人力资源管理系统建设

人力资源管理系统 将人力变为资本 目 录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块 组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统 战略 组织架构工作流程 价值观与 行为准则 绩效标准 激励制度 组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程 业务流程 1 2 3 4 5 6 市场与 客户分析 愿景与 战略设计 新产品 开发管理 市场与 销售管理 提供产品 与服务 收款及 售后服务 管理与支持流程 信息技术管理 财务与成本管理 对外关系管理 环境管理 人力资源管理7 8 9 11 12 固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程 目 录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资本战略的考虑要 点包括： 公司需要多少人，怎 么样的人？ 如何找到公司需要的 人才，是通过招聘还 是培养？ 怎样将个人绩效同公 司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司 目标而努力？ 根据人力资本战略， 设计以下企业人力资 本管理体系： 人力资本 战略规划 人员 配置 人员 培训 薪酬 及激 励机 制 绩效 管理 企业的人力资本战 略和实施必须与其 愿景、使命和价值 观保持高度一致才 能实现企业的战略 目标 愿景 使命 价值观 战略目标 通过构建核心能力， 企业达到制定的战略 目标： 使命、价值观使命、价值观 、愿景、愿景 战略目标战略目标 核心能力核心能力 人力资本战略人力资本战略 人力资本管理体系人力资本管理体系 目 录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块 人力资源管理系统框架 能力素质模型 组织架构与工作流程 人力资源管理信息系统 变革管理 人力资源 战略规划 人员配置 绩效管理 薪酬福利 人员发展 企业战略企业战略 组织核心能力 企业战略 人力资源战略规划 能力素质模型设计 人员配置 人员培训薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构 业务流程经营目标 组 织 行 为 个 人 行 为 技 术 支 持 绩效管理 人力资源管理系统框架 营销 战略 组织与绩效管理 信息系统 人力资源管理系统框架 信息系统支持信息系统支持 流程 流程 部门 C部门 B 个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 . 工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 . 部门职责 人事部 日常工作 月度工作 . 岗位职责 人事部总监 日常工作 月度工作 . 流程图 薪酬体系 . 工资 奖金 福利 期权 战略 蓝图 部门绩效 考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度 . 能力模型 人事部总监 . 业务技能 管理能力 个人发展 . 推动员工表现 不断提升模型 业务技能 管理能力 个人发展 人事部总监 部门 A 人力资本项目实施方法 评估企业人力 资本改进需求 、客户期望和 未来可能的交 付品，决定收 集数据的方法 根据企业目前状 况，结合行业最 佳实践，开展评 估与比较 阶段 III: 评估与比较 根据未来状态 要求，识别所 存在的问题， 进行差异分析 ，并提出改进 建议 阶段 IV: 差异分析与建议 对员工进行 培训，实施 新方案 阶段 VI: 培训与实施 对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予 以协助 阶段 VII: 进一步优化和维护 根据项目范围收 集各种数据 阶段 II: 收集基础数据 阶段 V: 设计与发展 阶段 I: 总体需求评估 设计方案与实 施计划，并说 明对未来培训 和员工配置的 要求 目 录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块 人力资源战略规划 人力资源管理系统功能模块 人力资源战略规划 1. 组建跨部门 的联合工作团队 ，共同制定人力 资源发展战略和 规划 惠普公司（ H&P） 鼓 励其他部门参与人力 资源的管理项目和人 力资源规划的编写过 程中。 IBM公司 认为人力资 源战略应适应竞争激 烈的市场和全球化的 组织架构，与企业的 整体战略一致，被全 员理解与实施。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理 由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位 高层领导直接参与、领导工作小组的工作。 小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表 应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高 利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的 决策。 人力资源战略规划 2. 谋求企业的价 值观、经营理念 与整体战略目标 之间的协同一致 AEROJET是一家生产 军用传感器的厂商 , 公 司采用了 Total Quite Management (TQM) 哲 学 , 使公司文化从命令 式的、自上而下的管 理风格转变为鼓励员 工参与公司管理的开 放气氛。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理 采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估 公司内部目前的经营理念、价值观。 将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明 确未来的行动计划，以缩短上述差异。 调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施 计划以支持新的企业目标。 通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支 持企业目标与战略的实现。 人力资源战略规划 3. 明确人力资源 部应如何支持企 业实现战略目标 、如何影响组织 行为 惠普公司（ H&P） 越 来越多地将生产线管 理和人力资源发展和 管理结合，人力资源 部和生产线管理人员 共同作出决策，将多 余的人力资源流程集 中到公司和区域层面 上。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理 列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其 有效性。 