KPI）？,关键绩效指标（Key Performance Index 或Indicator，简称KPI) 指的是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。,源于公司的发展战略 用来衡量目标任务的完成情况,25,举例（KPI指标）,销售：销量增长率；促销费用占销售额比率；销售计 划完成率；拓展新市场的数量,生产：车间成本下降率；车间挖潜总额；生产计划完 成率；产品一次合格率；采购成本下降率；劳 动生产率,管理：企业文化建设方案的发布时间；核心员工流失 率；投资收益增长率

9、；财务体系建设计划完成 率；质量投诉下降率；员工满意率,科研：新产品报批通过时间；新产品开发进度达成率； 合作研发项目成功率,26,目标转化为指标的四个维度,每件成本价 实际与预算比 限期 完成任务的时间 单位时间效益,销售额 产量、人均产量 利润 增长率 准确性 可靠性 退货率 一次合格率,成 本,时 间,数 量,质 量,27,将目标转化为指标,28,举例（工作目标部分的考核指标）,29,设定关键绩效指标的主要来源,1、根据公司战略和部门目标 2、根据部门职能职责 3、根据职位说明书,30,关键绩效指标（KPI）的分解,业务重点与公司级KPI 部门KPI 员工KPI,31,举例,1、业务重点

10、及公司级KPI,32,举例,2、部门KPI,33,举例,3、员工KPI,34,以KPI为考核目标的七个要素,1、目标类别 2、KPI指标名称 3、KPI定义（计算方法或公式）或衡量标准 4、权重,5、评分标准 6、数据来源和收集 7、统计周期,35,确定各指标权重,方法一：直接判断法 根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识、或者从引导意 图出发，对各项考核指标的权重直接进行分配。 方法二：按照重要性排序法 按照指标的重要性进行排序，最终根据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。 方法三：三维确定法 是一种定性与定量相结合的权重确定

11、方法，通过将指标的可实现程度、重要程度和紧急程度三者结合起来得出合理的权重系数。,36,三维确定法,37,考核标准,要具体并能衡量，可以量化或细化,38,目标设定的SMART原则,具体的（Specific）具体指向某一职责或某一项工作 可衡量的（Measurable）可明确衡量，能收集到数据 可达到的（Attainable）并非遥不可及 相关的（Relevant）目标与工作紧密相关 基于时间的（Time-based）有明确的时间要求,39,有效工作目标的五个特征,目 标,目 标,40,举例（SMART指标设定）,41,考核标准的量化及细化,42,评分标准,几种常见的方法,比率法,非此即彼法,说

12、明法,等级评价法,适用于定量指标,适用于定性指标,43,等级评价法,44,举例（定性目标的考核标准）,案例一： 考核要项 6月底之前建立新考核制度 考核标准： （1）不同的工作岗位设定不同考核指标，并在6月底前收集、汇 总成书面材料； （2）制订对公司、部门、员工三个层次的考核方案，并在6月底 前得到公司领导的审批。 案例二：考核要项及时收集反馈销售队伍及市场的信息 考核标准： 每月5日前按XX文件标准提供完整准确的销售报告，并在其后两个工作日内发放到公司各销售部门经理手中。,45,练习（考核标准的量化、细化）,练习1：考核要项GMP管理： 考核标准：确保生产过程符合GMP要求。 修改后：严格

13、按照GMP要求生产，因违反GMP要求被QA 扣分一次则扣5分。 练习2：考核要项XX工艺改进 考核标准：提取收率进一步提高，质量标准略高 于报批。 修改后：提取收率比上一考核周期提高5，质量标准达 到XX。(并附扣分或加分标准)。,46,练习（考核标准的量化、细化）,练习3：考核要项培养新员工 练习4：改进现有工艺，提高收率 练习5：完成非财务经理的财务管理培训，确保效果。 练习6：在三个月内规范部门的工作程序。,47,主管在绩效管理中的 5个角色,48,主管在绩效管理中的5个角色,1、合作伙伴 帮助员工，与员工一起制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是自愿的。因为主管

14、与员工是绩效合作伙伴，员工的目标就是自己的绩效目标。 通常，主管与员工就以下问题达成一致： （1）员工应该做什么工作？ （2）工作应该做得多好？什么时候完成？ （3）为什么做这些工作？ （4）完成这些工作，需要哪些支持？ （5）自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需为员工 扫清哪些障碍？,49,主管在绩效管理中的5个角色,2、教练 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。 管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工扫除障碍，做好与员工的沟通与辅导，帮助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，促使员工绩效的不断提升。,施之以鱼, 不如授

15、之以渔!,50,主管在绩效管理中的5个角色,3、记录员 绩效管理中很重要的一点是没有意外 争吵是令管理者比较头痛的问题，也是许多管理者回避绩效，回避考核反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。 做好记录的最好办法是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，否则适得其反。,51,主管在绩效管理中的5个角色,4、公证员 绩效考核是对员工一段时期内工作业绩和表现的一个多方面的评估，同时又是薪酬、培训发展等方面的重要依据，因此，公平、公正显得尤为重要。 绩效考核已不再是暗箱操作，也没有必要。管理者不仅仅

16、是考官，更应该站在第三者的角度看待员工的考核，公正员工的考核结果。,52,主管在绩效管理中的5个角色,5、诊断者 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理过程中存在的问题与不足，提出改进的办法。,53,绩效管理的基本程序,三步曲：,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）,（设立监控点和信息收集、反馈渠道）,（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）,54,绩效计划阶段主管做什么？,主管和员工： 1

17、、就绩效考核目标达成共识。 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！ 2、制订目标/符合SMART原则。,55,主管在目标设定过程中的注意事项,主管应了解其部门的工作目标及责任。 主管要确认各个下属所订定的工作目标，综合起来应能达到或超过部门工作目标。 主管要注意下属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些下属工作量过多，有些下属却订定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及下属所需要的支持，或工具设备、工作环境，主管需要进行仔细的评估。,56,绩效辅导阶段：主管怎么做？,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标之

18、间可能发生的偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。 3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,57,考核及反馈阶段：主管怎么办？,1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,58,反馈技巧,“汉堡”原则 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,59,绩效反馈和面谈的目的,把员工的绩效情况反馈给本人。 建立员工与主管之间的沟通渠道。 解决员工在完成绩效方面的新问题或一直存在的问题。 确立下一阶段的目标和标准。