埃森哲薪酬激励体系(62页精美ppt)1

200X年 X月 X日 AAA组织绩效激励体系 组织确认阶段报告 BB 目录 未来三年人力资源规划 组织结构细化分析 行业案例分析 BB 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 外部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 内部环境 总裁、高层 管理团队 战略管理 选择经营 目标、竞 争性战略 决定使命 、公司远 景 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 组织设计 资源 效率 目标达到 利益相关者 有效性结果 - 战略与组织的关系 - BB 组织设计的目的是什么？ 设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 - 组织设计的目的与目标 - 新的设计必须服务于什么样的业务目标？ 建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 通过增加运作的效率降低成本 通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入 在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值 一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相 关者带来好处 BB 公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导 BB AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于 高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 ，这些都是 AA组织设计的核心 创造最有价值的生活空间 立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司 诚信、专业、团队 学习、创新 使命 预期结果 核心价值远景 推动社会进步，创造财富，完善自我 提供客户满意的产品和服务 为股东创造满意的回报 吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩 BB 根据战略规划结果， AA采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案，在 2005年之前着重提升高端房产开发的 核心技能， 2005年之后逐步形成房地产投资的职能 - AA未来十年战略目标 - A向 C过渡方案 -净资产 0 10 20 30 40 50 60 70 80 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份 亿元 北京开发 外地开发 物业持有 总计 战略准备期 战略突破期 战略发展期 过渡条件 外部条件 开发收益率下降，持有 收益率上升 金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者 内部条件 资金能力 股东要求 稳定低风 险回报 市场份额 - BB 根据战略规划， 2005年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司 (或事业部 )，房地产开发职能根据 AA 先锋的准备程度适时转入 AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图 - AAA 房产开发 (AA先锋 )土地开发 房地产服务 （新概念、物业管理）物业持有 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 公共关系部 财务部 根据战略规划， 年后 AAA将形成土地开发、房产开发、 物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事 业部），总部将形成房地产投资公司的职能 BB 现有 AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应 ，但是当 AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商 时，这种体制的弊端就显现出来了 - AAA组织结构现状评估 - 发 展 大 厦 董事会 副总经理 总经理 工 程 预 算 部 财 务 管 理 部 业务系统 支持系统 主要子公司 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 法 律 部 会 计 部 广 场 房 地 产 世 界 房 地 产 新 世 界 商 城 鼎 安 物 业 龙 山 置 业 万 泉 花 园 物 业 东 润 科 技 发 展 京 伯 房 地 产 新 概 念 集 成 住 宅 万 置 房 地 产 资料来源 : AA 优势 ： 适应不稳定的环境 项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高 项目公司能够更好的满 足市场需求 决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速 便于针对项目的资本运 作 劣势 ： 总部职能部门失去了规 模经济 项目公司之间缺乏沟通 总部对项目公司的管理 容易失控 总部的核心能力难以形 成 业 务 开 发 部 BB 运营控制中心战略管理中心 职能管理中心资本运营中心 - 公司总部组织定位连续体 - 公司下属业 务多元化且 无相关性 公司下属业 务高度相关 且具有协同 效应 组织 特征 公司总部审查财 务状况，并分配公 司资金等资源，总 部成为控股公司。 公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。 公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。 营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部 ，下属业务单元 有日常运作的职 能。典型 公司 中关村科技 中国普天通用电器 宝洁 。 一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵 BB 投资运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心 集团介入业务的程度 业务单元自主职能的 程度和层次 集团价值 部门的设置 集团部门的角色和职 能 集团部门的规模 小而少。 