收集和分析信息的方法与工具ppt课件

1、太平人寿湖北分公司 人力资源部,请问： 我们日常的岗位工作中是否出现以下情况：,在工作中，我们经常会遇到多样化的问题？ 但有一些同质性的问题反复出现，自己却很难解决？ 所涉及到得相关部门和同事都各有看法，各不相同？ 随着时间的推移，类似的问题被默许，大家都觉得很正常？,究竟是什么原因导致了以上情况的发生呢？ 首先我们来看一个贯穿整体课程的具体案例：,在解决问题的过程中，信息资料收集和分析是最关键的一步。无论是分析问题产生的原因、形成可能的解决方案，都必须开展信息和资料的收集和分析工作。,大家是采用什么方式收集解决问题所需的信息呢？,本课程将通过学习如何利用KJ法、检查表法、控制图法等多种工具收

2、集解决问题所需的信息资料。,KJ法又称A型图解法、亲和图法。它的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想联系的大量事实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。 后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。 掌握KJ法的步骤和应用是本章内容的关键。,KJ法,在使用KJ法之前，我们有必要做好这样的准备： 选择一个特定问题，这里不必像用传统解决问题那样精确地表述问题。 分别确定关于这一问题的个人观点，看法

3、和感受。既要鼓励理性和理智的意见，也要鼓励带有情感和行为色彩的意见和反应。,1.确定主题,2.组织团队,将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是3 5人，多则数十人，意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。,3.建立共识,运用团队技巧，让团队成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。 研讨会最好不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。,4.定义挑战,清楚提出挑战，并指出期望的结果。让与会者都清楚此次会议的目标是主持人的责任。因此您需要在会议开始之前确认您的团队成员清楚

4、理解了期望的目标，这样才能让与会者共同努力，寻找解决方案。,5.展开头脑风暴会议,人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组4-8人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。,在此阶段，大家需要在自己的卡片或N次贴上写下他们的想法。您需要注意的是，在这一阶段要做的是求量，通常要有50个问题现象以上。,大家需要将问题列出，请注意每张贴纸只写一个问题。这个阶段的时间约为30 90分钟为佳。如果问题太多，可以延长时间，但讨论中间，您需要让团队成员小憩一会，这样更有利于发散思维的展开。,6.汇集问题,头脑风暴结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表头脑风暴结

5、果，并将卡片或N此贴贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部小组发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。,7.分类整理,此阶段需要整个团队以相似性为基础，从容地筛选卡片，把类似项目的卡片分组摆放：这里不仅要运用理性，也要根据感觉。您应该能“感觉”到哪些卡片是属于一类的。不断重复这样做，直到形成清晰地分组。 把“奇怪”的卡片或者归档不合适的卡片从分组中取出来，放回到未分组的一类去。不合适任何小组的卡片应该单独放到一边。继续这一筛选过程，直到每个人都对分组感到满意。 此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分

6、类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。,8.编排卡片,在此阶段，我们需要将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组： A组是最重要的 B组是一般重要 C组是次要的 根据卡片创建相似性图表，针对每个小组的标题达成一致意见。如果适用的话，把每个小组分成有标题的次级部分。,9.责任划分,将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。 主要负责部门标示参与部门标示。,10.构思方案,构思方案最好由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。,11.效果确认与跟进,方案实施后，您需

7、要根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修订，直到问题解决完毕。,12.标准化,如果此问题将来还会遇到，必须将此次的经验，变成标准化流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织学习能力，这也是未来组织的重要核心能力知识管理的能力。,“KJ法”的总结：,总的来说，KJ法是对我们所有人都具备的主观的、感情的、感觉的资料进行处理的一种简单的方式。 他们通常能为找到问题真正的根本原因和解决方案提供重要的线索。,KJ法的优势：,采用KJ法解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解

8、决问题，而不是内部损耗。,KJ法的难点：,实施KJ发需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。 并且在过程掌控中需要大家保持良好的合作意识，主持人要有效引导才能获得毫无偏见的结果。,检查表法是对信息进行收集和分类的一种方式，由此可以比较容易地对信息和资料进行描述和分析。 它在解决问题的过程之初特别有用，不仅用于收集材料，而且一旦有所变化，也可以用来监控运营状况。 掌握检查表法的应用是本章内容的关键。,检查表法,检查表法的使用常见，我们身边就有很多 这样的案例： 运营服务部“万户大走访”调查问卷 保费部“失效保单统计报告” 。,1.明确检查表的

