诊断报告PPT课件

1、兰州长城电工股份有限公司 现状管理诊断报告,北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年12月 北京,長城電工,Page2,前 言 南洋林德专业申明 第一章 尽职调查与本报告意义 5 第一节 本咨询项目缘起 5 第二节 项目组织与实施 8 第三节 本报告主要结论 15 第二章 长城电工发展脉络与现状运营 17 第一节 捆绑上市典型个案 17 第二节 上市以来经营轨迹 23 第三节 企业目前整体运营 34 第三章 长城电工现状管理咨询诊断 44 第一节 从企业价值链窥视长城电工管理 44 第二节 长城电工组织架构功能与运作简析 51,目 录,Page3,第三节 长城电工内部经营运作解析 64 第四章

2、 长城电工管理创新研究途径 74 第一节 南洋林德第二阶段咨询研究重点 74 第二节 南洋林德咨询研究的核心内容 78 附 件：建议长城电工进一步研究和解决的企业管理课题 82 课题一 长城电工企业发展战略规划研究 课题二 长城电工本部人力资源管理提升 课题三 长城电工各子公司经营管理创新,Page4,在双方深入沟通的基础上，北京南洋林德投资顾问有限公司非常荣幸地担任了兰州长城电工股份有限公司企业管理模式创新的咨询顾问，本报告即为该咨询项目第一阶段工作的文本性成果。 报告正文共分四部分内容。 报告第一章阐述本咨询项目的由来、南洋林德对项目的认识、及完成本项目的工作方法。第二章为针对咨询项目主题

3、的企业尽职调查分析，目的是围绕长城电工管理创新这一课题，研究企业相关运营情况。第三章从企业价值链角度分析和解剖长城电工现状管理，包括现状组织架构的功能、经营运作、思想观念与企业文化等，以寻求第二阶段解决方案的切入点。第四章明确提出长城电工管理创新的核心环节，并阐述下一步管理创新模式的研究途径。 根据南洋林德项目组尽职调查过程中的收获体会，本报告还以附件形式专门提出了可能对长城电工今后管理整体提升产生实际意义的几个研究课题，以期引起长城电工高层领导班子的关注。,前 言,Page5,南洋林德专业申明,1、本诊断报告系南洋林德项目组按专业工作程序和方法，在对长城电工现状管理充分研究分析的基础上独立提

4、出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表长城电工内部或外部任何个人的观点。 2、虽然南洋林德在本报告中已经从专业咨询角度研究了长城电工管理创新涉及的主要问题，并提出了相应的诊断分析意见，但长城电工自然拥有对本报告所提出的观点、分析及结论之评判权。 3、本报告的基础资料来源于长城电工提供的相关文字材料和项目组对长城电工的深度访谈。南洋林德假定长城电工提供的所有文字材料均应是真实可靠的；南洋林德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，只依据南洋林德咨询经验进行客观分析后，从项目需要的角度进行取舍。,Page6,第一章 尽职调查与本报告意义,第一节 本咨询项目缘起 第二节 项目组织

5、与实施 第三节 本报告主要结论,Page7,本咨询项目缘起,今年四月，北京亿维德电气技术有限公司为寻求“基于互联网工业电气产品供应链技术服务网络”项目战略投资人，力邀南洋林德温元凯教授共赴甘肃兰州，与长城电工以杨书昌董事长为代表的高层领导班子进行了全面接触。借此机会，南洋林德与长城电工就双方共同关心的话题做了正式探讨 在是次研讨过程中，南洋林德提出了长城电工应予关注的七大问题 长城电工的企业发展战略规划 长城电工的产权制度再创新 长城电工传统电工产品与电子商务的嫁接 长城电工内部管理规范化 长城电工作为上市公司进一步的资本经营 长城电工国际战略合作伙伴的遴选 长城电工的人力资源战略 随后，南洋

6、林德正式向长城电工提交了南洋林德与长城电工战略合作建议案，针对上述七大问题，从管理咨询角度阐述南洋林德基本意见,Page8,长城电工高层领导对南洋林德提出的双方长期战略合作之动议高度重视 责成相关职能部门专门研究南洋林德提出的战略合作建议案，并专门征求了行内其它专家意见 针对双方可能的合作内容，通过电话、信函等方式多次交换意见 在充分准备的基础上，杨书昌董事长亲率陈绍魁副董事长、张彬代总经理赴京，与温元凯教授和南洋林德高级合伙人进一步深度交流，仔细研究和寻求针对长城电工企业实际需要的双方合作起点 经反复磋商达成共识，双方一致认为，长城电工目前迫切需要解决的问题是：如何针对长城电工历史上形成的捆

7、绑上市之现实，在充分研究国内外同类型企业集团管理模式的基础上，寻求适合于长城电工的创新型管理模式，并使长城电工在企业运作过程中获得有效的投资回报。此外，如何通过引进国际合作伙伴，真正实现长城电工的产权多元化，亦是进一步深化长城电工企业体制改革的重要途径 基于以上共识，南洋林德与长城电工正式签署了企业管理模式创新咨询协议书，并议定以此咨询项目作为双方长期战略合作的起点，南洋林德随即依程序组成项目组，启动项目工作,Page9,第一章 尽职调查与本报告意义,第一节 本咨询项目缘起 第二节 项目组织与实施 第三节 本报告主要结论,Page10,由长城电工杨书昌董事长和南洋林德温元凯教授组成项目指导委员

