第8章 项目采购管理.ppt

1、1,欢迎大家,第8章、项目采购管理,2020/8/21,HJ Copyrights,主要知识点, 采购和项目采购 项目采购管理的基本过程 采购计划编制. 询价计划编制 . 询 价. 供方选择. 合同管理 合同管理 / 合同收尾,3,项目采购管理在项目管理中占有重要地位 项目成本的60%左右用于采购 采购和项目采购 ?,4,项目采购和外包的意义? 1.一个项目没有必要 也不需要所有的工作都由组织自己来完成. 它应该选取自己最擅长的部分,而将其余部分转给组织以外的第三方来完成. ?最有效率 ?最有优势 ?更高利润 2.能构建起 “在各个方面都具有优势能力的组织”吗? 需要巨大的资源投入 需要的能力

2、之间存在矛盾,项目采购管理活动 在保证项目成功方面!,5,第一节 项目采购管理,采购就是从组织系统外部或项目系统外部获得产品或服务的完整的购买过程 (PMBOK),例,工程项目采购-材料或设备,自制-购买?,外包 (项目运作),如,电梯或门窗,一、采购-项目采购,6,二、项目采购管理,美国管理协会PMBOK2000:为实现项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程-项目采购管理(P161),项目采购管理是_ 项目执行的物质基础和关键性工作 规范的采购管理:经济性/合理性/有效性,7,项目采购管理过程,采购计划编制,询价计划编制,询价,供方选择,合同管理,合同收尾,自制外购决策,发布建议邀

3、请书,收到建议,签署合同,完成大部分工作,正式结束合同,项目采购管理6个过程,例-建筑工程,8,买方- 卖方-,项目经理的角度,合同方 承包商 分包商 厂商 供应商,项目采购管理需要考虑买卖双方之间的关系!,阶段 层次,9,第二节 采购计划编制,确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到更好的满足。 该过程主要有三个步骤 1.确定项目中的某一部分 是否需要从外部进行采购; 2.采用哪种方式进行采购; 3. 详细确定需要采购的产品和服务的描述,采购的数量以及如何进行采购.,采购计划,决定的结果,10,包括决定_是否要采购 如何去采购 采购什么 采购多少 何时去采购.,计划要-周到的考

4、虑、 创造性,自制 / 外购 决策,询价/投标 -合同类型,工作说明书,11,确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1采购什么？（具体资源及其特性） 2何时采购？（订货和到货的时间） 3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4采购多少？（资源的需求数量和批量） 5向谁采购？（供应商的选择） 6以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）,项目采购管理的要素法,周到的考虑 创造性,12,一、项目采购计划编制的依据,采购计划编制所需的输入包括： 项目范围说明书 产品说明书 采购资源 市场条件 其他计划编制的输出 (施工进度计划、资源计划) 约束条件(时间/投

5、入/质量等) 假定(可能的风险等),13,二、项目采购计划编制的工具和技术,采购计划编制的工具和技术包括_ 自制-外购 决策分析 专家判断 合同类型的选择,14,自制外购决策分析 用于决定是在组织内部制造某些产品或进行某些服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术。 该技术利用平衡点分析法，通过比较生产或购买的估算成本，来决定某种产品/服务是否应该由项目执行组织自己来实施完成 自制/外购决策分析 是采购计划编制最主要的活动,自制/外购决策分析 需要考虑的因素很多 最终的目的是降低成本 不能简单的只考虑“成本”- 满足项目的效果因素 (质量/范围 )及 追求”效率” (时间/成本) 买

6、方-卖方双赢 !,15,例某工程设备“自制/外购”决策分析（ 书-P163） 条件： 自制,费用为120万,每天维护保养6万 租赁,每天全部费用为10万 假设需使用该工程设备20天,问:应该自制还是租赁? 解： 自制: 120+620 = 240 (万) 租赁: 1020 =200 (万) 结论：租赁,如果要用30/40天？,16,专家判断采购计划编制的一种工具。 过程包括_ 咨询内部专家和外部专家(如潜在的供应商等)的意见。 顾问公司 例,房屋装修，家具- 做/买?,17,合同类型的选择（采购方式 ）,1.询价主要用于采购市场上成熟的”标准产品”. 一般 通过比较各个潜在卖方的产品报价来做最

