基于目标管理的绩效管理(课件)

基于目标管理的绩效管理 胡蔚 首席顾问 广州知帆软件科技有限公司 * 2 内容 第一部分：目标管理的基本概念 第二部分： 绩效管理为什么发挥不了预期功效 第四部分： 人力资源部在基于目标管的绩效管理过程中如何增值 第三部分： 如何基于目标管理来进行绩效管理 3 什么是目标管理（ MBO） Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得彼得 .德魯克德魯克 4 目标 管理制度的全面程序 各項管理作業 整个组织目标 各事业部、部门目标 领导各自制定的个人 目标 行动 自我控制 检查 组织 決 策 問題解決 激励 沟通 成果 策略规 划 方法规 划 行动计 划 机会资源优先顺 序 5 管理层次与目标划分的关系 董事會 最高主持人 事業部及 部門領導 單位領導 組織大目標 各事業部及 各部門目標 下属單位目標 技 術 市 場 政 府 社 會 工廠及設備 人力資源 資 金 方 法 策略规划 行动计划 6 目标导向 的思維 为了使员工达到部门要求的目标和标准 ，管理者必須 1. 告訴他們做什麼 ，以及去到什么程度 2. 做他们达成目标的管理教练 3. 判斷他們做的如何 4. 依據結果給予獎勵或糾正 7 目标管理如何帮助老板解决问题，消除老板的顾虑？ 公司目标 业务单元目标 个人目标 他 的 事 情 变 成 大 家 的 事 情 当 企 业 目 标 达 成 时 ， 成 本 便 投 资 8 案例讨论 某贸易型公司董事长黄先生说： “ 我公司现在有 5个高管，但是我很累，仍然兼任着总 经理，我早就想有人能顶上来了，但是他们都希望公司能够给更高的待遇，却没有任何 一个人敢站出来说 :黄总，现在公司利润是 2000万，我们以此为基准，公司交给我经营， 我不要公司发工资给我，公司超过 2000万的部分您分给我多少比例 ，如果有任何一个人 敢站出来表个态，我立即将公司总经理位子交给他，我只需要每个月看财务报表就行了 。他们一天到晚总和谈行业待遇水平、要给他们更多权限呀，我何尝不想授权，作为投 资人我只需要回报，管太多我多累，但是我想交权交不出去，我想收权又收不回来 ” 9 目标管理可以帮助员工解决什么问题 我的个人目标 我的实际状况 我 想 要 买 房 买 车 为 什 么 我 的 待 遇 低 于 同 行 、 同 事 何年何月 才能实现？ 10 案例讨论 员工甲：我希望每月收入达到 1万元。 企业主：如果我们给你 1万元 /月，你能给企业带来什么？ 员工甲：我会努力工作，企业要求我做什么我就努力做好。 企业主：如果我们给不到你每个月 1万元呢？ 员工甲：我觉得凭自己的学识、经验和能力，在市场上值 1万元 /月 ,是金子总会发光的，我想一定有 企业能认识我的价值。 企业主：如果我们给你每个月 1万元 ,你能保证创造出价值 3万工作成果吗？ 员工甲：这个要看企业提供的工作环境和条件等，我个人会努力。 企业主：那我们给你每个月 4000元，并给你赚 1万元 /月甚至更多的机会，你自己去创造如何？ 员工甲：我还是希望每个月固定拿到 1万元。我不想我很努力了因为企业原因我拿不到 11 案例讨论 80%的人是没有目标感或目标感不强的人！ 12 内容 第一部分：目标管理的基本概念 第二部分： 绩效管理为什么发挥不了预期功效 第四部分： 人力资源部在基于目标管的绩效管理过程中如何增值 第三部分： 如何基于目标管理来进行绩效管理 13 案例讨论 1、某公司自行制定了一套绩效管理体系，执行过程中发现流于形式，人力资源总监哀叹：绩效管 理不做是等死，做了是找死！ 2、某制造企业请外部咨询公司设计了一整套系统的绩效管理系统，但是执行效果并不好，请第三 方公司再做诊断，诊断后发现，员工私下里说得最多的是 ;那是咨询公司要的绩效管理，是老板要的 绩效管理，关我们什么事？就靠收入 30%的绩效奖金，就要我卖命？ 3、某生物技术公司的 绩效管理推行后，部门之间扯皮和推诿更严重了，每次经营理会各部门都职 责其他部门的 失误和不足，都尽量将本部门的责任撇清，哪些部门、个人工作绩效好，其他部门或 个人就在工作中要这个部门或个人承担更多，公司老板疑惑不解：为什么公司的绩效管理加重了本 位主义？ 14 常见绩效管理的方法的不足 1、 KPI管理的不足 2、平衡计分卡的不足 3、价值树的不足 4、行业标杆法的不足 15 KPI管理 16 平衡计分卡 17 我们的投资人如何认为我们财务上的成功？ 导致更高的投资回报 要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前 ? 