严格于财务评估与资 金分配。 方向性的。 有限的、季度性的。 集中于战略和财务评 估、指导。 广泛的。 频繁的。 集中于营运业绩。 深入的、频繁的、 集中于职能部门、营 运和业务单元的协同 。 自主权自战略层面。 营运自主。 负责财务回报。 自主权自高层运营层 面。 有限度的战略指导。 负责盈利能力。 自主权来自业务单元 运作层面。 业务单元负责营运业 绩和成本控制。 有限自主权 负责部门业绩与费用 控制。 股东价值 企业价值（文化） 企业管理流程，标准 操作 基本上集中体现于部 门层级的管理标准。 集团层次的财务、法 律和投资者关系。 其余在营运实体层次 。 集团层次具有战略、 财务、法律部门 其余在业务单元 适当的共享服务 集团层次战略、关键 或主要管理流程。 业务单元运营。 关键运营部门集中于 集团。 业务单元层面业务运 作与日常管理操作。 资源整合 宏观政策和财务整合 宏观政策指导 战略指导和协调 运营政策指导 管理流程指导 职能部门职能 广泛的专业支持 小 适中 /小 大 大 要素分析 目前 AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到 2005年 AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方 面应转变为运营控制中心 BB 随着 AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化 - 总部与项目的角色定位 - 战略发展 业务运作 管理与控制 总部 各项目部（公司） 负责制定整个集团的发展 战略，并监控战略的实施 设计关键或主要的管理流 程，对项目实施的各个环 节进行考核和控制 负责执行总部制定的战略 ，定期向总部的各职能部 门汇报战略实施情况 对业务的管理主要是依照 总部制定的标准和规范 广泛的、频繁的参与业务 运作，并对项目提供运营 政策和管理流程指导 ;整 合各项目的资源 负责项目具体的日常运作 ，业务运作的重点是降低 成本、保证质量和提供更 好的服务 BB - 价值链分析图 - 根据 AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规 划， 2002-2005年战略准备期组织结构 AA总部业务部门设立依据行 业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等 管理部门则构成价值链的管理体系 供应商 战略与 研发 土地 选购 项目 策划 项目 管理 营销 总经理办公室 人力资源 会计 法律 AA的价值链分析 财务管理 服务 管理流程体系 业务流程体系 规划设计部 工程管理部 工程预算部 市场营销部 客户服务部企业发展部 2005年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司 ， 形成 AA在房地产价值链 上的延伸 以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务 通过建立新的组织结构，可 以帮助 AA从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司，每个项目可看作为一 个流程 业务开发部 客户公共关系 BB 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保 留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 先锋置业 项目 B 项目 C 项目 X 项目 A 业务系统 管理系统 研 发 客户关系 供 应 链 业 务 开 发 部 工 程 管 理 部 市 场 营 销 部 客 户 服 务 部 会 计 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 管 理 部 工 程 预 算 部 规 划 设 计 部 企 业 发 展 部 公 共 关 系 部 BB 新矩阵式组织结构 沟通与协作 n员工须具有极强的跨部门沟 通能力和协作能力 n需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通 人员配备 n总部职能部门需要配备具有权威性的 专业人才，以满足项目需要 n新设立的企业发展部是公司高层管理 的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 n矩阵式结构下的项目人员 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从 ,积极性降低 运作成本 n由于内部沟通协调增加，总 部人员增加，会造成总部运 作成本增加 n新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本 资源分享 n各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺 新的结构会也对 AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的 ， AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析 - BB 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下项目公司开发计划管理 - 业务开发部 - 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 规划设计部 - 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的实施监控指导 BB 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 - 工程管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪 , 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 工程预算管理部 - 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目预算的管理和监控 工程预算 管理部 BB 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 - 市场营销部 - 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下管理并协调项目公司的市场营销工作 