7、后的决定。2.投标 主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方所提供的服务或定制的产品。供应商选择较复杂 A_B_C,两种采购方式：询价和投标,18,按费用支付方式不同合同类型分以下三种：固定价格合同或固定总价合同成本补偿合同单价合同,合同类型选择,合同 是约定买卖双方在一次交易过程中权利和 义务的 重要文件. 法律手段. 降低交易中的风险 防止违约. 合同类型不同, 所承担的风险水平 ? P 163,19,1、固定价格合同或固定总价合同 指对明确定义的产品或服务采用一个固定总价格。 适用条件：明确定义 风险分析： 一般情况- 买方风险小/ 卖方风险大 产品定义不明确-风险大 固定总价合同

8、+奖励,例 书P164-表8.1,20,2、成本补偿合同 指买方按实际成本(通常分为直接成本和间接成本)向卖方支付费用。 直接成本/间接成本（管理成本、业务成本） 成本+奖励 例：表8.28.4 三种- 1.成本+成本百分比（利润）-买方不利 2.成本+固定费用（估计成本百分比）-最常见 3.成本+固定费用+奖励（事先约定比例）-,21,3、单价合同 指要求买方向卖方按预设的单价支付一定金额，合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。 预设单价（每个。/每天。） 总价=f(工作量) 用于 大量购买标准产品或服务,不同的合同类型,买卖双方承担的风险不同！,P165,23,项目采购计划编制的主要输

9、出为_ 采购管理计划和工作说明书,三、项目采购计划编制的结果,采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程(从询价计划编制到合同收尾)。根据项目需要，可以是正式的或非正式的。,24,采购管理计划,例如_ 采用何种合同类型? 如果独立估算(标底)用做评审标准,那么由谁何时去做独立估算(标底)? 如果需要采购标准文件,应到何处查找? 采购如何与项目其他方面协调?,25,是对采购所要求完成的工作的描述。SOW中应该说明的内容： (1) 工作范围 (2) 工作地点 (3) 执行期限 (4) 可交付成果时间表 (5) 适用标准 (6) 验收标准 (7) 特殊要求,工作说明书(statement of wo

10、rk,SOW),26,询价计划编制包括_ 准备询价所需的文件和 确定合同签订的判断标准,第三节 询价计划编制,27,询价计划编制的输入包括： 项目采购管理计划、 工作说明书 项目执行组织已确认的其他相关计划。 采用的技术和工具包括： 标准表格(如标准合同、采购项目的标准说明书、所需标书的全部或部分的标准化模板等) 专家判断 询价计划编制的输出包括： 询价文件 评价标准-格式化的评价标准 更新的工作说明书。,28,用于向可能的供应商征集建议书。是帮助潜在的卖方来具体了解买方的要求最常见的是报价建议书(RFQ) 和邀请提交建议书(RFP) !,RFQ是一种依据价格选择供应商时用于征求潜在卖方报价或

11、投标的文件。 通常用于寻找常规 标准产品 项目最合适的价格 RFP是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。通常用于复杂、非标准的高价值商品 信息足够 其他_,询价文件,29,格式化的评价标准建议书评级或打分参考客观 / 主观,通常采用的标准（根据重要性加权） 技术手段 管理方法 历史绩效 价格,合同签订的判断标准,评分,30,第四节 询价,询价就是从潜在的卖方处获得建议书或标书，也是根据项目采购文件和询价计划等采购工作所开展的寻找潜在供应商，向其发出询价信息，以及相关的项目所需产品及服务的需求说明书或招标文件，邀请可能的供应商给出报价的过程.,招标文件投标(标书),31,买方的询价方式：,通过广告

12、发布来吸引更多的卖方 面向特定供应商，直接进行采购价格的谈判等 向多家供应商询价，利用竞争的商业环境，以便用竞标方式得到价廉物美的产品和服务 小批量购买或试用,询价过程的最终结果是_ 收到建议书或投标书,32,第五节 供方选择,若是采用招标方式，那么在询价结束时将得到多份建议书或标书，此时须从中选择一家作为最终供应商，或者取消采购的过程称为供方选择,33,供方选择过程包括： 评估投标者的标书(或建议书)、 选择最佳的投标者、 进行合同谈判、 签订合同,34,第六节 合同管理,合同管理就是保证卖方的行为符合合同的全部要求。 采购合同管理的主要目的是有效执行采购合同，控制采购产品及服务质量 项目经理-合同经理-合同专业人员 合同管理的重点是-变更控制,文档工作 跟踪系统 争端解决程序 授权变更的批准级别,35,第七节 合同结尾,合同收尾是项目采购管理的最后一个过程。 合同收尾的