8、会，南洋林德高级合伙人杨平出任项目董事，南洋林德高级合伙人李福和出任项目质量总监，精心挑选各具专长、经验丰富且熟悉企业管理咨询的专业人员组成南洋林德“长城电工企业管理模式创新咨询”项目小组，长城电工以杜克勤常务副总经理为首组成项目支持小组 项目指导委员会、项目董事、质量总监 确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进 对项目实施过程提供指导和监督 授权项目小组和项目支持小组开展工作 南洋林德项目经理 策划项目推进与控制项目进程 指导及安排项目小组日常工作 项目小组、项目支持小组 尽职调查与专业访谈、收集数据和信息 分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具 提出建议和方案、实施和协助实施

9、,依南洋林德专业服务流程确定的项目实施,Page11,项目首席负责人、我国著名学者、南洋林德董事长兼总裁温元凯教授。中国第一部企业破产法的提案人，曾以一本中国大趋势风靡全国，家喻户晓，成为中国改革风云人物。曾任中国科学技术大学化学系主任、安徽省教育委员会副主任、中国全国人民代表大会代表与主席团成员。进入纽约华尔街五年的投资银行工作经历，著书闯荡华尔街，详细阐述当今世界资本运营和投资银行运作 项目董事杨平博士。曾协助导师（现中国工程院院士）主持国家自然科学基金科研项目，1991年起进入企业工作，先后担任过多家企业的总工程师、副总经理、总经理、董事长、独立董事等高级管理职务，曾多次主持国企改革、股

10、份制改造、资产重组、发展战略、上市培育等专业咨询顾问项目 项目质量总监李福和。上海交通大学MBA，长期从事企业的发展战略、组织结构、管理流程、营销等咨询工作，主持或参与韩国某大型家电集团的中国公司战略咨询、美国某著名手机制造商基准咨询、安徽某著名家电企业营销战略咨询、重庆某著名摩托车制造商信息体系咨询、东北某汽车制造企业的管理流程咨询等项目 项目经理朱琳。清华大学MBA，曾担任企业工程师、总经理助理、总经理，具有丰富的企业发展战略、股份制改造、项目投融资、市场营销等管理咨询经验,南洋林德“长城电工企业管理模式创新咨询”项目负责人员,Page12,项目经理 南洋林德项目经理朱琳 长城电工杜克勤常

11、务副总,项目董事 南洋林德高级合伙人杨平,项目质量总监 南洋林德高级合伙人李福和,专家指导 南洋林德特聘专家,项目组织结构,Page13,第一手资料分析 - 南洋林德资料数据库 - 各种渠道的内部资料 - 各种专业刊物和相关资料,特殊渠道资料采集 - 国际咨询公司合作伙伴 - 跨国公司高层主管 - 相关领域研究专家 - 相关专业研究机构,案例整理和编辑 - 资料数据分类处理 - 案例编辑汇总,案例分析及评点 - 案例相关分析 - 案例重点分析 - 案例评点,深度访谈 - 客户企业高层领导 - 客户企业中层主管 - 客户企业基层代表 - 政府或上级主管单位,南洋林德项目研究 的一般方法与内容,基

12、础资料研究与分析,Page14,尽职调查方法 本次尽职调查主要采取面对面的访谈、长城电工内部资料分析、小组会议、专题座谈等咨询工作方法 访谈对象包括但不限于长城电工主要经营管理人员、业务人员、财务人员、全资子公司、控股子公司的管理人员、财务人员 分析资料范围涉及长城电工各种内部经营管理和统计资料、财务资料等 尽职调查内容 长城电工发展与经营管理历史 长城电工企业经营与管理现状 长城电工项目开发、产业拓展与资金运作情况 长城电工人力资源现状 长城电工发展战略与实施现状 长城电工主要管理者、下属企业管理人员对企业发展现状的分析评价及对未来发展的认识 其它与本咨询项目工作有关的情况,南洋林德对长城电

13、工的尽职调查,Page15,尽职调查实施 南洋林德项目组于2001年10月30日进驻长城电工，至11月8日结束尽职调查 参加座谈会和接受深度访谈的人员包括长城电工决策层、职能部门经理、子公 司中高层管理者，共计 33人次 涉及的部门为长城电工总部、兰州电机公司、天水开关厂、天水长城控制电器 厂、天水213电器厂、天水电器传动研究所、天水长城电器公司及长城电工所 属八个控股公司 访谈对象分布情况详见下表,总部,兰电 厂,长开厂,长控厂,213 厂,天传所,12,人次分布,部门分布,控股 公司,4,2,2,1,8,2,长城电器公司,2,合计,33,Page16,第一章 尽职调查与本报告意义,第一节

14、 本咨询项目缘起 第二节 项目组织与实施 第三节 本报告主要结论,Page17,通过对长城电工以尽职调查为基础的现状管理诊断分析，南洋林德项目组研究形成了本报告四个主要结论,1、长城电工是在特定历史条件下形成的国企捆绑式上市公司，其现行管理模式依然不可避免地带有比较明显的行政色彩，还没有完全达到现代企业制度条件下股份制公司的企业化运作要求。 2、客观分析长城电工目前存在的经营管理问题，既要尊重历史，更要放眼未来，从发展角度进行分析研究，宜通过企业管理模式的创新寻找变革突破口。 3、在母子公司制下真正实现股份公司本部的企业化运作，应是长城电工实现管理创新的现实与有效的途径。 4、长城电工的管理创

