如何有效辅导下属.ppt

1、,教育背景： 工作资历： 英商台湾德记洋行业务员，产品经理，事业部门主管 曾服务过的企业： 中国石油、中国石化、中国联通、中国建设银行、工商银行、三星电子、正泰集团、奥康集团、杭州汽轮股份、众诚电器、光明乳业、SMC中国、鸿雁电器、报喜鸟服装、山东银鹰化纤、青岛光明轮胎集团、中国海尔、青岛海信电器、上海通用汽车（山东烟台）、宁波维科集团等几百家企业。,如何有效辅导下属,一、影响效能的2个因素,高 中度 低 工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高 D4 D3 D2 D1 已发展发展中,工作的四个阶段,低 工 作 意 愿 高 工

2、作能力 低,工作的四个象限,D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信

3、心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。 D4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。,影响效能的2个因素,团队的发展有赖下属的发展，个人效能受到两个因素的影响：工作能力与工作意愿。 个人效能=意愿X能力,影响效能的2个因素,工作能力是知识和技术共同作用的表现。 能力包括： 知识(Knowledge)：对这一任务的了解 经验(Attitude)：与这一任务有关的经验 技能(Skill)：成功地完成相似任务所 表现(Habit)：显示出来的技能或表现

4、。,影响效能的2个因素,工作意愿是指人们在缺乏监督的状况下所表现出 来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。 意愿包括： 自信心：“我能做”。 承诺：“我一定去做”。 动机：“我想做”。,影响效能的2个因素,每个人的潜能都是无穷的，问题就在于领 导者要知道如何去挖掘和利用。,案例1： 小张上个月大学毕业后进入公司的销售部做起了销售员的工作，他对新公司和这份工作都非常感兴趣，表现出强烈的自信，期望也象其他的同事那样出差、同客户谈判、得到大的订单。但他对公司、对销售部的运作方式还不大了解。,D1的需要 明确的目标 知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方

5、法被收集， 以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队组织的相关资料 实务训练 行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范、权限及责任 工作成果经常得到反馈,案例2： 小张很快被分配了具体的销售工作，经常与资深的销售人员一起出去拜访客户，他学到了很多，比如怎样向客户介绍自己的产品，如何同客户谈判产品价格等等。但是，小张也感到过多的出差，陪客户吃饭占用了他太多的时间，同时经常遇到客户的拒绝和冷遇，自尊心受到伤害，感到业务很难开展，自己风里来雨里去，不知道什么时候才有出头之日。,D2的需要 明确的目标 远景 经常得到有关工作成果的反馈 有进步

6、时得到赞扬 有人告诉他/她不必害怕犯错误 知道某些事为什么要那样做的理由 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励,案例3 半年的时间过去了，小张参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时他独自与客户谈判时，他心里感到有些没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致，自信心时高时低。,D3的需要 一位平易近人的良师或教练 有机会表达他的顾虑 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 达成目标的障碍被清除,案例4 小张已经在销

7、售部工作2年了，他非常了解自己的客户，与客户谈生意他感到轻松了，客户对他也很满意。他已经为公司带来了3个大的订单，小张的同事决定为他开个生日晚会，小张感到有一个光明的未来在他面前展现。,D4的需要 变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者 自己的贡献得到感谢 自主及权威 受信赖,案例5 因工作需要，小张被指派去开发华东地区的销售，原先的客户由其他同事接管。虽然小张已经拥有丰富的销售工作经验，但面对这样一个全新的市场和工作，他也感到信心不足。,案例6 做了几年的销售代表，小张已经不满足于自己目前的地位和公司的薪酬了。常常口生怨言看别的公司给的提成多么高”,如何有效辅导下属

8、,二、四种领导风格,四种领导风格,1、两种领导行为： 指挥性行为； 支持性行为。 1）指挥性行为：是一种单向的沟通方式（领导说下属听），严格监督下属的工作过程。 指挥性行为的关键词有：结构、组织、控制、监督。,四种领导风格,2）支持性行为： 领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系 和交流意见，通过鼓励和赞美来激发下属的自信 心。 支持性行为的关键词有：鼓励、赞美、倾听、帮助、解释。,高 支 持 行 为 低 指导行为 高,四个阶段的管理,四种领导风格,2、四种领导方式 S1 命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。特征是生产力比较低，但士气非常高。 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告