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 客户服务部 - 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调 BB 管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部 - 总经理办公室 - 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司 - 人力资源部 - 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规 划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 对上 向主管总经理报告 横向 为其他部门提供支持 对下 下属公司 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 BB 管理系统部门职责：法律部和财务管理部 - 法律部 - 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司 - 财务管理部 - 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、 项目开发过程的财务分析与项目结束的财务 评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司的财务部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 BB 管理系统部门职责：会计部与公共关系部 - 会计部 - 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司的会计部 - 公共关系部 - 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发展 部 BB 管理系统部门职责：企业发展部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 - 企业发展部 - 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 BB - 根据战略规划， 2005年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司 (或事业部 )，房地产开发职能根据 AA 先锋的准备程度适时转入 AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图 - AAA 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 房产开发 (AA先锋 ) 规划设计部 工程预算管理 土地开发 房地产服务（新概念、物业管理） 客户服务部 物业持有 公共关系部 财务部 人力资源部 XXXX部营销部 工程管理部 BB 在 2005年之后，当房产开发业务逐渐转至 AA先锋公司或独 立的战略事业部时， AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或 土地开发公司） - 土地开发事业部 （或公司） 前期部 规划设计部 工程管理部 预算部 营销部 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA - 2005年之后土地开发事业部规划 - 土地开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在满足内部房产开发用土地需 求的同时，逐步拓展对外土地 开发服务 BB 土地开发事业部 房产开发事业部 物业经营事业部 房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 房产开发事业部或者独立运作，或者并入 AA先锋公司。 AA 总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理，而各事 业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005年之后房产开发事业部规划 - 房产开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 管理整合各项目公司和合作项 目的房产开发业务，在事业部 内部对各下属公司实施矩阵管 理 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） BB 土地开发事业部 房产开发事业部 物业经营事业部 房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 工程部 预算部 租售部 客户服务部 物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005年之后物业经营事业部规划 - 物业经营事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 持有经营内部和外部开发的物 业，在事业部内部对各下属公 司实施矩阵管理或职能管理 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） BB 土地开发事业部 房产开发事业部 物业经营事业部 房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 新概念房屋 集成服务 物业管理服务 房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005年之后房地产服务事业部规划 - 房地产服务事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在事业部内部对各下属公司实 施矩阵管理或职能管理 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） BB 目录 未来三年人力资源规划 组织结构细化分析 行业案例分析 BB 在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进 行相应的人力资源规划 基本模式选择 经营单位设计 总部设计 关键业务流程 运行机制 关键岗位设计 企业环境迅速变化 企业战略与市场策略调整 组织变革 人力资源规划 BB 人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现 有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化 的动态系统 一 组织目标 三 员工信息 二 人力资源需求预测 四 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控 BB 在战略准备期， AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开 发公司 - 未来公司业务定位 - 业务定位： 房地产开发 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 亿元 北京开发 外地开发 物业持有 总计 假设净资产（ 2007年之前） 初期 投入 开发和物业经营比例为 7： 3，各自滚 动发展，市场主要在北京。 