业务流程优化与设计操作思路

1 流程优化与设计操作思路 机 密 2 从价值链中看管理流程和业务流程的重要性 支持 性 活动 基础性活动 技术开发技术开发 人力资源管理人力资源管理 企业基础管理工作企业基础管理工作 采购采购 进货进货 物流物流 发货发货 物流物流 市场市场 如可口可乐肯德基以及大型连锁超市 新产品研发流程 客户关系管理流程 销售渠道拓展流程 企业特性 核心流程 12 n按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程： 飞机制造业、出版业、专用机械设备 n按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服 装、鞋子等行业的 OEM企业都是 n备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预 测 n部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工 业产品、机床、电器 订单式产销特性企业 认识企业特性与核心流程 13 新员工入职培训及相关人事管理流程 公司其它职能部门总裁 人力资源部 办理新进人员录用报到手续 进行试用期工作表现评价 * 作出调整安排 * 向新进人员分发公司规章制 度及岗位职责等文件 主持公司背景和企业 文化导向培训 主持业务导向培训 * 组织试用期考察 汇总考核结果 通知用人部门 办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续 就试用期人员的转正、晋升 作出审批 人力资源经理 主持业务导向培训 进行试用期工作表现评价 作出调整安排 *适用于公司职能部门正职经理以下人员 *适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员 就试用期人员的转正、晋 升作出审批 * 录用 发放 考核 决策 调整 培训 举例： 14 新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表 交付品流程步骤 参与部门 责任 人员录用及报到 审议意见 人力资源 人力资源 总裁 人力资源 公司其它职能部门 人力资源 公司规章制度说明，岗位 说明书，组织结构图等 办理录用及报到手续 汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源 通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同 级别的人员作出调整安排 发放文件发放公司规章制度说明 及岗位职责描述等文件 培训计划，培训记录表人力资源公司其它职能部门 组织培训参与或主持培训组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导 向培训 新进员工试用期考察表人力资源 公司其它职能部门 组织试用期考察 分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价试用期考察 汇总考核结果，对试用 期人员的转正作 出审批 安排调整并办理相应手 续 - - 举例： 15 组织结构方案 绩效考核和 激励机制的 设计 部门职能、 岗位设置及 职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的 基本原理 组织诊断 反映的 主要问题 战略对组织 体系的要求 公司的发展 战略 公司的组织 现状 细 化 设 计 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 关键管理流程 决定执行流程的 主体和程序 明确各部门 /岗位在管理流程中的职 责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系 16 流程再造的阻力 阻力来源 原因 企业高层管理者 1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 中层管理者 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 一般的基层人员 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈 17 流程优化的步骤 流程优化的方法 1 2 流程优化的工具3 目 录 18 某公司的流程管理总览 市场 拓展 研 发 管 理 计划 管理 采 购 仓 储 管 理 机 动 计 安 环 保 管 理 生产 管理 成品 管理 质量管 理 客户 服务 管理 战 略 决 策 与 预 算 管 理 网络 管理 技改基建 管理 财务 管理 情报档案 管理 人力资源 管理行政管理 组织宣传 管理 保密管理 资产管理 党群工会 管理 内 部 监 察 审 计 管 理 支 持 流 程 主 干 流 程 工 艺 管 理 冶 金 技 术 管 理 计量 测试 管理 合 同 管 理 19 咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程 和管理流程 实施推广内部达成共识 第四阶段 体系建设 目的 认清当前的发展形势， 公司上下树立必须进行 流程优化和信心 了解企业目前状况， 特别是业务流程和管 理流程 重新优化操作性强的业务和 管理流程并配合设计相应的 组织结构框架 制订切实可行的 业务和管理流程 管理体系 沟通交流并试 行流程体系 全面推行 流程体系 工作 方法 组织宣传 高层领导开会动员 外部顾问参与宣导 内部调查、专家访谈 、讨论会 座谈会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 