为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？ 为实现我们的远景，我们该怎样保持我们变革和创新的能力？ 给我们的客户带来更高的价值，而这 . 创新 并 建立我们的核心竞争力和效率 我们员工需要的知识、能力和系统 Customer Financial 远景 Learning & Innovation 如果你想建 立正确的核 心竞争力， 你必须改善 你的业务流 程，而这将 导致客户满 意度的提高 ，并最终导 致投资人满 意度的提高 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 ROE 利润率 现金流 价值创造 质量 生产率 团队 风险管理员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度 Internal Process 平衡积分卡的力量在于四种类型的指标的整合 182003益言普道版权所有 远景确定公司将向那里去 关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情 战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法 财务指标 客户指标 内部流程指标 关键绩效指标 创新学习 清晰表述公司该如何做得更好 平衡积分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标 19 远景 : 通过客户细分取得 市场的领导地位 战略主题战略主题 全球成长 客户细分 人才 创新性方案 关键绩效指标关键绩效指标 收入增长 利润 市场份额 客户服务指导 交叉销售率 差错率 订单反映速度 产品培训 绩效优秀员工保留率 财务 客户 内部流程 组织学习 关键成功要素关键成功要素 扩大收入组合 增加利润率 渗入目标市场 增加客户满意度 多产品交叉销售 准确和高效的定购流程 加深产品知识 吸引和保留最好员工 平衡积分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行 为的工具 SAMPLE 20 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 目标 实际完成情况 什么是你关键 的业务要点 要想成功，那些领域 你必须做好？ 如何确定你 是否成功？ 目标或绩效标准 是什么？ 实际完成 情况如何 ? n当前 A 财务 A 财务结果 : A 财务 : B 客户 B 客户发展 : B 客户 : n长期 C 内部 C 内部结果 : C 内部 : D 创新学习 D 创新学习 : D 创新学习 : 目标应该清晰的表达出 远景 确定关键成功要素间的 逻辑关系 超前与滞后指标应该结 合在一起 每个指标的目标应 该被清晰设定 评估实际评估结果 A 财务 : B 客户 : C 内部 : D 创新学习 : 有效的平衡积分卡应该包括以下从战略到可操作性的目标，从计划到 评估的全过程 21 确定战略 建立平衡积分 卡 确定实施计划 分解至团队和个人 高层管理人员讨论 业务单元讨论和工作 组讨论 人力资源 /财务 /计划 工作组 经理和员工工作组 建立平衡积分卡的典型步骤 22 举例 1 一间公司的平衡积分卡（ Cause and Effect Relationship） 项目管理能力 财务预算能力 团队合作能力 客户需求分析 项目管理流程 客户服务质量 客户服务速度 客户满意度 客户增长 销售额 回款率 SAMPLE 23 如何制定组织绩效计划 -组织绩效计划制定的常用工具介绍 -平衡计 分卡应用 设计平衡积分卡步骤 审核公 司远景 分析战略 主题 分析公司 的关键绩 效挑战 确认公司 的关键成 功要素 设计公司 的平衡积 分卡 制定公司 的关键绩 效指标 行业研究、标杆分析 24 如何制定组织绩效计划 -组织绩效计划制定的常用工具介绍 -平衡计 分卡应用 -财务指标举例 财务指标类型 举例 收益类指标 净利润 息前税前利润 每股收益 回报类指标 ROA ROE ROIC 资产利用类指标 销售周转率 库存周转率 资本结构类指标 资产负债率 流动比例 速动比例 25 如何制定组织绩效计划 -组织绩效计划制定的常用工具介绍 -平衡计 分卡应用 -在企业不同的战略目标下，财务指标的关注重点不同 企业目标 成长阶段 维持阶段 收获阶段 财务目标重点 大刀阔斧地增加产 品、业务在市场中 的份额 巩固现有成果 收获成果，准备退 出、停业、清算 传统的衡量方法，与获利能力有关 资本回报率、经营收入、毛利 注重现金流动，实现经营所需现金流动（在扣除 