15、新过程将存在不可避免的变革阻力，“尽快着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”是长城电工实现管理创新需予遵循的方针。,Page18,第二章 长城电工发展脉络与现状运营,第一节 捆绑上市典型个案 第二节 上市以来经营轨迹 第三节 企业目前整体运营,Page19,长城电工上市：国内主板额度制条件下的历史产物,关于国内主板市场的历史回顾 九十年代以前，国人对于股票市场还完全陌生。1990年11月26日，上海证券交易所成立，一个星期后，深圳证券交易所挂牌，标志着社会主义中国再次拥有了自己的股票市场，至今已有一千多家公众上市公司，股票总市值达四万多亿元，占国民生产总值近50%，成为中国市场经济不可或缺的组成

16、部分 以主板为标志的我国股票市场经历了四个各具特征的不同历史阶段 第一阶段的时间在九十年代初上交所、深交所挂牌营业之前。这一阶段最能反映股市经济在中国重新浮出水面之初期的混沌和无序状态，一是绝大多数尚不知股票究竟为何物的“准股民”，怀着兴奋又惶然的复杂心态，握有了大把暂时无法转换成现款的“股款收据”、“股权证”；二是那些既富有冒险精神、又具备高灵敏度商业嗅觉的企业老板，仅靠一纸“同意定向募集设立股份公司”的批文便轻易摄取动辄数千万的巨额现金 第二阶段是充分展现股市魅力的时期，一方面前述“准股民”手中的“纸”不可思议地变为几倍、数十倍的现金，另一方面越来越多的企业从直接效果上认识到了“资本市场”

17、的巨大威力，纷纷挤向“上市”的独木桥,Page20,第三阶段是二十世纪九十年代后期，中国股市开始从表面上走向有序化，相关配套政策法规逐渐出台，上市、交易、股份公司运作等工作基本开始有据可依 第四阶段以去年颁布证券法、今年三月正式废止上市额度制为标志，意味着中国资本市场真正开始进入规范化运作 改革开放后中国股市的重新建立，最初及接下来相当长时期的主要任务其实是为国有企业的改革脱困做铺路石，因此也就决定了目前一千多家上市企业中，以国有股为主要成分的企业占据了绝大多数，而长城电工正是其中的一份子 长城电工实现公开上市的1998年，正是处在上述中国股市发展的第三个阶段 从原来计划经济体制延续下来的甘肃

18、省电工电器企业，均属原甘肃省机械工业厅（后改革设立甘肃机械集团公司）管辖，其中相当一部分企业都是二十世纪六十年代由北京、天津、上海、辽宁、湖南等地进行三线搬迁的国家重点企业和优质企业 在由计划经济向市场经济转轨的过程中，这些老的电工电器国有企业普遍受到诸多沉重历史包袱的束缚，加之地处大西北地区，信息闭塞，企业经营与市场营销观念淡薄，进入九十年代后大多处于举步维艰的状态,Page21,特别是，随着一大批观念领先、经营机制灵活的民营性质或三资企业性质的电工电器企业在东部沿海地区的崛起与发展，及国外优质电工电器产品陆续涌入中国市场，不断改变着国内电工电器行业的市场竞争格局，内部与外部的各种不利因素综

19、合在一起，造成甘肃机械集团下属的国有电工电器企业中有不少已经处于事实上的破产边缘 而现长城电工旗下的骨干企业：兰州电机厂（兰电）、天水长城开关厂（长开）、天水长城控制电器厂（长控）、天水213机床电器厂（213厂）、天水电气传动研究所（天传所）即所谓“四厂一所” ，均为甘肃电工电器行业内的佼佼者。始建于1958年的兰州电机厂是我国西北地区最大的制造电机和发电设备的国家一级企业，而天水长城开关厂则以其拥有的先进技术装备和国内一流的制造技术，是历史上中国电器行业公认的龙头企业 基于企业自身优势条件，兰电、长开在1997年前后都曾经准备单独实现主板上市。但是，由于当时国内主板尚处于额度制阶段，199

20、7年国家分配给甘肃省国有企业上市的指标仅有六个，为保证最大程度地从资本市场筹集资金，省政府把选择上市公司的目标集中在了冶金、机械制造、化工和电力等行业中规模较大的国有工业企业,Page22,为争取到省内有限的上市指标，甘肃省机械集团在省政府的全力支持下，从机械系统全局统筹安排的角度，于1997年将系统内原准备分头筹备上市的部分企业组建为甘肃长城电工集团公司，统一考虑上市工作 之后，在长城电工集团内部又进一步进行优势重组，选择原兰州电机集团所属的兰电厂、原天水长城电器集团所属的长开厂和长控厂与天传所、原省机械集团下属的213厂共五家企业，作为未来上市公司的入选企业，由长城电工集团独家发起，组建兰

21、州长城电工股份有限公司，成为甘肃省1997年六个上市指标中第一家实现上市的公司 长城电工上市基本情况 上市主体：兰州长城电工股份有限公司 入组上市企业：兰电厂、长开厂、长控厂、213厂、天传所 股票发行：1998年11月24日，上海证券交易所 股票种类：人民币普通股（A股） 每股发行价：5.43元 发行市盈率: 14.8倍 发行数量: 8500万股,Page23,发行总市值: 46155万元 实际募集资金：46155万元，扣除1785万元发行费用，实际募集资金44370万元 每股净资产变化：发行前每股净资产1.64元，发行后每股净资产2.67元 募集资金主要投向：新型机床电器生产线技改项目、沙

