企业如何建立高效的培训体系.ppt

1、企业如何 建立高效的培训体系,为什么要培训,企业 培训,提高企业竞争力,降低成本，提高绩效,有利于员工的知识更新与技能提升,为企业挖掘自身资源,稳定员工队伍，使企业发展与个人发展相结合,企业 持续 发展,为什么要培训-从企业的角度分析,理由一、因为你的竞争对手在做培训（培训是福利） 吸引和留住人才 理由二、培训是投资（1美元=30美元） 理由三、培训是解决问题的有效措施（学以致用） 理由四、企业发展战略的需要,为什么要培训-从员工的角度分析,理由一、不培训就会被淘汰 博士5年不学习，就会啥也不是 理由二、未来求职的竞争，是学习能力的竞争 未来唯一持久的优势是有能力比您的竞争 对手学习得更快,企

2、业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主,存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估,了解学习期,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张,培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人,存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低,了解学习期,第三阶段：资源建设阶段,企业

3、管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强,存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合,了解学习期,第四阶段：精细发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工,存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高,了解学习期,建议： 了解学习阶段,体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识 发展方向： 管理人员

4、基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,建议： 引入课程阶段,体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,建议： 资源建设阶段,体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,建议： 精细发展阶段,体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训

5、,企业规范的培训体系结构,培 训 理 念 体 系,目 录,第一步：建立培训的组织管理体系 第二步：建立培训需求管理体系 第三步：建立培训师队伍开发和管理体系 第四步：建立培训课程管理体系 第五步：建立培训考评和评估管理体系 第六步：建立培训外包体系,培训相关人员,总经理 主管副总 人事总监 培训经理 讲师 各级管理者 各部门培训负责人或协调员 员工,内部培训机构及人员组成,一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员,劳工关系 经理,组织规划和 薪资经理,人事服务 经理,培训运作系统培

6、训组织,人力资源总裁,培训经理,培训管理人员,技术培训人员,管理培训人员,培训行政人员,薪资管理人员,人事管理人员,人事协调员,组织和规划员工薪资 发展与控制,聘用主管,聘用与甄募 应聘者面试 员工与应聘者测验,基本面试 校园招聘 招聘兼职人员 兼职人员评估,人事服务管理人员,人事服务主管,人事服务辅导 员工福利宣传,劳工关系辅导 合同宣传 合同管理讲解 合同谈判 工资调查 兼职工作说明书及评估 员工抱怨,人事助理,招聘经理,培训负责人的工作职责,岗位使命 根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。 HR管理体系 协

7、助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。 协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。 协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。 培训管理 负责公司员工培训的调研和分析。 负责委外培训员工的管理和合同签订工作。 协助经理建立公司培训体系。 负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。 员工能力素质模型的完善和优化。 负责公司员工培训工作的组织与实施。 负责培训方案的设计与培训过程管理。 负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。 负责培训目标的达成与培训绩效评估。 负责员工培训档案的建立和完善。 负责培训信息资料的收集、筛选及保存。 负责培训档案的

8、建立和保管。 对员工培训各个环节分析改进。 负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。 负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规 范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。 完成领导交办的其他临时性工作。,培训责任划分,培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目,培训责任划分,培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订

9、培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作,培训责任划分,培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等,培训责任划分,各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动,培训责任划分,员工： 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训,培训责任划分,讲师： 课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究,培训责任划分,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参

10、与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,培训管理文件系统,培训工作管理制度 讲师管理办法 学员管理制度 培训需求与评估制度 培训考核管理办法 培训费用预算管理办法 外派培训管理办法 个人进修管理规定 ,培训政策,一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训; 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师.,培训战略项目,一、企业家培养 二、组织变革 三、核心能力培养 四、中高层管理干部培养 五、企业文化推动 六、其他战略项目,企业培训现状分析,高层与中层相矛盾 计

11、划与执行相矛盾 投入与效果相矛盾,对培训的认识 培训的体系 培训的计划 培训中主要问题 通过培训可解决的问题 培训课程 培训方式,企业培训现状分析管理层对培训的认识,培训是企业发展的需要 人才是培训出来的 培训是稳定人才的手段,培训没有必要 培训是给别人作嫁衣 招来的人就应当合乎要求， 不必再培训,72%的高层认为,28%的高层认为,92%的中层认为 公司并不重视培训 如果不培训，能力就会下降 培训是公司应当提供的,企业培训现状分析培训计划,61%的企业有自己的培训计划，但是超 过90%的培训计划均没有落实 91%的企业培训计划是临时制定的,企业培训现状分析-培训中的主要问题,培训效果无法评估