折旧之前）和减少运营资本 充分的开支水平，用于产品和工艺的开发、系统 、雇员能力和建立新的营销、销售及分销渠道等 ； 收入的以百分比计算的增长率，目标市场、顾客 群体和地区的销售额增长率等 销售额的增加，体现在新市场、新顾客、新产品 和服务方面； 企业发展阶段 26 客户方面指标可使企业采用因果关系链条方式确认影响所选择市场 和竞争顾客群购买行为的驱动因素 客户获得率 客户留住率 市场份额 顾客满意程度 从客户处所获 得的利润率 市场份额 反映了业务部门销售市场上的业务比例（以客户数量、美元开支或售出的单 位量来计算） 客户获得率 从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例 客户留住率 从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持同客户现有关系的比例 顾客满意程度 根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度 从客户处所获得 的利润率 在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润 客 户 方 面 核 心 衡 量 手 段 27 其中，重视客户价值中的三大因素是真正理解顾客满意程度，达到争 取新客户、留住老客户以及获得市场份额等关键指标的前提 价值 = 产品与服务情况 + 形象 + 关系 功能 质量 价格 时间 产品与服务情况 形象 提供 广度 没有 差错 服务 完美 知识面 关系 便捷 程度 个人 顾问 热情 周到 战略性衡量手段 ： 服务失败指数 满足要求的时间 实例：窗口服务业务 核心客户衡量手段： 调查显示客户 市场 获得 留住 “ 非常满意 ” 份额 新客户 老客户 价 值 构 成 客户价值观构成 通 用模式 28 其中，重视客户价值中的三大因素是真正理解顾客满意程度，达到争 取新客户、留住老客户以及获得市场份额等关键指标的前提 价格 质量 时间 功能性 品牌 产品 /服务质量 关系 形象 服务 关系 品牌 产品 /服务质量 关系 形象 价格 质量 时间 功能性 品牌 产品 /服务质量 关系 形象 运营卓越战略：注重质量和选择的同时价格最低 客户关系战略：为客户提供个性化服务并保持长期联系 产品领先战略：没有独特竞争的产品和服务 29 内部经营程序及其目标是基于满足股东和特定客户的需要而全局制订 的 设计开发时间 供应链 制造产 品与服 务 提供产 品与服 务 服务 客户 满足客 户的要 求 市场 确定客 户的要 求 确定产 品和服 务项目 改良、创新过程 经营过程 售后服务过程 内部经营过程价值链 n 是平衡计分法区别于传统业绩评估制度最显著的方面之一。有效地改善了原有的只 对现存经营过程或经过改良的经营过程进行评估，以使企业的业绩局部出现改观， 但不大可能为客户和股东实现雄心勃勃目标进行全局评估的缺陷； n 平衡计分法向管理者提供一整套有关企业内部经营过程的价值观念，即确定客户目 前及未来的需要，根据这些需要发展新客户；在经营过程中向现有客户提供现有产 品和服务；向客户提供售后服务，使客户从企业得到的产品和服务增值等； 30 实践运用表明，平衡计分法依据组织能力，并根据外部客户具体需要 制订的内部经营程序比原有评估模式制订的更为完美无缺 确定客户 的要求 管理风险 满足客户 的要求 管理业务 市场 制造产品 确定渠道 上市与销售 流通与服务 杠杆关系 改良、创新过程 经营过程 售后服务过程 瞄准可获利部门 通过该渠道同客 户联系 服务质量 交叉销售 n 市场份额的质 量（按部门的 可获利率） n 新产品的收益 率（ %） n 混合渠道交易 n 内部客户满 意程度 n “ 跟踪到底 ” n 交叉销售比例 n 每个销售员的 销售 n 每个销售员的 新收入 战略主题 战略评估 手段 价值链 31 学习与成长评估手段的目的是使企业实现财务、客户和内部经营程 序的规划，并提供良好的推动力 n发明 n产品开发 n加速上市 n合作伙伴 / 伙伴关系 n寻找解决 方案 n客户服务 n关系管理 n咨询服务 n健康 n安全 n环境 n社会 n供应链管 理 n经营效率 n降低成本 n质量和周 期管理 n生产能力 管理 创新流程 客户管理流程 运营流程 管理和环境流程 建立特许经营 增加客户价值 打到运营卓越 成为一个好的公司公民 32 确定战略性的内部业务流程 创新流程 n 发明 n 产品开发 n 加速上市 n 合作伙伴 /伙伴关系 客户管理流程 n 寻找解决方案 n 客户服务 n 关系管理 n 咨询服务 运营流程 n 供应链管理 