22、漠石油钻采成套专项设备技改项目、新型母线槽技改项目、扩大中低压电器生产能力及可靠性技改项目、中压开关设备技改项目、电气传动及箱式变电站技改项目、YJS系列高效节能电机技改项目、国家二期双加工程技改项目 经营范围：电器机械及器材、电工专用设备、仪器仪表、净水设备及配件、模具的生产加工与批发零售、电器机械及器材试验、技术开发服务 主要产品：一般交流发电机、大中型交直流电动机、伺服主轴电机、加强绝缘型母线槽、机床电器、中低压开关柜、高低压电器元件、电气传动控制装置等 国有企业的捆绑上市是中国特定国情环境下的特殊产物，从上述长城电工的上市过程可以看出， “先上市、后改制”的长城电工正是我国国有企业捆绑

23、上市的典型个案。虽然捆绑上市在一定程度上阶段性地解决了各入组企业技术改造和流动资金短缺的瓶颈，但同时也留下了一系列难以回避的历史问题,Page24,第二章 长城电工发展脉络与现状运营,第一节 捆绑上市典型个案 第二节 上市以来经营轨迹 第三节 企业目前整体运营,Page25,（数据来源：长城电工年报和中报资料）,流动资产,长期投资,固定资产,增长82,增长39,万元,总资产规模由7.9亿增长到18.2亿，长期投资逐年增加,Page26,公司的资产负债结构逐渐趋于合理，所有者权益稳步增长,Page27,（数据来源：长城电工年报和中报资料）,万元,货币资金,其他应收款,应收帐款,存货,公司存货、应

24、收帐款和其他应收款数量不断增加,Page28,（数据来源：长城电工年报和中报资料）,流动资产中的货币资金比例总体上呈下降趋势,Page29,现金流入,流量净值,现金流出,含19631.5万元募集资金和24000万元借款,含44370万元募集资金,（数据来源：长城电工年报和中报资料）,1998年,1999年,2000年,2001年16月,万元,随着经营规模与投资规模的扩大，企业整体现金流状况值得关注,Page30,前三年平均67201万元,（数据来源：长城电工年报和中报资料）,万元,主营业务销售收入的增长并不十分显著,Page31,毛利率,净利润率,（数据来源：长城电工年报和中报资料）,主营业务

25、的毛利率和净利润率呈下滑趋势,Page32,公司资产收益水平总体上下降比较明显,百分率,（数据来源：长城电工年报，其中2001年数据以中报预测）,资产收益率,净资产收益率,Page33,（数据来源于1998年至2000年年报，其中2001年数据系根据半年报预测）,长城电工资产和收益率数据统计,Page34,长城电工股票价格变动情况（自1999年1月至2001年11月）,Page35,第二章 长城电工发展脉络与现状运营,第一节 捆绑上市典型个案 第二节 上市以来经营轨迹 第三节 企业目前整体运营,Page36,1984年，甘肃省机械厅改组成为甘肃省机械工业总公司，承担行业管理职能。1992年11

26、月，组建甘肃机械集团公司，由省政府授权统一经营管理其直属的33个工业企业、6个流通企业、2个研究所和2个学校的国有资产 1997年，由甘肃机械集团公司下属的兰州电机集团有限公司（下属有4个厂）、天水长城电器集团有限公司（下属有8个企业）和天水213机床电器厂三家组建成立“甘肃长城电工集团有限公司”，长城电工集团作为甘肃机械集团公司的直属企业 1998年，再从新组建的长城电工集团下属企业中选择五家优质企业，以他们的优质资产作为国有法人股，通过公开募集资金，组成兰州长城电工股份有限公司。长城电工股份公司是长城电工集团的控股子公司 长城电工股份公司总部工作人员主要是从机械集团公司调派和各企业抽调，而

27、电工集团这一层面基本没有进行实际运作，主要只是体现其作为长城电工独家发起人的角色,机械集团、电工集团和股份公司之间的关系,Page37,入组企业国有股权结构关系图,兰州长城电工股份有限公司,所占国有股,所 占 比 例,9450万,45%,2100万,10%,4400万,20.95%,3550万,16.91%,1500万,7.14%,国有股本21000万股,100%,入 组 企 业,上市后组建的企业,兰州电机厂,天水长城控制电器厂,天水长城开关厂,天水电气传动研究所,主管企业,独家发起设立,省机械集团公司,长城电工集团公司,天水 机床电器厂,213,Page38,发展规划部,董事会,监事会,市场

28、开发部,财务部,股东大会,证券部,综合管理部,党委书记,财务总监,副总经理,董事会秘书,副总经理,常务副总经理,总经理,股份公司总部管理关系图示,审计部,Page39,“四厂一所”（统称“子公司”）高管人员的任命通过股份公司董事会或总经理办公会决定 子公司董事会和监事会成员由股份公司董事会征求党委意见后进行委派或推荐，按法定程序产生；子公司董事长和副董事长由股份公司董事会征求党委意见后提出建议人选，按法定程序选举认定；子公司监事会主席由股份公司监事会征求党委意见提出建议人选，按法定程序选举认定 子公司总经理由股份公司征求相应子公司董事长和党委意见后提出人选，由子公司董事会进行聘任；子公司副总经

29、理由子公司董事长和总经理征求党委意见后提出人选，提交股份公司董事会讨论同意，再由子公司董事会聘任 子公司财务负责人（财务总监、总会计师及财务部门正副职领导）由子公司董事长和总经理征求股份公司财务部意见后提出人选，提交股份公司总经理办公会讨论聘任 子公司高管人员实行年薪制，按照年初与股份公司签订的经营责任书，按经营指标完成情况，由股份公司评定并最终确定子公司总经理的的效益工资额，其他高管人员效益工资则按相应的系数乘以子公司总经理的效益工资额来计算,对“四厂一所”高管层的管理,Page40,对“四厂一所”的经营管理（部分主要内容）,财务管理 子公司财务在股份公司总部统一领导下各自独立运作 各子公司