12、（77%） 经费问题（50%） 培训效果不好（36%） 培训流于形式（27%） 培训目的不明确（77%）,企业中高层管理人员的培训课程：,管理技能61% 销售技巧43% 团队建设12% 谈判7% MBA7% 其他14%,目 录,第一步：建立培训的组织管理体系 第二步：建立培训需求管理体系 第三步：建立培训师队伍开发和管理体系 第四步：建立培训课程管理体系 第五步：建立培训考评和评估管理体系 第六步：培训外包,培训需求分析培训需求信号,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人

13、工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析培训需求评估,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求分析需求分析的信息来源,直接信息： 工作角色 工作过程 工作难题 任务表 任务困难点 任务重要性,其他信息来源 突发事件报告 公司计划、政策、方案 失误频率 规章制度 抱怨和意见 旷职状况 质量控制报告 市场调研报告 表现评估 观察情况 测试 工作分析,培训需求分析培训需求分析的步骤,熟悉公司组织结构

14、 熟悉公司财务状况 熟悉公司的组成和员工 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求 确认是培训需求还是关列问题 决定培训好是维持不变 为弥补差距设计培训 开展、进行培训 评估培训结果 对比培训后确认的问题有原有确认问题 如有必要调整和修正培训课程,培训需求分析-调查技术,培训需求调查的基本原则 确保一定的样本量 讲师本人应该参与需求调研 保密和客观,常用的训练需求调查方法 职务分析 问卷调查 测验评鉴 人事考核 资料、数据等分析 面谈（访谈）、观察 员工自我申告,常用的培训需求调研方法,企业的自我分析-计划职能绩效自查表,组织职能绩效自查表,指挥职能成绩效自查表,协调职能绩效自查表,控制职能绩效自

15、查表,记分标准：,按以下方法计算得分，并统计总分。 “选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。 统计得分： 计划职能绩效： 分 组织职能绩效： 分 指挥职能绩效： 分 协调职能绩效： 分 控制职能绩效： 分 总 分： 分 判断标准： 如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。若有条件，可适当引入培训，起到“保健”的作用。 如果总分在150-200分之间，说明企业管理基本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培训。 如果总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改良，加大力度进

16、行培训，是解决问题的方法之一。,管理者的自我鉴定,判断标准：,如果10个问题中有6个以上回答是肯定的，这说明你的表现不错，有积极的工作态度，掌握了工作必需的知识和技能； 如果有4个以上回答都是否定的，这说明你欠缺有效工作的技能和方法，除了要调整自己的工作态度之外，建议参加与工作相关的培训，提高自己的工作能力。,员工的自我鉴定,计分标准,按以下方法计算得分，并统计总分。 “选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合） “选项5”=5分（很符合）。 统计得分： 你的得分： 分 判断标准： 如果总分在80-100分之间，说明管理者具备较高的管理水

17、平，只需在此基础上稍作提高即可。 如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任工作，但需要加强，可通过培训提高。 如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。,差距分析表,明确培训内容,明确培训内容（续）,明确培训内容（续）,查看任职资格,基本要求 学历：大专以上。 专业：人力资源管理（劳动经济）；工商管理（管理工程）；其他。 经验 工作经验：5年以上。行业经验：1年以上。岗位经验：2年以上。 知识 基本知识 规章制度4；公司文化4；工作流程4；公司产品知识2；行业基础知识2。 专业知识 人力资源知识4；管理学知识4；战略管理知识3

18、；商务礼仪知识3；组织行为学知识2；企业文化知识3；财务知识1；安全管理知识1；法律知识2。 技能 基本技能 书面写作能力4；口头表达能力4；电脑操作能力2。 专业技能 培养下属能力4；团队领导能力3；组织协调能力3；创新能力3；沟通能力3；分析判断能力3；培训能力3；督导控制能力3；计划能力3。 潜在能力 学习能力3；人际理解能力4；抗压能力3；周密思考能力3；适应能力3。 职业素养 基本素养 诚信4；责任感4；团队合作3；服务意识3；敬业精神3；廉洁3；保密意识3。 特殊素养 忠诚度4；职业动机3；职业形象3；全局意识4。,定义与分级（基本知识部分）,公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织

