国际绩优企业人力资源管理(PPT140页)提升源自“人力”的企业竞争实力.ppt

1、国际绩优企业人力资源管理提升源自“人力”的企业竞争实力,演讲内容,第一部分 国际竞争优势与人力资源管理 第二部分 基于战略的跨国人力资源管理制度建设 第三部分 转型中国企业人力资源管理现状及特点分析 第四部分 关键制度模块设计思路举例 1、目标导向的绩效管理 2、分享成功的薪酬管理,我们的信念和追求,创造基于人力资源管理的 持久性组织（国家、企业） DRC,DRC,竞争优势,规则与制胜,全球化规则与市场的全球化 社会层面 国家层面 组织层面 团队层面 个人层面,主导 参与,实力是关键,成为真正的 系统集成者,第一部分,国际竞争优势与人力资源管理,DRC,竞争优势与相关资源的关系,竞争优势,早期

2、：畅通的筹资渠道、 科技、规模经济 等。 如今：无形资产（人力资 本及企业的人力资 本管理系统）,因果关系,我们的追求,传统积淀,企业决 策层人性假设,关 键 人 风 格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系,反 馈,认识人=管理人,资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，中国人力资源开发,国内优秀企业对人的看法,国内破产企业人员管理理念失误,提升竞争优势的人力资本管理系统要素,创造竞争优势的人力资本管理六大要素： 1、员工2、工作过程 3、管理结构（管理指示和个人判断） 4、信息和知识（内部交流和外部交流） 5、决策（影响企业策略、运营、财务、营销

3、、销售等） 6、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等） 以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、 战略,人才竞争的本质,系统工程： 数量培养（人力资本的积累） 质量配置（与企业战略、业务结构等的匹配） 价值环境（使用、平台搭建、管理创新等） 效率非认知型技能培育,中国企业提升竞争优势的 人力资本管理策略选择,早期或初创：人力资源配置或调配（量的积 累） 中期或发展：人力资源管理制度建设（质的 优化、强制管理与自我管理的 结合） 后期或成熟：文化管理与领导力开发（理念 自觉规范）,提升竞争力管理员工的16种实践活动（一）,就业保障 重视招聘 高额工资 奖励津贴 雇员持股 共享

4、信息 员工参与 资料来源：Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force,提升竞争力 管理员工的16种实践活动（二）,工作团队 技能开发 一员多能 上下平等 减少薪差 内部提升 长期规划 及时评价 系统哲学 资料来源：Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,绩优企业人力资源管理系

5、统解释,平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略 文化系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任,绩优企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司,绩效优异企业人力资源管理要点,1

6、、甄选合格的人 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 实施一个适当的工作、岗位分析 对每一个新员工建立高期望值 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 使技能的发展满足经营的需要 每一个员工都必须建立个人发展计划 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 对企业和个人的表现和绩效了如指掌,绩效优异企业人力资源管理要点,4、每一个人都认识到自己的角色责任 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层

7、面员工的动机 他们必须感觉到自己的价值 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 奖励体系必须公平合理 员工的所有权必须得到鼓励 避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 持续的远景展望 鼓励尝试经常是一个更好的方法,员工最值得为之工作的企业特点,认为人比利润更重要； 员工能得到公平的对待； 具有灵活的工作文化； 对员工关心； 领导是优秀的角色楷模； 支持好的事业； 尊重员工。 具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩。,米其林的几个指导性原则,利润不是米其林公司的唯一推动力。 谁是真正的老板? 顾客! 每一个

8、人都是独特的， 是不可更换的。(弗朗索瓦.米其林.) 如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！ 诚实为首！ 米其林是什么国籍? 在法国是法国籍, 在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍, ,一个建立于米其林的价值观之上的独特方略： 尊重客户 尊重他人 尊重股东 尊重环境 尊重事实,米其林的绩效与责任宪章,为实现企业使命,米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位 因此，企业治理原则必须包括所有与公司相关各界必须长期性不能足限于其财务效益 企业的管理与监督必须严格分家，这是企业的可信度及长期效益的关键。,最后，几点建议,小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯”“财富”的诱惑！ 谨防孤立在总经理办公室

9、，时刻与现实世界接触:你的客户，你的员工 总经理不是魔术师 被人羡莫，比不上被人信任 总经理一职不是关于权利，而是关于服务 员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作 个人致富不能作为企业领导人的主要动机 谨防过度的短期股票报酬及奖金 人力资源：人力但不是消费性资源! 不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品 管理你的公司，不要管理你的股票股票是你管理公司的结果,西门子卓越人才方案： 吸引最优秀的人才,充实全球人才库 全球性公司，本地化企业 全球新兴领袖论坛 西门子在华管理人员：90% 中国人,以业绩为准的企业文化 以业绩为基础的薪酬制度 优秀业绩团队 发现中国高层管理人员,培养专家

10、性人才 商务人员卓越发展项目 项目管理人员认证 技能培训（总部教师授课）,卓越领导计划 全球项目高级管理培训 西门子管理学院（北京） 目前已培训人数：1500人,英美资源集团 的“五种资本”模型,金融资本（货币价值） 人力资本（人员和福利） 自然资本（环境与自然资源） 社会资本（各种机构与团体） 人造资本（所使用的设备和技术）,英美资源集团 的有效“指导原则”,以负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经营； 在安全健康的环境下提供就业机会； 提倡资源利用的高效与创新； 把我们的环境足迹（影响）控制在最小范围内； 在保护生态多样性上起积极的看管（stewardship）作用； 为公司业务所在地社