30、分别建有三套财务报表：入组部分、非入组部分和两者的汇总，其中入组部分报表报送股份公司，用于财务合并 投资决策与资金管理 所有投资项目，均由股份公司批准后实施 流动资金的申请 子公司填写流动资金申请和产品资金占用情况调查表，并附产品订货合同与合同明细表，经股份公司市场开发部、财务部审核认可后，填写借款协议 按借款额度和授权范围实施审批，最终审批人对所批款项的使用负全面责任 股份公司财务部总体负责按时收回本金和资金占用费 生产管理 由子公司各自制定生产经营计划，与股份公司总部协商后，最终由总部确定年度经营计划指标 由子公司针对市场需求变化，自行确定技改项目和新上项目，并按照项目审批程序的规定进行审

31、批,Page41,两次募资（首发和配股）主要投向,4196,24489,15514,9538.2,四厂一所,新设控股企业,参股企业,（数据来源：长城电工年报和半年报）,万元,Page42,技改项目资金投入情况,智能型低压抽出式开关柜,扩大中低压电器生产能力及提高可靠性中压开关设备,YJS高效节能电机,新型及智能型中高压开关设备,新型母线槽电气传动及箱式变电站,电气传动及箱式变电站,新型机床电器生产线技改,中压开关设备,沙漠石油钻采成套专项设备,主要低压电器元件,（数据来源：长城电工年报和半年报）,Page43,对新设控股企业的资金投入,甘肃汇融投资,天水天力特种管,甘肃正安塑料建材,甘肃长城环

32、保,兰州长城高压电子工程,兰州恒安电工,甘肃长城水下高科技,兰州长城新元膜科技,天水长城高压电器,兰州长城工贸,甘肃长城热泵,兰州长城农业科技,兰州长华科技,天水亿玛电能仪表,（数据来源：长城电工年报和半年报）,Page44,募集资金支出与目前结余情况,剩余资金,投资支出,第二次募集资金,第一次募集资金,投资支出：专指总部向“四厂一所”技改项目投资、控股公司（天利公司） 和参股子公司（大连新源动力公司）的投资 （数据来源：长城电工年报和中报资料）,1998年,1999年,2000年,2001年110月,万元,Page45,第三章 长城电工现状管理咨询诊断,第一节 从企业价值链窥视长城电工管理

33、第二节 长城电工组织架构功能与运作简析 第三节 长城电工内部经营运作问题,Page46,企业价值链的概念与价值链分析意义,一个企业的各项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。企业在向顾客提供产品或服务的过程中包括一系列相互关联的活动（设计、生产、物流、营销以及售后服务等），这些互不相同但又相互关联的活动便构成企业创造价值的一个动态过程，亦即形成企业的“价值链” 从战略意义上讲，企业价值活动归结为两个方面。第一，基本活动，即企业产品的生产、销售、售后服务等活动；第二，支持活动，即为上述基本活动提供服务的、贯穿于整个价值链的其它活动 根据企业发展战略和其所处行业特点的不同，企业价值链中的基本活动和

34、支持活动的侧重点也会有所不同，并且可以进一步细分为若干项具有特色的活动。企业需要分析自身具备的内部条件，并判断由此产生的竞争优势，寻找和确定企业自己固有的价值链，依据价值链的规律来实施企业经营管理 对企业价值链中每一活动进行逐项分析，可以发现企业自身的优势和弱点，进而采取相应的对策，发挥优势，弥补弱点。因为价值链的各个不同环节所创造的价值是不相等的，故分析企业价值链还可以据以确定企业经营管理工作的重点,Page47,长城电工的企业价值链,综合管理,财务管理,人力资源,研究开发,投资决策,边 际,润 利,子公司1,子公司2,子公司3,子公司4, ,企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持

35、活动的功能与运作。长城电工股份公司总部的管理活动和存在价值集中体现于各项支持活动 通过完善股份公司总部对子公司的支持活动，能有效提高子公司基本活动的整体运作效果,Page48,长城电工总部对子公司支持活动的核心在于“指导”和“控制”,长城电工总部 支持活动,指导活动,控制活动,1、战略规划 2、市场研究 3、政策分析 4、技术研发 5、经营风险 6、公共关系 7、资源整合 8、人力资源 9、企业文化,1、法人治理 2、人事任免 3、投资决策 4、产权管理 5、财务预算 6、财务审计 7、收益分配,各 子 公 司 基 本 活 动,Page49,完善总部指导活动的意义在于激活子公司内部活力,完善指

36、导活动是长城电工总部存在的基础 从总体来看，股份公司总部是处于比子公司更高的管理层次，子公司立足于具体的生产经营活动，即从事长城电工价值链中的基本活动，而股份公司则充分利用自己从事支持活动的优势，从更高层面对子公司的经营管理进行指导，包括通过对具体问题的研究（如中国加入WTO对电工电器行业的影响、各子公司主导产品的市场走向等），为子公司的发展战略提供决策依据 长城电工对子公司的指导活动包括公司总体的战略规划、市场研究、政策分析、技术研发、经营风险分析、公共关系、人力资源、企业文化建设等诸多方面，这些指导活动可以激活子公司的内部活力。作为一个运作整体，股份公司的经营活力主要体现于各个子公司的经营