9、诉你做什么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。,四种领导风格,领导者所要做的 协助团队成员发现问题。 设定团队成员 的角色，提供明确的职责和目标。 明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。 自上而下控制决策，要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。,四种领导风格,命令型领导的典型行为 采用命令型的领导风格时有两种很典型的行为： A、命令 B、规定,四种领导风格,如何让命令有效？ 让下属事前参与。 让下属

10、明白工作的重要性。 清楚知道你所要下达的什么样的命令、谁来执行、何时执行、有什么样的结果、为什么等。 事先准备对命令的解释。 态度和善，注意用词。 简短、清楚、明白、合乎逻辑。 承担责任。 让下属提出问题。 让下属清楚地知道相关的支持。 对所下达的命令予以记录。,四种领导风格,S2 教练型的领导风格：高指挥、高支持 教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，指挥性行为和支持性行为是并重的。 教练型领导的典型行为包括：为下属制订明确的工作目标、建议、辅导、咨询、倾听、示范但不替代。,四种领导风格,教练式的s领导恰好对应的是团队发展的第二个阶段。 1）教练式领导风格特点： 从行为上来看，是双高的，高指

11、挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点。,四种领导风格,2）教练式的领导所要做的： 帮助团队设定这个阶段的目标。 说明决策的理由并征求团队的建议，倾听面员的感受，促发大家的创意。 支持和赞美团队的发展、进程。 做最后的决定，并继续指导任务的完成。,四种领导风格,S3 支持型的领导风格：低指挥、高支持 生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。,四种领导风格,1）支持式领导风格的特点： 从行为上来看，低指挥，高支持。 从决策权来说，和前两个

12、阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。 从监督上来说，要尽可能少。 从解决问题来说，鼓励找到解决的方法。,四种领导风格,2）支持式的领导所要做的： 领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。 应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。 必要时提供一些资源、意见和保证。 领导和下属要共同参与决策 制定，分享决策权。,四种领导风格,支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，复杂的问题你也要让团队成员自己试试看。,四种领导风格,S4 授权型的领导风格：低指挥、低支持 1）授权式领导方式的特点： 从行为上来说，是

13、低指挥，低支持。 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。 从监督上来说，要尽可能少。 从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。,四种领导风格,通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益。,四种领导风格,2）授权式领导者需要做的： 跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。 行动计划由下属自己来做。 鼓励下属挑战高难度的动作。 酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。 定期检查和跟踪团队的绩效。,指令型（S1）配合发展阶段以（D1）。 指令型适合低发

14、展阶段。 指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识， 因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由 于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需 要太多的支持行为。,教练型（S2）配合发展阶段2（D2） 教练型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。,支持型（S3）配合发展阶段（D3） 支持型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可 以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问

15、题。由 于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供 太多的指导行为。,授权型（S4）配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。,如何有效辅导下属,三、领导风格的选择,领导风格的选择,成功的领导者能够恰到好处地依据员工的发展层次来选择适当的领导风格。 1、对不同的人采用不同的领导风格。 2、对相同的人实施不同的领导风格。 3、领导风格不仅仅要因人而异，而且要因事而异。,如何有效辅导下属,小结与思考 在考量辅导部属的特性和方法的时候,并没有一定的办法去判断一位部属

16、究竟是处于D1,D2,D3,D4哪一个阶段 D1,D2,D3,D4的现象会有不固定的循环 年龄,职位,工作特质,家庭背景也可以是考量用什麽方法辅导部属的参考元素. 辅导部属的时候,必须将沟通与激励的技巧高度的运用才会达到事半功倍的效果 假如人力资源管理的工作不受到重视,辅导的效果有限. 假如您使用不同的方法去辅导下属,下属于是觉得您的领导不公平,怎麽办? 如何对”事”运用不同的领导方式?,如何有效辅导下属,四、如何有效辅导下属,如何有效辅导下属,辅导主要是透过工作对下属的辅助（包括培训）和指导。 我们有太多去辅导下属成长的理由： 1、领导才能的最大原则是，最接近领导的人将决定该领导的成功程度。