n 经营效率 n 降低成本 n 质量和周期管理 n 生产能力管理 产品领先 运营卓越 客户关系 33 学习与成长评估手段的目的是使企业实现财务、客户和内部经营程 序的规划，并提供良好的推动力 留住雇员 效果 雇员满意程度 雇员生产效率 技术基础设施员工能力 行动气氛 强化措施 核心评估手段 雇员感到满意的因素 n 参与决策 n 认为本职工作不错 n 在做好本职工作时得到肯定 n 主观能动性得到鼓励 n 后勤部门提供积极支持 n 对公司整体上感到满意 员工能力 技术基础设施 行动气氛 战略性技能 战略性技术 关键决策周期 培训水平 战略性数据库 战略性重点 技能优势 经验积累 给员工授权 专利软件 个人目标服从大目标 专利、版权 士气 团队精神 促使学 习与成 长的特 定环境 因素 34 每个组织独特的因果链条，是平衡计分法方法的内核之一 利用资本回报率 顾客青睐度 按时交付使用率 过程质量 过程周期 员工技能 财务 客户 内部经营过程 学习与成长 平衡计分法 的因果链条 35 价值树 36 组织绩效计划制定的常用工具介绍 -价值树介绍 NOPAT Capital Revenue COGS SG&A Expense Other Charges Fixed Assets -EP Working Capital Other Capital Example “Unit” Performance Measures Revenue per salesperson against budget Revenue per full time equivalent Wine quality variance from specifications Cost per barrel to dump and fill Inventory turnover (days) Cost of capital Output per equipment hour / rated output per equipment hour Revenue Growth Operating Margin Capital Efficiency 37 如何制定组织绩效计划 -组织绩效计划制定的常用工具介绍 -如何使 用价值树 提高资产收 益率 关键成功因素 资产收益率 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 提高企业盈 利水平 提高资产利 用率 控制合理的 财务结构 净利润率 总资产周转 率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加总收 入 降低成 本费用1 资源开发业务 收入 关键绩效指标 主要负责部门 运营总部 总公司 总公司 财务部 核心指标 一般指标 运营业务收入 建设业务收入 资源开发总部 建设总部 子公司业务收 入 各子公司 38 反馈计划 绩效管理 方面面临最大的挑战是 “ 员工的认同与积极参与 ” ，其次是 “ 员工 是否掌握达成目标的路径和方法 ” 评估奖励 $ 39 没有目标管理的绩效管理 组织绩效 个人绩效 公司绩效 部门绩效 个人绩效 40 内容 第一部分：目标管理的基本概念 第二部分： 绩效管理为什么发挥不了预期功效 第四部分： 人力资源部在基于目标管的绩效管理过程中如何增值 第三部分： 如何基于目标管理来进行绩效管理 41 目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 42 目标管理必须解决的前提 说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 员工期望与自我管理基础 长短利益平衡 43 目标管理的原则 期望原则 SMART原则 参与原则 44 SMART原则 n Specific 具体的 n Measurable 可衡量的 n Aligned 整合的 n Realistic 现实的 n Timed 有时间性的 45 目標舉例 在在 下季內下季內 ，將加班率由目前的，將加班率由目前的 6.2%減至減至 4%以內以內 在在 2001年底前年底前 ， 將女性主管之比例目前之將女性主管之比例目前之 20.8%增至增至 25% 下一會計年度下一會計年度 中，中， 稅後利益不低於稅後利益不低於 6% 某部門想要做到隨時有足夠的後勤人員，好讓至少某部門想要做到隨時有足夠的後勤人員，好讓至少 80%打進來的電打進來的電 話能在鈴響話能在鈴響 4聲之內被接聲之內被接 起起 46 設定目標的公式 應於（ 某某時間 ） 用（ 某某金額的費用 ） 來（ 執行某某行動 ） 