19、结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。,一级：基本了解公司的现状。 二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。 三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分有较深的认识。 四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（专业知识部分）,定义与分级（专业知识部分）,定义与分级（专业知识部分）,市场营销

20、知识：包括A、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、销售终端管理；B、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C、推销与销售技巧；D、竞争情报知识。,一级：了解A、B、D类知识。 二级：1、掌握A、D类知识，了解其他知识；2、掌握B、C、D类中任一类知识了解其他知识。 三级：精通A、B、C、D类知识中任二类知识，掌握其他知识。 四级：精通A、B、C、D类所有知识。,定义与分级（专业知识部分）,定义与分级（专业知识部分）,什么时候需要培训,看到竞争对手培训搞得热火朝天；看到员工士气低落、萎靡不振；看到客户流失、业绩滑坡；看到交期延误，品质不稳； 真

21、的到了非培训不可的时候了吗？,步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工作标准不当等） 缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太 少等） 组织或管理问题（权责不清、管理者对培训的观念不正确）,培训不能解决的问题,最需要培训的九种情况,1、企业需要改进的工作业绩 2、加强生产安全 3、提升和晋升 4、开拓新市场和新业务 5、招募新员工 6、需要解决某个问题 7、引进新技术、新系统或新程序 8、颁布新的规章制度 9、实现组织变革,1、对照这9种情况，那些培训是你所在企业已经做了的，那些培训还没有做？ 已经做了的： 还没有做的： 2、除去以上9种，你认为企业在哪些情况下通常需要培训？,生产前期所花的培训成

22、本一般会低于由于缺乏技能而造成 的生产力或生产效率所带来的损失。,选择什么样的培训,培训对象是谁？ 培训内容是什么？ 选择什么培训方式？ 是内训还是外训？,培训对象是谁？,1、所有人都需要培训 2、培训重点关注对象 （1）新招聘的员工 （2）可以改进目前工作的人 （3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人 （4）有潜在能力的人 3、培训对象的确定,新员工的培训 工作调动 职业技术培训 职务、岗位 空缺候选人的培训 上层管理者决定的培训,挑选被培训者,根据组织的需要，由人力资源、 管理部门优先确定培训者,需思考的问题： 1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？ 2、这样的培训能否帮助他们提

23、高素质、发展技能？ 3、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？,基层员工培训,基层管理培训,中层管理培训,高层管理培训,培训什么内容？ 1、按人员的职能层次来划分培训内容,新进员工培训,目 录,第一步：建立培训的组织管理体系 第二步：建立培训需求管理体系 第三步：建立培训师队伍开发和管理体系 第四步：建立培训课程管理体系 第五步：建立培训考评和评估管理体系,推行企业内讲师制度的优点 理论与实务并重，提升训练绩效 培育干部人才，教学相长 方便训练课程的推展，协调性较好 累积公司经营及技能方面的经验 推动企业学习型组织的形成与发展,企业内 讲师,各层级 管理人员,资深专业 人员,实务工作

24、负责人,教育训练 人员,企业内讲师应具备之能力 专业技术能力 训练组织能力 课程规划、评估能力 人际关系能力,确认理想讲师的原则 符合训练目标 讲师的专长、经验 讲师的专业性（训练） 讲师的配合性,各阶层训练内外部讲师比例,选择合适的培训师,目 录,第一步：建立培训的组织管理体系 第二步：建立培训需求管理体系 第三步：建立培训师队伍开发和管理体系 第四步：建立培训课程管理体系 第五步：建立培训考评和评估管理体系 第六步：建立培训外包体系,管理层培训 课程系统架构,问题分析与解决,共识、应用课程,管理知识与技能,领导与团队,沟通与人际关系,个人魅力提升,培训内容系统架构,新员工入职培训,入职培训

25、的目的 1、掌握组织的基本情况 2、提高对组织文化的理解和认同 3、全面了解组织的各项管理制度 4、知晓组织员工的行为规范 5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准 6、知晓本职工作的基本工作方法 7、熟悉各相关部门的业务 8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系 9、提高团队意识,入职培训的效果 1、减少新进员工的焦虑和困惑 2、减少新进员工的流失 3、为主管和同时节省时间 4、确立真实的工作期望 5、培养积极的态度、价值观 6、使新员工养成良好的习惯 7、树立正确的工作满意度,某公司入职培训的内容,基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员,基层员工培训的目的 1、培养员工积极的心