37、实践之中，如果脱离子公司的具体经营活动，长城电工的整体发展便会成为空中楼阁 长城电工指导活动整体效益的发挥也将推动公司总部层面的管理提升，并有利于总部控制活动的完善,Page50,完善总部控制活动的意义在于促进长城电工整体实力的发挥,完善控制活动是长城电工股份公司整体发展的根本 无论集团型企业的具体管理体制如何，对子公司进行控制都是总体管理的核心问题。只有让下属企业在一定规则下从公司总体利益出发进行发展，才能保证公司整体利益的最大化。由于长城电工下属企业捆绑上市的历史原因，总部对子公司的总体控制相对薄弱，在此历史背景下，加强对子公司的控制活动显得尤为重要 长城电工总部对子公司的控制活动包括法人

38、治理结构、人事任免、投资决策、产权管理、财务预算、财务审计、收益分配等，目前长城电工此七项控制活动的内容，无论从具体运作或实际效果分析都存在明显缺位，需大力加强；而控制活动的加强关键在于建设股份公司完善的管理体系，包括股份公司组织结构的建设、管理流程的优化、人力资源的强势配置、经营管理制度的进一步完善、对子公司核心人员的绩效考评等 完善总部控制活动的意义在于长城电工可以充分掌握和调配内部资源，通过公司范围内整体资源的优化配置，真正发挥长城电工整体优势,Page51,完善长城电工总部支持活动的关键，在于公司的组织架构必须覆盖长城电工价值链全部活动，并使其在价值链活动中的功能与运作到位,股份公司

39、支持活动,股份公司 组织架构,经 理 层,部门1,部门2,部门3,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动6,活动7,活动8,活动9,部门职责 岗位设置 人员要求 运作流程 制度体系 综合反馈 结果评价,功 能 覆 盖,运作到位,子 公 司 基本活动,子公司经营运作,Page52,第三章 长城电工现状管理咨询诊断,第一节 从企业价值链窥视长城电工管理 第二节 长城电工组织架构功能与运作简析 第三节 长城电工内部经营运作问题,Page53,长城电工现状整体组织架构布局,董事会,经理层,监事会,市场开发部,规划发展部,审计部,财务部,控股子公司1,兰州电机厂,天水长城开关厂,天水长城控制电器厂

40、,天水 机床电器厂,213,天水电气传动研究所,股东大会,证券部,综合管理部,控股子公司14,Page54,长城电工总部各职能部门现状分工,市场开发部,规划发展部,审计部,综合管理部,财务部,证券部,负责组织公司下属企业销售业务的对外开展和市场开拓，对内负责市场销售的指导协调；负责重大项目的组织洽谈与实施；负责公司年度生产经营计划的编制、下达及计划执行情况的检查,负责信息收集、分析与中长期发展规划编制，产品结构与组织结构调整方案的研究与制定，技术改造立项，以及全公司的科技和质量管理工作,负责对下属企业的审计工作及股份公司有关法律事务,编制公司财务预、决算方案及财务计划；筹集生产经营资金和发展资

41、金；对公司各类资产、资金及投资的财务管理,负责与国家证监会、证券交易所的联系，组织中期报告与年终报告的编制及证券信息研究,负责公司办公室业务及全公司劳动工资与干部人事管理,Page55,结论：不完善的H型组织架构，和基本成形的母子公司体制,长城电工由五家入组公司横向联合捆绑后上市，目前仍为二级法人体系，相当于多个法人组成的联合体，由股份公司总部负责管理和指导各子公司的运作 长城电工各子公司成员都是长期自主存续的独立法人企业，本身都有很大的经营管理决策空间，甚至还可以直接作为对外投资主体，股份公司总部对各个子公司的资金、市场、产品等重大经营活动之控制力度和控制效果明显薄弱 所谓“H型结构”是一般

42、所指的控股公司结构，即控股公司以投资者的角色参与公司的经营决策，或在战略上给予一定的指导，控股公司本身并不从事具体的经营 由于缺乏足够和对称的信息来评价与协调、规划各个子公司的生产经营活动，长城电工总部实际上无法集中控制和统一配置资源。因此，长城电工现状组织架构类似于控股公司的H型，但在功能和运作上又不尽完善，存在比较明显的缺陷 从长城电工组织架构形成的历史与目前现实运作情况来看，应将长城电工在功能和运作上不尽完善的的H型结构规范为符合需要的标准母子公司管理体制，同时结合长城电工具体情况进行相应的组织架构调整和变革,Page56,初步分析：现状组织架构的功能与运作缺陷,对比前述长城电工企业价值

43、链研究的结果，南洋林德认为，长城电工现状组织架构在功能与运作上主要存在两个层面的缺陷 指导活动不尽到位 关于企业发展战略规划工作的落实 关于系统化和专门化的市场研究工作 关于统筹全局的深入性技术研发工作 关于经营风险的规避 关于内部资源的整合 控制活动不尽得力 关于规范化的法人治理结构 关于科学化的投资决策和投资管理 关于明晰的产权管理 关于有效的财务监控 关于收益分配的保障,Page57,组织架构功能与运作缺陷之一：指导活动不尽到位,企业发展战略规划 长城电工捆绑上市的重要特征之一就是“先上市、后改制”，捆绑入组股份公司的“四厂一所”自成体系，尤其是各子公司都有一套多年来已经形成的、相对完整