达到（什么效果） 47 目標數量化舉例 預 算 達 成 率 銷貨 量、生 產 量、利 潤 、外 銷 量 實 績 達 成 率 銷貨 量、生 產 量、 訂貨 量、利 潤 、外 銷 、 佔 有率、 貨 款 回收率、新 顧 客 節 約 率 人 員 、人事 費 用、出差旅 費 、材料 費 、搬 運費 、 發 包加 工 費 、 倉 租、 廣告費 、推 銷費 用、 動 力 費 、文具用品 費 提 高 率 成本、收 益 率、服 務 、交 貨 期 間 周 轉 率 總資產 、 庫存 工 時 效 率 開 工率、上班率、加班、 標 准 時間 、工 時 、 閒 置 時間 安全 衛 生指 標 災 害次 數 、 強 度、患病率 改 進 成 績 機器設備、製造技術、新產品開發、專利、事務管理、 電腦化 48 期望原则 老 板 的 期 望 员 工 的 期 望 客户的期望 如何保持一致 49 参与原则 我们我 四种参与类型 第一、告诉下属：这是你的目标 第二、告诉下属：这是我根据公司要求为你定的目标，看有什么需要讨论 第三、告诉下属基本方向，由下属先制定目标，然后交上级确定 第四、告诉下属方向，各自准备一份目标，再找时间讨论确定 50 如何设计目标管理表 1、目标设立部分 2、目标检讨部分 51 目标分解流程图 上司 本人 部属 转化 细分 细分 转化 52 目 标 体 系 图 公司目标 A部 B部 C部 a1 a2 a3 b1 b2 b3 c1 c2 c3 a11 a12 a13 53 绩效管理思路 绩效环境与现状 绩效挑战 绩效关键制约因素 绩效关键改善领域 绩效关键改进措施关键绩效指标 日常绩效管理 n 能够最大程度体现以上思路的绩效管理，绩效管理将发挥巨大功效，部分满足的就只 能发挥部分功效，不满足的都是 “ 伪绩效管理 ” 。 n某公司将绩效管理的重点确定为员工绩效管理，认为只要员工绩效提升公司绩效就可 以改观，员工反映公司的绩效他们影响甚微。公司绩效重点到底是那些职位员工的绩效 ？ 54 目标设定与分解 目标设定 目标分解 目标设定依据：向前看、向后看、左右看 目标设定方式：自上而下、自下而上再自上而下 目标分解依据：职能性质 目标分解方式：确定关键策略与措施，进行分解 某集团给下属分公司定目标时，追求业绩一定的增长速度，后来各分公司发现一个规律 ：如果在某个时间确定当年目标完不成，就有意将一些工作成果藏起来，这样下一年度 目标会定得低一点，再加上以前的储备有可能完成。目标管理就是鞭打快牛吗？目标设 定要遵循什么原则？ 目标分解注意事项：绝对目标与相对目标、目标与资源的匹配 55 措施评价工具 重要程度 容易程度 必不可少 持续影响 有胜于无 难以驾驭 现有能力基本预见 56 案例讨论： 为什么很多企业绩效管理成为孤立系 统？ 57 企业经营如何围绕目标管理展开 关键人 才管理 经营例 会 绩效管 理 其他配 套管理 薪酬管 理 计划管 理 目标管理 58 HR需要澄清的问题 ？ 老板 企业 老板认为怎么样才算是企业成功 ？ 老板心中所绘制的企业成功的路 线图是什么？ 他希望 3-5年内达到什么效果？ 他希望当年达到什么效果？ 他认为达成效果的关键是什么？ 他认为接受的代价是多大？ 这个企业怎么样才算是成功？ 企业成功应该的路线图是什么？ 为此企业 3-5年内必须达到什么效 果？ 为此企业当年达到什么效果？ 企业达成预期效果的关键是什么 ？ 企业应该承受的代价是多大？ 59 案例讨论：为什么观音只给唐僧一个管孙悟空的 紧箍咒？ 60 如何将老板的目标转化为经理人的目标 ，如何保持一致 ？ 老板目标 经理目标 老板 经理人 策略转化 细分 老板期望值老板期望值 61 如何将 经理人 的目标转化为 员工 的目标 ，如何保持一致 ？ 62 个人绩效目标的三个来源 员工目标 职位说明书职位说明书 职位说明书中那 些对客户、对本 部门和其他部门 重要的职责 业务计划业务计划 那些可以为公司 的业务计划增值 的关键指标 业务实际业务实际 那些在工作中需 要改善的领域 63 案例讨论 SAMPLE 下属某公司今年的销售额目标是实现 5000万，有 5个子公司，他根据各个下属的能力分配 任务，依次确定销售额目标。 年中发现没有人完成任务，根据公司的规定要进行相应处 罚，员工反映目标太高，本来就不能完成。销售经理大惑不解当初为什么下属都同意目 标？到底这个目标能不能实现？什么前提下是可以实现呢？ 方案一：将 10子公司的能力做一个区分，给每个子公司一个销售额目标，各自去完成， 由此产生子公司绩效目标； 方案二：分析确定完成 1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任