17、 2、成功的领导者可以定义为：最大限度地激发下属的能力。 3、下属工作能力的70%是从工作中得来的，这70%的能力是在上司的辅导下成长起来的。,如何有效辅导下属,（一）辅导的障碍 障碍一：下属的态度 1、习惯于服从命令，上司说怎么办就怎么办。 2、推卸责任。 3、混日子。 4、有自己的一套。 5、认为辅导没有什么效果。,如何有效辅导下属,障碍二：上司的态度和能力 1、上司的能力不高。 2、没有时间。 3、跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴。 4、下属水平高了我怎么办呢？ 5、他连这个都不会，要他做什么。 6、辅导没什么用处。 7、辅导=命令 8、不知道如何辅导,如何有效辅导下属,（二）辅

18、导的八个要点 要点一：创造氛围 1、建立信任 1）长期坚持你的行为；2）诚实、开放的沟通； 3）开放的态度；4）多一些包容；5）善于倾听；（作为一个辅导员去建立伙伴关系的关键是做好一个听众）。志成城 2、提供成长机会 3、团队学习 4、营造乐趣 5、最重要的就是主传身教,如何有效辅导下属,要点二：主传身教 下列建议可以增加你作为一典范一个人影响力： 从别人处寻求反馈和辅导； 当你吸取教训时，分享你的心得； 为你自己找一个辅导员； 让下属看到你是如何克服困难的； 让下属和你一起庆祝你的成功。 要点三：挑选对象 定要亲自甄选新进人员； 定要对新进人员要有否决权； 定要考察应聘者的能力和技巧。,如何

19、有效辅导下属,要点四：了解需求 要点五：分别对待 针对不同下属特定的辅导时就不要一视同仁。 下属的水平可分为四种： 第一种：需要你指明方向； 第二种：需要你言传身教； 第三种：需要你给予支持； 第四种：需要你授予权力。 要点六：工作至上,如何有效辅导下属,要点七：重视反馈 反馈有两种：赞赏性的反馈和建议性的反馈。 如何提供反馈？ 1）用具体的事例 2）对事不对人 3）征询/提出解决方法 4）鼓励双向沟通 5）定期地给予具体的、赞赏性的反馈,如何有效辅导下属,要点八：强化行为 应用强化行为的五个步骤： 第一步：集中一个目标 第二步：明确行为原因 第三步：不断重新开始 第四步：获得他人支持 第五步

20、：不断提高兴趣 如何让员工确保学以致用？ 1）经任务和机会； 2）创造安全环境； 3）承认取得的进步； 4）一起庆祝成就。,如何有效辅导下属,（三）辅导的四种方法 做得对了不起，教别人做的对更了不起。 方法一：我示范，你观察。 方法二：我指导，你试做。 方法三：你试做，我指导。 1）互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿试做。 2）花时间解释每一步骤：如何做？为什么？ 3）鼓励每一点进步。 4）一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。,如何有效辅导下属,方法四：你汇报，我跟踪 1）自我启发，自己制订改进方案。 2）让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会 3）跟踪主要采用观察、报告、报表、会议、协同 等方式进行。 4）集中反馈。,阶段式管理的三项技巧,建立伙伴关系就是与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识。 把阶段式管理模式教给你的部属，阶段式管理并不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做。 对主要的责任范围、目标及方针建立共识，好的工作成效起始于清楚明确的目标。 对预期的成效标准建立共识，部属需要知道做得好是什么样子。 阶段（D1、D2、D3或D4）是针对特定的目标或任务而言。,建立伙伴关系,没有最好的领导风格，一切依情境而定。 针对每一个目标，与部属共同约定定一个适当的领导风格（型态）