要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业 的业务。 在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业 务部门的平等合作伙伴。 人力资源战略规划 4. 组织行为现 状与未来发展目 标作差异性比较 分析并制定缩短 差距的具体策略 一项为 IBM公司 所作 的调查显示：人力资 源功能必须从独立的 部门转变为整个公司 的竞争力，这些功能 必须和战略结合得更 紧密。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理 企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力 资源的优势和不足。 根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同 时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需 求。 设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其 中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及 发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公 司政策与工作程序。 人力资源战略规划 5. 提供有效途径 ，保证员工具备 实现人力资源战 略的技能 AEROJET公司 为了实 现团队式的工作方式 ，为每个在团队中工 作的人员提供关于团 队的培训。同时，制 定规章保证每个小组 均有必要的领导和资 源来达成既定的目标 。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理 明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取 的能力与设备，完成人力资源的需求分析。 根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战 略目标的人力资源预算要求。 成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员 工工作态度上的要求是 “我们能承受不把工作 做好的损失吗 ?”。 人力资源战略规划 6. 发展核心竞争 力 管理人力资源 信息， 促成人力 资源战略在公司 全员范围的共识 国内一家大型证券公 司 人力资源部分三步 进行人力资源规划设 计：建立和维护公司 现有人力资源；分析 公司内的人力资源流 动情况；根据分析结 果对公司未来一段时 期内可供的人力资源 作预测性计算。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理 有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求 相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力 资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量 。 关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供 给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依 据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点 在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。 组织架构设计与管理 人力资源管理系统功能模块 组织架构设计模型 公司治理结构 内部组织架构 法律法规企业战略 绩效管理信息技术业务流程 提出要求提出要求 优化岗优化岗 位职责位职责 奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责 规范规范制定框架制定框架 制定和决策制定和决策 限制限制 细细 化化 落落 实实 限限 制制 五大关键的组织变革趋势 以职能转向以 流程为基础的 架构 运作职责授权 公司总部的 战略角色 信息技术运用 虚拟化组织 公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色 决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化 团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接 从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构 转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架 构构 以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中 管理管理 通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公 司目标司目标 更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织 架构架构 将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战 略业务单位略业务单位 /资产拥有资产拥有 单位单位 但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和 绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任 度度 (accountability) 虚拟化组织虚拟化组织 /业务外包业务外包 确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务 业务外包业务外包 适当的组织规模适当的组织规模 /减员减员 通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合 管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对 管理职能的使能作用，管理职能的使能作用， 让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造 真实的效益真实的效益 总部对业务单元的管控模式 价值价值 来源来源 核心关键核心关键 的职责的职责 我们是谁我们是谁 （公司核心）（公司核心） 模式模式 1 财务控股型财务控股型 模式模式 2 战略控制型战略控制型 模式模式 3 专家介入型专家介入型 由与客户最接近的业由与客户最接近的业 务单位识别低估的机务单位识别低估的机 会来创造价值会来创造价值 生成生成 /强制生成规范强制生成规范 的管理模式的管理模式 识别并购候选人识别并购候选人 我们是投资公司我们是投资公司 