26、态 2、全面完成各项工作任务 3、掌握正确做事情的原则 4、掌握正确做事情的方法 5、提高工作效率,基层员工培训的内容 1、追求卓越心态 2、安全与事故防止 3、减少浪费 4、全员质量控制 5、组织文化 6、团队建设 7、新设备操作 8、压力管理 9、人际关系技能 10、时间管理 11、个人电脑实务,基层人员培训的要求：贯彻实用性原则,基层管理人员：是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的监工、领班等,基层管理人员必备的五种基本能力 1、领导能力、管理能力 2、组织协调能力 3、丰富的想象力、敏锐的观察力 4、知识和工作技能 5、诚实、

27、公正的人品,基层管理人员培训的内容 1、各职能部门的专业知识和技能 2、基本的监督 3、激励 4、合作精神 5、职业道德 6、领导艺术 7、职业生涯规划 8、绩效反馈,基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则,中级管理者：主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团,中层管理人员的培训目的： 1、把握组织的经营目标、方针 2、培训相应的领导能力和管理才能 3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系 4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能 5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能,中层管理人员培训的内容 1、各职能部门专业知识的变化 2、部门工作计划的制定和实

28、施 3、设计和实施支持合作行为的奖励系统 4、部门间的协调和沟通 5、计算机和信息技术应用,中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则,高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员,高层管理人员八大主要责任： 1、规划 2、决策 3、组织 4、用人 5、导向 6、控制 7、创新 8、社会责任,高层管理人员培训的内容： 1、国内经济和政治 2、全球经济和政治 3、竞争和组织发展战略 4、资本市场发展与运作 5、财务报表和财务控制 6、国内与国际市场营销 7、组织行为和领导艺术 8、创业管理 9、投资项目效益评价 10、组织社会责任和商法,高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使

29、命感的培养 强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念,成人在学习 状况的心里 需求与期望,希望能 投入和 参与,希望能 被尊重,希望能 具有实 用价值,希望能 受到激励,希望能 知道为 何而学,成人因什么而学习,成人学习特性,成人是通过做而学习的 过去的经验会影响现在的学习 遗忘性强，耐久性差,如何辅导成人学习：,消除障碍 引起动机 以他中心 理论与实践的结合 活用成就感 反复持续,企业培训方式主要为：,高层讲课22% 请专家或知名人士讲课4% 发放书籍自学15% 请培训公司16% 外出进修10%,选择什么培训方法,角色演习 案例分析 小组讨论 个人作业 授课 头脑激荡练习

30、测验 录象 室内游戏 室外游戏,关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的： 启发思维？ 传授知识？ 改变行为？,内训还是外训,如果你正有一个做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式。 1、这次培训预算有多少？ 如果做内训，可能花费 元 如果做外训，可能花费 元 2、这次准备培训多少人？ 3、这种培训多次做还是只有这1次？ 4、有合适的培训员人选吗？ 5、有必需的培训资源吗？ 你的结论：内训 外训,一、培训计划的要素 二、培训项目建议书 三、年度培训计划的制定 四、培训费用预算,培训计划的制定,培训计划的要素,培训项目名称 必要性与培训目标说明 培训对象 主

31、要培训课程大纲 培训期间与地点 培训使用器材与使用说明 培训完成标准 培训使用资源说明 培训费用预算,年度培训计划实施流程,培训费用预算,培训预算操作流程,培训经费管理,培训经费提取方法： 1、工资总额的一定比例 2、利润总额的一定比例 3、营业额的一定比例 4、人均不少于多少经费 5、每人每年不少于多少课时 6、根据年度培训计划 7、根据项目提取,目 录,第一步：建立培训的组织管理体系 第二步：建立培训需求管理体系 第三步：建立培训师队伍开发和管理体系 第四步：建立培训课程管理体系 第五步：建立培训考评和评估管理体系 第六步：培训外包,培训效果评估-培训何以成效不佳？,比率（%）,培训所学得

32、的技术与行为没有得到适当的工作报酬 58 因时数不足无法完整的执行培训方案 55 现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以 发挥的条件 53 员工本身缺乏动机 47 不够精确的培训需求分析 40 主管未能悉心支持培训方案 35 没有足够财力来执行培训方案 30,1: 学员的反应 Reaction of Participants,2: 对主要概念的理解 Understanding of Main Concept,3: 行为的改变 Change of Behaviors,4：业绩 Results,四级培训效果评估 Four Levels Training Measures,学员的反应,1: 课程评