物业经营 1） 2） 开发 范围： 北京地区 3） 客户定位： 高端低位 到 2005年， AAA公司占有房地产高端市场业务 12-15%，处于 行业的领先地位。销售收入达到 15亿，净利润 2.5亿 BB 在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程 管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 2002 2005 2008 2012 - 战略准备期 - 2002 2003 2004 2005 财务 管理 流程 管理 业务 发展 组织 创新 组织调整 明晰主业，辅业退出 整体上市 持续发展房地产业务 绩效管理 流程 /矩阵管理 信息系统建设 研发体系初建 信息库初建 内外部专家网络 财务核算管理 q 资本市场对接 (上市 ) REIT q 财务核算体系 ABC（ 基于活动的成本核算） q 专业化、规模化复制 q 以客户价值为导向 q 加强品牌管理 q 组织调整 q 绩效管理 q 矩阵式流程管理 q ERP信息化系统 主要指标2002-2005年战略分解 BB 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大， 2005年 AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有 和地产服务的集团公司 - 组织结构 - AAA 战略研发部 财务部 总经理办公室 人力资源部 房产开发 (AA先锋 )地产开发 物业持有 组织过渡条件 2005年 AAA公司成为香 港上市公司； 在总部建立的房地产 矩阵管理模式下移到 先锋上市公司； 由于受到房地产行业 特点和发展的影响， AAA公司可以充分酝酿 成立土地公司和物业 持有公司； 由于受到北京高端市 场份额的制约， AAA公 司应充分考虑向外地 市场进军。 规划设 计部 工程管 理部 工程预算 管理部 营销部 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 客户服 务部 XXXXXX 部 人力资 源部 地产服务 公共关系部 信息系统部 BB 同时，目前探讨的组织架构和 2005年的组织发展对人员发 展提出更高的技能要求 研发规划 宏观环境 研究能力； 行业发展 规律分析和 预测能力； 各个地区 土地特征的 研究； 市场规划 和判断能力 ； 土地及 其周遍环 境的分析 能力； 土地综 合开发和 规划能力 ； 商业谈 判能力； 行业动 态研究和 分析能力 ； 潜在客 户需求研 究能力； 项目开 发前期的 分析策划 能力； 投资策 划和营销 策划能力 ； 工程预 算核算能 力； 工程管 理能力 项目监 控能力； 营销策划 能力； 销售策划 能力； 广告策划 能力； 客户沟通 和谈判能 力； 客户服 务数据整 合能力； 客户管 理和客户 关系沟通 能力； 客户潜 在需求开 发能力； - 公司人员技能需求 - 土地选购 项目策划 项目管理 营销策划 客户服务 资本运作 品牌管理 土地运作 总结和研 究国内外土 地运作的各 种做法，并 对土地开发 的规律研究 ； 密切关注 土地行业法 规和产业政 策变化，并 做相应的对 策研究； 专门研究 土地开发和 运作模式 研究国 内外成功 的物业经 营的各种 模式，进 行规律性 研究； 研究针 对集团的 房产开发 业务的相 应的物业 持有及其 运作方式 ，同时进 行投资组 合研究； 初步研究 国外大型 房地产投 资公司的 成功运作 模式； 针对集团 的房产开 发业务的 相应的物 业持有及 其运作方 式，同时 进行投资 组合研究 ； 公司长 远发展品 牌和形象 研究； 统一协 调总公司 品牌和各 项目品牌 之间关系 ； 金融 政策和 市场跟 踪和研 究； 资本 融投资 运作； 物业经营 战略研究 BB 回顾 AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 - 发 展 大 厦 董事会 财务总监 总经理 业 务 发 展 部 工 程 预 算 部 财 务 管 理 部 业务系统 支持系统 主要子公司 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 法 律 部 会 计 部 广 场 房 地 产 新 世 界 商 城 鼎 安 物 业 龙 山 置 业 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 新 概 念 集 成 住 宅 万 置 房 地 产 8人 1人2人11人 30人 13人 59人 13人 49人 16人20人 29人 2人 主要项目外派 73人 组织人员状况 截止 2002年初， AAA总 部有 49人（包括董事 会秘书处和监事长秘 书），各项目主要外 派人员为 86人； 从管理层来看，高级 管理人员为 5人，中级 管理人员为 32人，员 工为 102人； BB 从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管 理体系都已经积累了相当的基础 AAA公司人员专业分类 14% 2% 2% 13% 3%18% 6% 8% 15% 8% 3% 8% 高级管理 财务会计类 法律 人力资源 行政管理 信息管理 市场研发 公关广告 客户服务 工程预算 工程管理 工程前期 通过对现有 AAA 公司（总部和各 项目）人员分类 ： 总数为 145人； 其中房地产业务 系统人员为 83人 左右，占总数的 57%； 支撑系统的人员 为 50人左右，占 34%； 高层管理为 12人 ，占 8%。 - 现有组织人数评估 - BB 同时， AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化 素质的队伍 人员年龄结构 3% 14% 14% 37% 32% 48-53 40-46 35-39 30-34 21-29 人员学历结构 10% 34% 45% 11% 中专以下 大专 本科 研究生 - 现有组织人数评估 - 从 AA公司人员年龄机构分布来看： 年龄最大者为 53岁； 34岁以下的员工占总数的 70%左右； 35-53岁的员工占 30%左右。 