团队分析 为推广实施进行 的培训 部门例会头 公司办公例会 调查、讨 论会 最终 结果 大家树立危机意识 认识到变革的必要性 愿意参与到变革中来 公司以及各部门的主 要业务流程和管理流 程现状分析 业务流程和管理流程手册 对 IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案 在试点及整个公 司进一步推广关 键业务与管理流 程的计划 内部共识 全面推行 取得实效 第三阶段 流程优化整改 第二阶段 诊断调研 第一阶段 思想发动 20 第四步 关键流程描述 总计 时间 一周 三周 三周 两周 目的 认清当前的发展形势， 中心上下树立必须进行 流程优化和信心 了解中心目前状况，特别是业 务流程和管理流程 鉴定出关键流程、问题流程 将关键流程、问题流程显性化 描述 工作 方法 组织宣传 高层领导开会动员 外部顾问参与宣导 通过流程调研问卷对所有部门 的现有流程进行显性化描述 流程评分调查表 业务运行逻辑图 团队讨论分析 用规范的流程图表将所确定的 关键流程、问题流程描述清楚 参 与 人 中心各层级领导干部 外部顾问 全体员工 各部门的负责人 流程执行小组 咨询项目组 流程执行小组 各部门负责人 咨询项目组 流程执行小组 咨询项目组 最终 结果 宣导会 宣传标语 研讨会 大家树立危机意识 认识到变革的必要性 愿意参与到变革中来 调研问卷说明稿 组织问题诊断 关键问题、问题流程清单 流程图及流程说明 第三步 流程分析 第二步 诊断调研 第一步 思想发动 流程优化与再造路线图 21 第八步 流程全面推行 时间 两周 一周 三周 四周 目的 理清流程中的问题和不 畅的环节 建立切实可行的流程体系文件 通过试点运行，明确相关部门 职责，确定流程运行的组织保 障 通过新的流程体系文件全面推 行，达到提升中心内部管理的 目的，并且以客户为导向流程 文化逐步建立 工作 方法 头脑风暴 鱼骨图 AMES 高层领导研讨 宣导会 培训 流程监控例会 全员培训 动员会 流程管理相关绩效指标的建立 参 与 人 流程执行小组 各部门负责人 咨询项目组 中心高层 咨询项目组 高层领导 流程执行小组 试点部门 流程执行小组 咨询项目组 中心各部门 流程执行小组 咨询项目组 最终 结果 确定的优化后流程文件 流程体系文件 试点运行成果文件 在试点及整个中心进一步推广 关键业务与管理流程的计划 第七步 流程试点调整 第六步 流程体系建立 第五步 流程优化研讨 流程优化与再造路线图（续） 22 通过流程优化提高公司总体管理和服务水平 总体目标 提高企业的 整体服 务和管理水平 建立以 客户为公司 ，对市场快速反应的 企业运作模式 ，从而 为提高整体运作效率 ，最大限度满足客户 不断变化的需求，为 企业带来良好的效益 和可持续的快速发展 打下基础 详细目标 勾画企业未来即 整体管控模式和组织结构 建立 以客户和市场为公司的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的 岗位设置 （岗位描述）和 绩效考核 的 KPI指标体系， 明确新的流程体系 (包括业务与管理流程 )所需的 IT支持 (但不会 设计详细的 IT系统本身 ) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 流程优化的目标 23 流程优化的步骤 流程优化的方法 1 2 流程优化的工具3 目 录 24 确定需优化的流程的思考点 关注客户的感受 基于部门的职能 标杆企业的学习 部门间协调不畅的 环节 工作中棘手的事情 25 判断核心流程 的方法 核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。 5个步骤： 第一步：找出所有和外部顾客有关的流程； 第二步： 把 每 个 流程的增值估测 出来。 对增值大的流程定为核心流程； 第三步：判定 能为 上述 增值的流程创造各种资源，作为这些增值 流程 的输入 的流程，也 可以考虑确定为核心流程 ； 第四步：寻找 对 上述已经确定的 核心流程有统率 或有重大影响 作用 的流程，也可以考虑 确定为核心流程 ； 第五步：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用 80/20原理，最终 确定核心流程。 26 寻找问题流程的方法 问题流程 具有一种或多种以下症状： n 存在经常或严重的 外部顾客问题和 /或投诉 n 存在经常或严重的 内部顾客问题和 /或投诉 n 经常发生问题或混乱 n 高成本流程 n 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 n 长循环时间流程 n 已经发现 存在着更好的方法（基准等） n 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 n 出现了 可以利用的 新技术 n 在运用技术或 界定范围 基于某个经理人员的个人偏好。 27 中 远期目标 立即采取行动 暂时忽略 不作 特别努力 小 大 小 大 效果（改进潜力 ） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈 消除 可行性 可操作性 资源要求 时间范围 加强新产品开发 改善职工培训 计划管理 确定需要改造的流程的判定工具 28 C B A (急需改进 ) C B B D (最低 ) C C 高 中 低 对 顾客的影响 改进的机会 高中低 确定需要改造的流程的判定工具 材料入库检验流程 预先研究管理 流程流程 举例： 29 关键成功因子 C 1 C 2 C3 C4 C5 C6 Total P1 E D 2 P2 E D D 4 企 P3 E D D D 5 业 P4 E 2 流 程 P5 D 1 P6 E D E E 7 确定需要改造的流程的判定工具 30 n 确定流程 n 获取标杆流程资料 n 绘制本企业流程图，理解与分析流程 n 将本企业流程与标杆流程进行对比分析 n 确定关键差距点 n 分析形成差距的各种原因 n 设计并实施流程优化 步骤 标杆优秀企业的做法 通过走访学习，对其他企业的成功做法（尤其是本行业的企业 ),加以提炼， 进行学习，为我所用 事例：银行服务； 超市收款 31 ASME标准，即美国机械工程师学会 (AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准， ASME最大的优点 是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。 