44、的自我发展模式或企业发展战略 长城电工虽然名义上是以五个全资子公司组成的股份有限公司，实际上股份公司总部与“四厂一所”的战略层次关系并不清晰。股份公司没有属于自己的整体发展战略规划，目前已经完成的长城电工“十五”发展规划也基本上是各个子公司各自发展规划的简单组合 因此，从长城电工企业价值链的指导活动而言，现行组织架构的功能实现不了对整个企业发展战略的指导作用，股份公司总部的战略定位反过来还要被各全资子公司牵着鼻子走。总部的“规划发展部”虽然负有编制公司中长期发展规划的重任，但目前实际发挥的作用本质上还是“上传下达” 市场研究与技术开发 长城电工总部设立有“市场开发部”，其主要职责之一就是组织各

45、子公司对外开展销售业务和进行市场开拓,Page58,事实上，长城电工五家全资子公司都有其各自独立的销售网络和市场运作体系，在全国各地都有自己的办事处，天传所、长开厂还正在各自实施ERP工程。股份公司“市场开发部”所能够进行的工作只是公司年度生产经营计划的编制、下达和检查，而且更多的还是原来行政管理惯性下的例行公事，没有进入“市场开发”的境界 作为股份公司的长城电工至今还未实施统一的品牌战略，业内人士对“长开”、“长控”、“兰电”、“213”、“天传所”都耳熟能详，但是对“长城电工”这一品牌除股民外基本是孤陋寡闻 长城电工各个子公司的产品虽然具有历史上形成的品牌和质量优势，但是其产品结构中技术含

46、量高、竞争能力突出的产品还颇嫌不足。 “十五”期间，我国电工电器行业的工作重点是产品结构调整，高新技术产品和中高档环保产品将优先发展，而处于成熟期的、国内生产能力有较大过剩和市场供应远远超过需求，或虽有市场需求但已出现更新换代的产品将受到限制，环境污染严重的或能耗高的产品将被淘汰。因此，长城电工的产品研发工作大有可为，但目前从总部而言这一功能基本没有体现，包括上市后专门成立的“兰州长城电工技术开发研究院”也是形同虚设，至今没有投入实际运作,Page59,经营风险的研究与规避 长城电工的经营风险主要是反映在各子公司的运营，因为股份公司总部并不从事实质性的经营活动。股份公司本应利用总部财务部门特有

47、的财务分析功能加强对子公司经营风险的防范和规避，而实际上长城电工财务部目前的工作仍只是局限于传统的财务管理和基础性财务工作，在公司投资决策与投资管理工作中未发挥出应有的作用 在财务控制和监督上，长城电工各子公司的应收帐款明显地逐年增加，信用风险越来越大，总部财务部门并未能够在信用风险管理方面进行专门的深入研究，及在各子公司运作过程中进行有效的财务控制、监督、指导，以降低子公司经营的财务风险 长城电工今后经营风险的另一层面将反映在新增投资项目。长城电工上市以后陆续投资设立了十多个新公司，大部分都集中在高新技术领域，财务部门在这些新项目投资过程中亦未完全体现投资风险预测与防范功能 内部资源整合 从

48、长城电工现状组织架构来看，目前还没有一个部门能够实现对系统内各类资源（人、财、物）有效整合的功能,Page60,法人治理结构。法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系,组织架构功能与运作缺陷之二：控制活动不尽得力,Page61,股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关 董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是指由董事会

49、聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员 监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督 完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制 长城电工对以上概念性问题并不存在障碍，关键的是在实际操作中如何明确公司法人治理结构各层次的角色和职能分工，特别是如何处理好“三分开”及与之相关的问题，保证股份公司总部的控制活动之力度 “三分开”的必要性自不待言，而长城电工各子公司的情况也差异颇大。有的子公司在目前阶段确实很难做到“三分开”，如长控厂，其本身的经营就已经很成问题，整体上

50、是处于维持状态，显然不可能真正考虑 “三分开”；有的子公司实际上已经具备“三分开”的条件，如天传所，但由于种种原因亦没有实际动作。 “三分开”的形有实无所造成的后果之一，就是长城电工的法人治理结构很容易使人雾里看花,Page62,理论上说，长城电工集团是长城电工股份公司的独家发起人，“四厂一所”是长城电工股份公司的全资子公司，其全部资产均系股份公司的法人财产，股份公司依公司法有对“四厂一所”资产的法定处分权，但实际上目前股份公司总部对“四厂一所”基本只有付出（资金投放）的义务，在“三分开”不彻底造成的诸多制肘下很难有效行使资产处分的权力 投资决策与投资管理。长城电工组织架构的重要运作功能之一是

51、实现对投资项目的决策和管理，目前主要是由规划发展部及财务部承担此部分职责，从实际运作情况看，这一控制活动的力度亟待加强。“四厂一所”的技改项目投资或新设控股子公司投资虽然在程序上需要经过总部的规划发展部审查，囿于功能的缺陷，这一环节更多地是流于形式；一旦资金投放下去，后续运作过程中的投资管理就比较困难，总部对子公司某些“打酱油的钱买肉”之行为也只能睁眼闭眼 产权管理与财务监控。由于“三分开”的不落实，长城电工组织架构中的产权管理功能尚付阙如，从子公司的资金运作来说，财务监督只能“监”很难“督”，财务控制也是既不好“控”也很少“制” 收益分配。目前总部的资金基本上是单向流动，流出不流进，投资收益

52、绝大部分都只反映在各子公司帐面上，股份公司总部还谈不上收益分配功能,Page63,2000年以前资金的单向流动,在2000年以前，由于没有进行资金运作统筹工作，长城电工募集的资金以技改项目投资（项目固定资产投资、流动资金补充）形式注入“四厂一所”后即在各被投资企业中直接消化，在总部而言是流出不流进，没有能够做到资金在股份公司内部的良性循环,长城电工总部,资金流向,“四厂一所”,不能形成资金环流,Page64,2000年以后资金在理论上的循环流动,资金流向,2000年以后，长城电工总部针对部分子公司流动资金匮乏的现状，在满足一定条件的前提下，改为以借款的形式将资金注入到入组企业中，到期收回借款及