从 AA公司人员学历机构分布来看： 本科以上学历者占 56%； 大专学历者为 34%； 中专以下者占 10%。 BB 从业务角度来看，随着 AAA业务发展的不断变化，将完工项 目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问 题 2002 2003 20052004 万泉项目 新城国际 亚运项目 龙山项目 新项目 1 新项目 2 2。 3亿 5。 4亿 2005年销售 总额 15亿 销售缺口 7.3亿元即将结束的项目 需要解决的 问题 - 各项目人员差距分析 - BB AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未 来的战略发展目标 销售缺口 7.3亿 元解决方案探讨 - 人员缺口预测 - 基本假设 ： 所有开发项目均为 AAA公司自主开发项目； 所做项目为房地产高端项目； 新开发两个房地产开发项目，项目的开发周期为 5年，销售总额大约各为 20亿； 新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于 AAA现有 4个房产开发项目加权 平均所得。 新项目 1 人员估算 人员 30人 建筑面积 25万平米 销售价格 8000元 /平米 项目周期 5年 项目销售额 20亿元 新项目 2 人员估算 人员 30人 建筑面积 25万平米 销售价格 8000元 /平米 项目周期 5年 项目销售额 20亿元 新项目所需人员总数： 60 （其中包括 AA总部外派人员和项目所招聘人员） BB AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力 资源策略将会有很大的转变 企业发展 业务开发 规划设计 工程管理 工程预算 市场营销 客户管理 总办 人力资源 法律 财务管理 会计 业务系统 支持系统 业务发展 工程预算 财务管理 总经理办公室 人事行政 法律 会计 现有职能 调整之后职能系统 - 技能差距分析 - 新增职能 企业发展 规划设计 工程管理 客户管理 技能差距分析 AA公司在多年的发展中，已经培养和 积累了各方面的人才； AA总部组织机构调整的目的是为了加 强总部对各项目的监控和协调职能， 这对总部人员能够熟悉和了解各项目 的进展情况，同时对公司的战略发展 方向有深刻认识； 应该培育和发展具备企业规划、战略 规划、工程管理、客户管理和公共关 系等方面的专业技能的人才； 另外各现有的各部门的职能都有所转 变，需要提高各项技能。 BB AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行 行政管理 确保用人的合法性以及获 得合格人才的有效性。 战略制定支持 人力资源能力作为策略决 策的重要考量因素 组织变革推动 整合人力资源能力 以配合策略实施 . 员工支持 提供员工与组织平衡协调 发展的机制与架构。 人力资源规划建设的多层结构 - 人力资源规划 - 高 重要复杂程度 低 BB 同时，未来 AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现 确认人力 资源需求 吸引 / 选择 管理 / 发展 保留 离职 管理 组织 变革 推动 参与战略 讨论 在商业决 策上给予人 员需求的建 议 以执行商 业战略的能 力为标准选 择管理层 持续的规 划 战略 制定 支持 人力投资 管理 企业文化 管理 整合员 工能力和 组织目标 人员补 充战略 为潜在业 务机会维持 人员关系渠 道 确认组织的 能力 根据业务目 标所需能力 计划人员设 置 根据文化 兼融性与能 力选择人员 多样化人 员配置以获 得竞争性优 势 团队建设 培训评估 交叉培训 领导能力建设 职业建议 组织激励 团队激励 奖励系统 工作设计 新职介绍 确认支持 群体 人力资源规划建议 通过让在现有项目上的 外派人员兼任在 AA总部 的一定职位，开展工作 ； 一些职位可以通过 AA公 司内部的培训和轮岗， 从公司内部培养和提拔 人才； 通过外部招聘的办法， 吸收各类专业人才，解 决空缺岗位问题； BB 目录 未来三年 人力资源 规划 组织结构细化分析 行业案例分析 BB 天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是 资金雄厚，土地储备丰富， 业务外包较多 n 大规模开发中低档产品 n 进行区域性开发 n 上市公司， 资金雄厚 n 国有控股公司，土地储备丰富 n 年开复工能力达 300万平米 n 积极推进品牌战略 n 获益状况良好 n 经济适用房 n 职能式管理 n 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 - 天鸿宝业 - BB 天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构 精简，实行职能式管理 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 证 券 部 人 力 资 源 部 企 业 管 理 部 前 期 开 发 部 资 产 经 营 部 营 销 策 划 部 工 程 部 销 售 租 赁 部 客 户 服 务 部 股东大会 董事会秘书 监事会 总经济师 总工程师 财务总监 副总经理 - 组织结构 - 运行模式 职能制 集权管理 总部 40多人 其他特点 天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。 总部人员精简，大量业务外包。 资产经营部负责经营计划督办 组织结构特点 9人2人 4 人4人 2人 4人 BB 天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考 核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自 评，主管测评 - 绩效考核体系 - 资产经营部督办经营计划的执行 员工每年由人力资源组织考核 年考核分主管测评、民主评议、自评 考核内容方式 每月每部门报计划 每季度考核 考核周期 年终考核决定下年度工资总额 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营 部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发， 由人事部门执行。 