使用 ASME方法对现有流程进行描述， ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流 程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明 ASME方法 ASME方法 序 号 活 动 增 值 活 动 非增 值 活 动 检查 (对 数量 和 质 量的 检 查 ) 输 送 (代表人 员 、物料、文件 及信息的移 动 ) 耽 搁 (代表在相 继 的操作之 间暂时 的存放、耽 搁 或 停滞 ) 存 贮 (代表受控 存 贮 如文件 归 档， 这类 存 储 不属于耽 搁 ) 时间 （分 钟 ） 操作者 1 取多 联 申 领单 2 申 领 人 2 查 找物件代 码 1 申 领 人 3 填写多 联 申 领单 5 申 领 人 4 送本部 门经 理批准 5 申 领 人 5 审查 申 领单 1 本部 门经 理 6 签 字 1 本部 门经 理 7 送申 请单 到 仓库 主管部 门 10 申 领 人 8 审查 申 领单 10 仓库 部 门经 理 9 签 字 1 仓库 部 门经 理 10 送申 请单 到 财务 主管部 门 10 申 领 人 11 审查 申 领单 10 财务 部 门经 理 12 签 字 1 财务 部 门经 理 13 核 实 物品 费 用，登 记 部 门预 算 10 财务 部 门 14 送申 请单 到 仓库 10 申 领 人 32 15 检查签 字和申 领单 内容 5 文具 库 16 列入出 货 清 单 5 文具 库 17 库 房出 货 10 文具 库 18 捆 绑领 取物品 5 文具 库 19 等待所有物品捆 绑 完 毕 10 文具 库 20 将物品 记 入部 门账户 2 文具 库 21 等待所有物品登 记 完 毕 10 文具 库 22 将申 请单 第一 联 存档 1 文具 库 23 送物品和申 请单 第二 联 给 申 领 人 10 文具 库 24 申 领 人得到物品 步 骤 合 计 11 4 4 2 2 时间 合 计 （分 钟 ） 43 35 26 20 11 135 分 钟 ASME方法（续） 通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最 低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时 经理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程： 从目录中查找物品代码。 打电话到文具库，告知所需文具。 仓库接受订单，申请人领用。 由此实例可以看出， ASME方法加深了我们对流程的理解，找出了增值活动和非增值活动，简便而实用。 33 业务流程优化（ BPI)的 7把利剑 利剑 内容 完善 标准化、里程碑、强化、预防错误 清除 流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工、缺 陷 /失误、重排格式、多余检控 简化 语言、 表格 、程序、技术、流、流程、会议、报告 整合 工作、团队、顾客、供应商 均衡 并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间 控制、合适地点、提高效率 自动化 数据收集 /传送 /分析，脏 /累 /难 /险 /枯燥作业。环境、人 全面改进 高层次理解，集思广益，流程设计，检验 34 流程优化的步骤 流程优化的方法 1 2 流程优化的工具3 目 录 35 建立流程的工具 -内部调研法 p第一步：填写流程说明稿 p第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中 ：也就是将流程说明 草稿中的执行人进行排列。 注：一般按先后顺序从左到右排列 p第三步：画出动作和表单 p第四步 ：按照先后次序连线，标上序号 p第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注 注：版面的整体步骤地总体走向从左到右为宜； 在每列中的动作尽量对齐 严格按照符号的宽度要求运用各种符号 尽量保证连接符不交叉 36 流程名称 ： 流程编号 ： 一、目的 ： 二、使用范围 ： 三、流程说明 ： 四、相关表单 ： 五、相关制度 : 流程说明草稿 -问卷 序号 执 行人 内容描述 输 出表 单 1 2 3 4 5 6 7 37 流程问题调查问卷 流程名称： 所属部门： 不好 很好 1 2 3 4 5 （ 1）流程步骤的执行部门或岗位是否完备 （ 2）职责的界定是否明晰 （ 3）流程中是否有缺失的环节 （ 4）环节的描述是否完备 （ 5）传递的信息是否规范、完整 （ 6）相关制度文件、操作规范是否完整有效 （ 7）是否有完必要的监控措施、监控是否有效 （ 8）流程的文件是否有规范的流程工具、符号来表述 （ 9）是否有合理的授权 （ 10）流程中是否有多余的环节 （ 11）流程的环节耗用的时间是否合理 （ 12）流程中得滞后时间是否最小 （ 13）流程中传递的信息是否简洁、有效 您建 议 的解决 办 法： 38 订单管理流程 分公司 /客户 销售部 财务部 物流公司 未上线 办事处编制要货 通知单 要货通知单 销售订单录入和预 定 运输计划、方式、运量 确认 办理出库 释放暂挂订单 打印提货单 库存调度签库 5 9 6 7 2 要货通知单 、货款证明 8 1 上线 办事处进行销售 订单录入和预定 2 系统检查信贷 额度是否够3 复印要货通知单和货 款证明传真4 提货单 相关资料存档 举例： 每天上午，下午各一次进行确认。