9、目标 2.确定需要收集的信息 3.确定合适的时间表 4.决定由谁来收集材料 5.设计检查表 6.试用检查表 7.收集资料 8.分析资料 9.使用其他适当工具确定下一步骤,那么如何完整的使用好检查表这项工具呢？ 我们可以按照下列步骤使用检查表：,1.明确检查表的目标,在制定检查表之前，我们首先需要决定为什么需要实施检查表法。,2.确定需要收集的信息,使用检查表，您需要决定所需要的资料类型以及怎样分类。,3.确定合适的时间表,您同样需要决定要在什么时间内收集资料。 您需要考虑的是按小时？按天？星期？月份？还是按年度来收集资料。如果是以样本为基础，您也要考虑按多长间隔来抽样。,4.决定由谁来收集资料

10、,接下来，您要确定适当的人选来收集资料。确保他们有时间和信息来准确地采取行动。,5.设计检查表,准备初始设计。确保检查表清晰、完整并易于使用。,6.试用检查表,我们需要决定谁来试验检查表。 在一段适当的时期以后，审核格式、类别和样本量都需要根据适用情况加以更新。 确保收集事实的每个人都理解分类的涵义。,7.收集资料,理想情况下，收集事实的应该是专门处理该问题的人而不是指导者、顾问或检查员！ 不过，要检查所有人是否能够清晰了解他们在做什么，他们所实施的行动是不是连贯的，准确的。,8. 分析资料,在收集资料之后，可以使用各类图表等形式来突出主要形式、趋势和问题。通过检查表可以清晰的统计出问题的原因

11、，接下来就可以运用其他的方法来分析关键原因所在了。,9.使用其他适当工具确定下一步骤,一旦确定了主要类别，就可以用鱼骨头来分析为什么这一类别会重复发生。,“检查表法”的总结：,事实胜于意见，检查表可以使你在源头处找到有关问题的事实。接下来，在达成一致行动之前，可用其他方法来处理具体问题。,在我们所做的一切事情中，变化都是与生俱来的。控制图是对一个过程或行动中的变化实行监控的图表。,在控制图中，警戒指标不是猜测，而是用统计学的概率论计算得来的。只要运营状况接近或穿过行动线，就应该采取措施调查变化，以便校正或消除原因。 了解控制图的使用方法是本章内容的关键。,控制图,如果过程已经发生变化但却没有被

12、发现，就可能存在达不到客户要求的危险，所以，控制图是很重要的。警戒指标有时也被称为“行动线”，可以清晰地确定出什么时候应该采取行动（有时候可能是中止行动）。由于限度可以清晰定义过程的期望行为，他们也有助于预防不必要的干预。,需要注意的是： 在一段时期之内，如果这些反应活动得到调查并加以标准化，他们会提高过程的耐受力，因此能减少不符合要求的可能性。,“控制图”的总结：,总的来说，采用控制图可以帮助我们发现问题，并确定采取行动的时机。,流程图是某一过程的图示，是使用一些基本的图形来标示生产、销售、服务等某种过程的示意图。 了解流程图的使用方法是本章内容的关键。,流程图,小测试：,在大多数的流程图中

13、，起始点以圆形框表示，行动、任务、步骤的流程用方框表示，而决策点通常采用菱形框表示，最终产品则采用椭圆框表示。,在使用流程图时，应注意的是着重过程的整体目的，不然的话变革就可能达不到真正的改进具体的步骤分为下面十一步。,1.确定主要过程,在确定主要过程时，应该做到以下几点： 根据一致同意的程序协议交付产品，保证过程图足够大。 同时，过程图要小到容易制定和理解。 产品目标旨在满足要求。,2.建立过程团队,需要将了解组成过程的整体范围的人员组成一支团队。团队的范围可以从高级管理群延伸到负有类似责任的少数人群。并通过协商决定由谁来做过程的主管人或领导者。,3.设定过程的分界线,出于练习的目的，协商从

14、哪里开始，到哪里结束。选择自然的停顿点。,4.确定适当的详细级别,需要确定合适改进工作的详细级别。考虑流程图是详细点还是绘“大图”好？,5.确定构成过程的所有行动,可以将构成过程的多有行动纳入头脑风暴。把所有的意见都记到易事贴上。这样容易在以后进行变动。用动词加名词来描述每项行动，例如“写报告”。 在头脑风暴前，可以使用一张简单的投入产出表，用来帮助确认一个过程主要的投入和产出，以及流入和流出过程的次要信息。这样可以帮助大家在头脑风暴过程中考虑到整个过程。,6.给过程的行动排序,可以用易事贴确定活动的顺序。,7.列出决策点以及行动之间的关系,例如：检验产品是否符合标准,8.进行TOPIC分析,9.检查完整性,确保每项行动都已经包含了进去，每个框都能连接上，每个决策点都至少