11、区作出切实贡献； 保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话。,以英美资源集团级 的政策为支撑,“作优秀公民”的企业准则为我们确定了如何以富有责任感和可持续发展的态度来经营企业。 该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳动权以及健康和环境等议题。,英美资源集团 管理者的社会工具,社会经济评估工具（SEAT）的目标： 指导经理如何与利益相关者和社区打交道 被认为是该产业的最佳规范,世界级优秀企业给我们的忠告,把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方 Getting right kit to right place at right time 成功不取决于组织机构，而取决于人！ Organiza

12、tions dont succeed, People do! 付出的是价格，获得的是价值,第二部分,基于战略的跨国人力资源管理制度建设,我们坚信,制度胜于技术,DRC,人力资源管理制度建设的终极追求,激活 人 力 资 源,没有规范制度企业照样成功！,投机行为 个人修为 政策、地域优势 好的产品 市场机会的把握 资源基础,人力资源管理是个奢侈品！,规范的人力资源管理政策环境 完善的人才市场 职业选择的多元化 良好的价值导向： 能力与业绩导向 遵守职业规范 一定的企业规模与管理基础,中国企业人力资源管理的五大矛盾,外部市场化与内部和谐化 传统文化与国外理念 管理思想与技术实现 宏观政策环境与个体价

13、值观 共性与个性,政府、企业、中介机构与人才的关系,政府,中介机构,企业,人才,我们面临的现实环境与思考,市场竞争的全面展开 全球经济的一体化 人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可分离性 为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体企业应该怎么办 ？,人力资源管理对象“人”的变化,人独立、理性、自主的个体。 人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。 自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强 “外在主导型”的人职匹配方式逐渐转向“自我主导型”的人职匹配方式。,与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的

14、人力资源战略,战略人力资源管理的关键定位,关键： How well do HR policies fit ? 关注（五大因素）： 1、the social,political,legal,and economic environment; 2、the workforce; 3、the organizations culture; 4、the organizations strategy; and 5、the technology of production and organization of work. Applying the five factors: the case of IBM

15、(change with times.),企业战略与相应人力资源战略举例,战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别,人力资源管理职能弱化了吗？,自1991年始，人力资源管理预算下降了40%； HR从业人员缩减了近25%； HRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。 价值追求才是唯一： HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运做效率。,中国企业人力资源管理现实选择,方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度体系建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重,当前国内企业 普遍做法： 1、拿来主义 2、摸着石头过河 3、

16、聘请外脑 4、内外共同研究,？,现代企业HRM目标,关键 目标,HRDDouglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论,制度实施之高效能团队建设,所谓工作团队（WORK TEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。 工作团队组织的要件： 1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。 2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。 3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异”见可透过理性沟通解决。 4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。,致力于高绩效团

17、队的建设,主导高绩效团队的四大因素： 共同的承诺和宗旨 业绩目标 互补的技能 相互负责 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论,高效团队建设中的5W1H,who（我们是谁） where（我们在哪里） what（我们成为什么） when（我们什么时候行动） why（我们为什么） how（我们怎样行动）,致力于高绩效团队的建设,打造团队绩效的要点 （1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向； （2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员； （3）特别注意第一次会议和第一次行动； （4）确立一些明确的行为准则； （5）设立一些以绩效为导

18、向的近期任务和目标并加以利用； （6）定期用新的信息和事实来挑战团队； （7）经常在一起； （8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。,团队建设效率测试表,绩效管理的基本规律,一个目标：激活人 两个原则： 三个要求：个性化、体系化、操作化 四个本质： 五个问题：,关键制度模块二,分享成功的薪酬管理,中国企业薪酬方案设计现状,薪酬方案是一种结果性制度安排 薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等 社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值 重技术，轻战略 重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计,报酬形式的选择,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原

19、则,合法原则,经济原则,外 部 公 平,内 部 公 平,薪 资 水 平 领 先,薪 资 结 构 多 元,个 人 公 平,过 程 公 平,结 果 公 平,团 队 责 任 激 励,个 人 能 力 激 励,薪 资 价 值 取 向,法 律 法 规,劳 动 力 价 值 平 均,利 润 合 理 积 累,薪 酬 总 额 控 制,企 业 业 绩 激 励,企 业 制 度,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企 业 经 营 状 况,企 业 远 景,薪 酬 政 策,企 业 文 化,人 才 价 值 观,企 业 负 担 能 力,工 作 量,工 作 年 限,工 作 技 能,资 历 水 平,工 作

20、 表 现,社 会 经 济 环 境,劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系,地 区 生 活 指 数,地 区 及 行 业 差 异,薪 酬 法 律 法 规,现 行 工 资 率,岗 位 及 职 务 差 别,劳 动 力 价 格 水 平,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗 位 工 资,其 他,有 薪 假 期,津 贴,涨 幅 工 资,年 资,保 险,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳

21、定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司,薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型,高 可 监 控 性 低 低 与战略目标的关联性 高,薪酬体系设计模型,企业远景与使命,企业战略,企业核心价值,人力资源战略,企业法律环境、行业特性,薪酬战略,企业生命周期,薪酬结构,薪酬管理,薪酬制度,职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,实现战略目标,提升竞争优势,促进组织健康发展,联想集团薪酬模式变化的几个阶段,薪酬管理的战略视角：薪酬目标,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,支持经营目标 为招募、激励 以及保留适合 微软需要的人 才而提供支持 维护微软的核 心价值观,继续吸引有创造 力和富有满腔热 情的人才 确保公平对待 反映可持续的