每日下午 3： 00对铁运、海运订单进行可发运量的确认 39 流程说明 一、流程名称： 订单管理流程 二、流程编号： 三、流程目的：规范销售部订单处理过程 四、适用范围： 销售部非自提订单处理事宜 五、流程负责部门： 销售部物流公司 六、流程描述： 序号 执行人 操作内容 重要输入 重要输出 相关表单 1 分公司 /客户 未上线分公司根据客户要货需求填写要货通知单 （个别大客户直接填写要货通知单），并传真至 物流公司 市场需求 要货通知 单 要货通知 单 2 销售部 物流公司订单录入人员根据要货通知单在系统内 录入销售订单并预订，上线分公司直接录入从销 售部直接发货类型的销售订单并预订 3 销售部 系统自动检查信贷额度是否足够 4 物流公司 如果信贷额度不够，需要复印要货通知单和货款 证明的传真件，交财务部负责应收款的财务人员 要货通知 单、货款 证明 要货通知 单、货款 证明 5 销售部 释放暂挂订单 6 物流公司 如果授信额度足够，或者订单已经被释放，物流 公司进行物流运输计划、方式、运量确认；每天 上午、下午 3： 00对铁运、海运订单进行可发运量 的确认 7 销售部 物流公司库存调度每日对已经确认运力和运量的 订单进行签库，确认提货日期、提货数量和提货 地点 举例： 40 8 销售部 物流公司打印所有提货单并盖章，由物流公司负 责经铁路、海运运输的货物发运处理，由物流公 司负责经汽车运输的货物发运处理 提货单 提货单 9 物流公司 运输车队驾驶员持提货单到工厂或者仓库提货， 先到驻厂 、驻库人员处确认提货并盖发确认章， 然后驾驶员到工厂或仓库提货部门提货并确认实 际提货数量 （续上表 ) 流程说明 七、信息集成责任规定： 销售部负责本流程中要货通知单和货款证明的整理和存档 。 八、相关制度文件： 销售业务控制程序 九、流程控制点： 环节 4 ： 对信贷额度的检查 控制目的： 控制应收帐款 控制手段： 通过信息化手段已经实现 控制依据： 关于客户资信额度的相关规定 41 实用工具 1、流程意图语言 适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位 流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的 流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门 流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环 节 2、流程工具语言 流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程； 流程说明：是流程图的有效补充和说明； 相关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在； 相关制度：与流程执行相关的制度文件； 42 8 流程符号语言 子流程符号 标注符号 信息多表单符号 判断符号 流程连接符号 环节符号 信息表单符号 存档符号 A 继续 “ 是 ” 情况下的流程 是 否状况表是 否被批准 ? A 对状况表 作修改 43 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另 一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连 接标识的画法：在标识内以 A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如 ， A/2是指在第 2页上寻找 A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接 标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。 A 继续 “ 是 ” 情况下的流程 是 否状况表是 否被批准 ? A 对状况表 作修改 流程符号语言 44 C 需要 按实际情况绘制流程 C 需要 在整个组织内思考流程 C 需要 与流程牵涉的人员交流 C 需要 在开始前确认流程的起点和结束 C 需要 高层次的流程图 D 不能 按照你自己的想当然绘制流程 D 不能 把流程图局限在你自己的部门 D 不能 在真空中工作 D 不能 在没有确认起点和结束点前试图绘 制流程 D 不能 陷入太多的细节 流程绘制应注意的要点 45 流程名称 ：贷款管理流程 流程编号 ： 一、目的 ：规范贷款管理 二、使用范围 ：财务部、总经理、董事长 三、流程说明 ： 四、相关表单 ： 利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报告，担保合同核保书 五、相关制度 : (略 ) 流程说明草稿 -问卷 序号 执行人 内容 1 总经理 提出资金需求 2 财务部 根据总经理的资金需求或预算管理流程，编制资金需求；联系银行，获得利率、期限要求，根据银行要求，提供相应 资料 3 银行 审查 4 财务部 寻求抵押、质押、担保方式，落实担保单位，报总经理审批（重大事项报董事长审批）。经总经理审批后，拟订贷款 合同 5 总经理 审批签字 6 银行 审批合同，贷款 7 财务部 将贷款入账，做账务记录 举例：