考核结果应用 BB 天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年 年薪，合同期限对年薪影响较大 -激励体系 -薪酬福利 - 薪酬构成 年薪制 薪酬标准 每个岗位定年薪分 12个月发放 临时工，正式工薪酬待遇都不一样。 签定长期合同和短期合同不一样 薪酬 住房 原集团人员福利分房 新员工一般没有福利分房 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部每月都组织培训 培训管理技巧，沟通，团队 拓展训练 外请人员培训 福利其它 BB 珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体 化经营战略，以规模取胜 n 快速扩张，以规模取胜 n 一体化经营 n 资金雄厚 n 整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物 业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。 n “高质素、中价位 ”楼盘 n 主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 - 珠江地产 - BB 珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事 和销售管理决策权主要集中在总部 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 开 发 部 前 期 部 营 销 中 心 工 程 部 客 户 服 务 部 董事会秘书 副总经理 - 组织结构 - 组织结构特点 运行模式 矩阵制 集权管理 总部 100多人 其他特点 总部机构项目公司都有。 人事、营销、财务等都实行双重领导，由 总部作决策。 3人 5人 10人3人各 项 目 公 司 BB 珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计 划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖 - 绩效考核体系 - 各部门经理和项目经理，由总部考核小组（由总经理、财务经理、人事经理等组成）考核。 考核以结果为导向，依据是每月 25号前制定的下月工作计划。 主管每月对下级进行直接考核。 考核分三个部分，第一项 A项是重要的任务，权重为 55%， B项权重 25%， C项 20%。 考核内容方式 每月考核一次 考核周期 考核评分确定当月奖金和年终奖 设有创新奖 考核结果应用 BB 珠江地产的激励注重及时性，所有人事的权力集中在总部 人力资源部 -激励体系 -薪酬福利 - 薪酬构成 工资、月奖金 薪酬标准 有详细的工资体系，如部门经理有 18个 档 一线人员奖金比重大于二线人员 公司奖金总额约为当月的销售额的千分 之三到四。 员工每月的奖金总和即为其年终奖。 总经理的薪金由董事会定 . 薪酬 福利 公司有服装费、过节费、降温费等，过 生日有贺卡，蛋糕，鲜花等 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部组织培训为主，也外请人员过 来培训 招聘 由部门提出申请，人力资源经理审批。 人事部门进行初选，提供给部门筛选， 面试，最后是人力资源部经理决定录用 。 福利及其它 BB 华润置地重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产 住宅业务，有较强的土地获取能力和品牌优势 n 着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场 n 全面土地储备，全城化、大规模 n 土地资源获得能力较强 n 资源组合、上市融资、体制改革上领先一步 n 上市公司， 资金雄厚 n 华远的公司品牌建设 n 产品高档低档两手并重 n 职能式管理 n 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 - 华润置地 - BB 华润置地实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理 销售公司负责总策划 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 人 力 资 源 部 研 发 部 经 营 管 理 部 工 程 管 理 部 销 售 公 司 合 同 预 算 部 股东大会 董事会秘书 监事会 副总经理 - 组织结构 - 整体模式 职能制 集权管理 总部 250人 其他特点 项目组负责现场工程管理 销售公司下设总的策划部 总办负责工作计划控制 项目组由项目经理和工程人员组成（不到 10人） 项目组工程人员计划归属于工程管理部 组织结构特点 20多人5人 200多人 BB 华润置地的绩效考核主要是上级对下级，半年周期较长， 与激励联系不是很紧，现在正处在调整阶段 - 绩效考核体系 - 目前是 180度考核，上级对下级考评，平级之间互评，部门间考评。 不同的权重，不同阶段进行考核。 考核内容方式 原来是半年粗考核，年终全面考核 准备季度考核 考核周期 与 员工发展挂钩不是太好 正在做新的方案。 考核结果应用 BB 华润置地实行固定月薪，绩效奖金作为年终奖发放，与公 司当前利润联系紧密，而与个人绩效联系不是很紧 -激励体系 -薪酬福利 - 薪酬构成 固定月薪，无绩效浮动部分 奖金年终发放，额度由董事会根据公司利润 决定 薪酬调整 根据公司利润，由董事会决定薪酬增长总额 近两年公司利润没达到目标，未普调工资。 销售人员 实行佣金制，低底薪，高提成。 薪酬 交通 各部门公司配车 1-2部，上班时公用，下班 后部门经理开回家 培训 团队建设，沟通，专业培训 福利及其它 BB 中远地产 定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资 金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理 n 以房地产开发为核心的相关多元化经营 n 与政府建立良好的合作关系 n 中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平 ，保持 20%左右。处于行业领先位置 n 经济适用房 n 实行项目管理 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 - 中远地产 - BB 中远房地产，总部组织机构精简，主是要职能制， 业务外 包较多 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 财 务 部 审 计 监 督 部