33、估表,2: 培训导师的观察与建议,第一步 First Step:,对主要概念的理解,1: 测验,2: 角色演练,3: 学员培训报告,4: 其他方式,第二步 :,行为的改变,实施 - 新计划,1: 培训导师 2: 直接主管 3: 人力资源部.,第三步 :,业绩,1、外部评估,2、内部评估,第四步 :,课后技巧应用实施程序,人力资源部的责任,确保学员他填写行动计划 与管理层进行总结 与主管进行沟通 跟进 ： 电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实 组织系统辅导 帮助学员重新加强已学到的知识,学员的责任,制定行动计划 应用所学知识并提供反馈 制定新的行动计划 应用所学知识并提供反馈,

34、学员直接主管的责任,检查行动计划 督导所学知识的实施 辅导 检查及了解进度 评估业绩,人力资源管理的衡量方法,Training & Education 培 训 和 教 育 方 面 - Planned vs delivery 课程计划和实际实施的比较 - Total participants, 参加人员总数，培训时间/ training hours/man days 人日/工作日统计 - Withdraw ratio 退学比率 - Course evaluation 课程评估 - Training effectiveness 培训效果评估 measures - Training $/employ

35、ee 培训费用统计,360 度 绩 效 评 估 制 度 自 评 同 级 评 量 下 属 评 量 客 户 评 量 主 管 评 量 多 主 管、矩 阵 式 评 量,360度绩效评估系统,360度绩效评估系统,自我评估,其它主管,同级同事,客户,下属,直属主管,360度 绩效评估,企业内培训成功的关键 v需要得到高阶主管的强力支持 v部门主管扮演举足轻重的角色 v企业内部讲师的培养 v 明确可行的培训目标 v教育训练与人事制度的密切结合 v运用多方资源推动培训,企业培训资源管理系统,内部培训资源 标准化培训产品 培养企业内部培训讲师 经理人作为培训资源 建立员工互助学习小组,外部培训资源 专业化培训

36、机构 咨询公司 商业院校,目 录,第一步：建立培训的组织管理体系 第二步：建立培训需求管理体系 第三步：建立培训师队伍开发和管理体系 第四步：建立培训课程管理体系 第五步：建立培训考评和评估管理体系 第六步：建立培训外包体系,建立外包培训体系的必要性,专业培训机构及商业院校是专门的管理培训机构，他们的视野和思维是专业的，是行业发展的指引灯， 是与国际接轨的，是专业研究企业管理的，与他们合作更有效提高核心竞争力，他们的课题更能真正的解决问题。 企业的成长过程中有时自己是看不出来问题的，引入第三方诊断更能让企业健康的成长。,选择培训合作伙伴的对比问题清单,基本情况 专业机构的简介、培训课程、收费标

37、准 专业机构的信誉 该专业机构是否能提供本企业所需要的培训课程 需了解的问题 贵公司曾为那些客户服务过？是那些方面的合作？ 贵公司是否提供过类似课题的培训服务？ 对于这些培训服务贵公司有什么经验？ 贵公司如何看待我公司的培训需求？ 我公司培训需求属于共性问题还是特性问题？ 如果是共性问题，贵公司近期内是否有相关培训公开课？ 贵公司将由谁担任我公司讲师？该讲师是否曾在我公司所在行业服务过？贵公司还有谁可以参加这个项目？ 为什么可以证明他们是最合适的人选？ 这些讲师目前是否还有其他的项目在进行？ 我们将怎样合作？ 贵公司会在项目开始前进行调研？将调研那些问题？这些问题对培训的开展有什么帮助？,企业

38、与咨询机构、商业院校合作的程序,调研 Pre-Research,裁定课程 Tailor-Made Programs,实施培训 Training Delivery,跟进 Follow-up,下一步计划 Further Development,专业培训咨询步骤,内容,范围,对象,方法,建立培训体系的实施步骤,调研,1 设计培训体系 2 确定内部培训课程,部分课程设计完成,培训师选拔与培训,部分培训课程实施,剩余培训课程设计完成,评估跟进系统 设计完成实施,培训管理计划交付人员辅导完成,内部机制运作中的跟进服务,提供其他培训资源咨询,培训常见案例1-一位培训主管的心声,我从事培训工作多年，对很多企业培训的评价：赶