53、资金占用费，因而在理论上实现了股份公司内部的资金循环流动。但是，这种由无偿使用改为有偿贷款的资金注入方式的变革，特别是其资金占用费率要高出同期银行贷款利率，在一定程度上又引起了各子公司的歧义，事实上也还是没有实现正常的资金回报，“利润”也仍然仅仅停留在子公司帐面上,流动资金及占用费,长城电工总部,“四厂一所”,Page65,第三章 长城电工现状管理咨询诊断,第一节 从企业价值链窥视长城电工管理 第二节 长城电工组织架构功能与运作简析 第三节 长城电工内部经营运作问题,Page66,科学管理与有效经营的辩证关系,企业的“经营”与“管理”是一个问题的两个方面。科学管理是有效经营的基础，经营效益是管

54、理成果的集中体现。本章第一节研究提出了长城电工的企业价值链，并以此为基础在本章第二节分析了与价值链相呼应的长城电工组织架构在功能和运作上存在的缺陷。这些缺陷一方面也因为长城电工现行经营机制的制约而造成，另一方面也反过来在很大程度上阻碍了长城电工良好经营效益的实现 转换经营机制一直是国企改革的重大课题之一。长城电工虽然在企业形式表现上是现代企业制度下的股份有限公司，但由于其系国有企业捆绑上市的特定历史产物，故并没有完全实现经营机制的转换。由于长城电工是“先上市、后改制”，股份公司总部完整的企业化经营机制之建立滞后于实际运作的需要。长城电工所属各全资子公司均为历史悠久的老牌国企，长城电工的上市对这

55、些子公司本身所固有的经营体系没有能够产生实质性影响 面对日趋激烈的市场竞争，“四厂一所”部分同类型产品在同一市场相互压价竞争，随着公司净资产收益率的不断下降，长城电工如果不能通过经营机制的转换形成自身核心竞争能力，则不仅“四厂一所”的发展受限，股份公司的股票价格也可能会不断下滑，甚至失去资本市场这一宝贵的融资渠道,Page67,股权结构不理想，产权多元化问题有待解决,长城电工股份公司由长城电工集团独家发起设立，电工集团的出资通过“四厂一所”实现，占有长城电工66的股权，而其它社会流通股中前九大股东所持股份总和也只有1，是典型的“国有股一股独大” 由于事实上没有实现“三分开”，电工集团的出资只是

56、停留在相关帐面上，长城电工股份公司还没有形成真正的法人财产概念，各子公司几乎都没有将认识从原来国有资产的直接受托经营者向现在股份公司法人财产的受托经营者转变,长城电工股本结构,社会流通股比例分布,法人股66,流通股34,散户99,前九大股东1,Page68,要实现对新设控股子公司的战略性投资之投资收益尚需假以时日,Page69,11.8,8,4.4,13.6,4.9,7.3,23.7,9,17.9,-30,-20,-10,0,10,20,单位：万元,天力特种管公司,正安塑料建材公司,亿玛电能仪表公司,长城高压电子公司,长城工贸公司,长城农业科技公司,汇融投资公司,长华科技公司,太阳能公司（尚未

57、注册）,长城电工高层领导其实早就清楚地意识到，仅在原“四厂一所”基础上很难提高股份公司的整体经营效益，因此，上市之后即围绕高科技领域陆续投资设立了上述十四家控股子公司，其战略目标是在五到十年内使之达到与长城电工现主业并驾齐驱。从目前实际经营趋势看，这一战略目标的实现将是任重而道远,长城电工新设控股子公司2001年19月经营收益情况,微利,亏损,Page70,股份公司整体经营控制问题的“二元悖论”,无论其历史成因如何，首先都需要将长城电工股份公司整体上作为一个“企业”来认识，更需要从“企业经营”的角度来衡量其经营业绩 在长城电工股份公司的实际运作过程中，一方面，股份公司的经营利润需要通过各子公司

58、的直接效益来体现，因此总部必须对子公司给予资金支持，另一方面，总部与子公司（特指“四厂一所”）之间又没有形成真正的利益统一体，亦即各子公司本身并不将自己的经营利益与“股份公司”紧密联系在一起，这样便形成“二元悖论”：各子公司理由充分地要求和使用总部资金，而股份公司资金投放越多总部运作反而越吃力，所有投资回报都只能反映在合并报表的帐面上，好看不好用,总部对子公司投资,子公司不上缴利润,既要考虑投放能力又要考虑横向平衡,总部资金投 放两难境地,恶性循环,持续投放？,子公司自生自灭，或对股份公司整体经营意识更趋淡漠,断流？,Page71,由于长城电工系捆绑上市的原因，“四厂一所”依然维持原有的独立运营状态，基本未进行深度的资源整合，更没有从根本上实现112的联合协同效应。在长城电工运营体系中，公司总部目前主要行使着原来行业系统延续过来的行政管理功能，尚未对股份公司旗下资源的优化配置形成完整的发展战略规划 股份公司投向全资子公司的技改项目和新上项目资金，基本都在各个子公司内部进行周转，由于种种原因，投资利润未能直接反映到股份公司总部。股份公司总部的资金来源主要是资本市场的募集资金，而在未来三年内长城电工很可能再难从资本市场获得新的资金，在无法获得投资收益或实现上缴利润的情况下，总部最