由与客户最接近的业由与客户最接近的业 务单位创造价值务单位创造价值 还通过管理各业务单还通过管理各业务单 位的链接来创造价值位的链接来创造价值 在业务单位之间的链在业务单位之间的链 接中增加价值，推动接中增加价值，推动 战略日程的进行战略日程的进行 我们是一家管理共同我们是一家管理共同 体的战略领导者体的战略领导者 业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家 意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来 创造价值创造价值 通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单 位提供指导位提供指导 我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的 顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领 导者导者 公司的专家意见公司的专家意见 和控制创造价值和控制创造价值 共同做出关键决定共同做出关键决定 我们是所有业务我们是所有业务 单位的关键领导单位的关键领导 者者 公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应 模式模式 4 运营介入型运营介入型 管控模式反映企业自身的价值理念和流程 流程关注点公司价值 理念 架构特点 功能部制 关注于这类公司相 信总部通过 积极和深入 地参与操作 层面的决策 制定工作， 将会产生显 著的价值 促成 运营 .效率 战略 资源分配 大量参与业务单位的决策制定 工作需要公司总部拥有一个相 当大的人数，业务单位的经理 运作的自主性降低。 这个架构常用于单一 业务、市场稳定和技 术发展变化不大的公 司，例如雪弗龙和爱 默生电器以及一些处 于管制的行业，如电 力行业公司 适用公司 矩阵式 关注于这类公司坚 信公司总部 专家参与业 务单位决策 将会提升业 务单位的绩 效。总部和 业务单位共 同对业务成 果负责 由于业务单位需要总部专家的 支持，因此总部的规模较大 ， 对于一线经理的授权减少。 这个架构常用于业务 单位风险较高以及业 务单位之间业务界限 比较模糊的公司，例 如 , 埃克森石油和 美 孚石油等 管理模式 促成 运营 .效率 战略 资源分配 运 营 介 入 型 专 家 介 入 型 管控模式反映企业自身的价值理念和流程 管理模式 流程关注点公司价值理念 架构特点 适用公司 战略协作 关注于价值的创造在于 两个方面：业务 单位更贴近客户 ；公司总部与业 务单位的联接。 公司总部只参与 设立公司战略和 政策，创建和实 行严格规范的绩 效管理模型来进 行管理 拥有规模小而集中的公司总部 ， 这个模型中，业务单位间的 协调非常重要 这个架构适用于业务 性质完全不同的公司 ，例如壳牌石油、通 用电气、朗讯科技等 财务控股 关注于价值的创造在于 投资于正确的公 司，将正确的人 员放在关键的管 理岗位上，并创 建和实行严格规 范的绩效管理模 型来进行管理 公司总部只有很少员工 。 下属 的各个业务单位几乎完全独立 运作，拥有健全的部门设置， 因此总部不需要设立中央人力 资本管理部门或者其他各总部 部门。公司核心管理成员只需 要参与业务单位的会议来通过 一些决策，而不必参与这些决 策的执行 适用于投资公司，如 安然和 Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司 促成 运营 .效率 战略 资源分配 促成 运营 .效率 战略 资源分配 战 略 控 制 型 财 务 控 制 型 以流程为中心的组织架构 优点优点 消除组织缝隙消除组织缝隙 改进合作与协调改进合作与协调 缩短响应时间缩短响应时间 增加可信度增加可信度 增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念 丰富工作内容丰富工作内容 缺点缺点 经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高 物流产品开发 客户关系管理 仓库的管理 财务管理 流程拥有者 执 行 委 员 会 首席执行官 客 户 基础架构和支持流程 项目管理 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 公司在不同生命周期采用不同组织架构类型 非正式非正式 以企业家为核心以企业家为核心 自然职责自然职责 灵活灵活 低效率低效率 职能式架构职能式架构 类似活动聚合类似活动聚合 功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强 不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协 调调 矩阵式矩阵式 不同分类的整合不同分类的整合 提高整合性和协作性提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系 水平式水平式 组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运 作作 流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加 价值价值 失去了集权化的优势失去了集权化的优势 网络式网络式 内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性 难以转换难以转换 启动启动 增长增长 成熟成熟 延续延续 功能驱动运营功能驱动运营 职能式职能式 采采 购购 收收 款款 付付 款款 流程已被认知，但流程已被认知，但 功能仍占优势功能仍占优势 矩阵式矩阵式 采采 购购 收收 款款 付付 款款 水平式水平式 关键流程驱动运营关键流程驱动运营 付款申请付款申请 与现金相联系与现金相联系 由于退休引起的招由于退休引起的招 聘聘 公司对战略业务单位予以授权 运作职责被授权至各个战略业务单位 /资产拥有 单位 他们对自己业务单位负有责任和义务 业务流程例如汇报关系被简化 公司总部与业务单位签订绩效合同 清晰定义公司要求和协议 服务交付模式影响组织架构 u 外包 采购 维护 集中服务集中服务 共享服务共享服务 分散服务分散服务 高高 低低 高高 外包外包 内部服务内部服务 规规 模模 影影 响响 集中服务集中服务 战略战略 绩效管理绩效管理 资源配置资源配置 共享服务共享服务 财务财务 法务法务 人力资本人力资本 IT 分散服务分散服务 项目项目 新投资新投资 经济价值经济价值 (业务和流程的业务和流程的 ) 信息技术的应用影响组织架构设置 提高公司总 体管理能力 和运作效率 组织架构 管理效率 管理创新 建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 缩短业务流程缩短业务流程 (单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等 )处理时间处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作 信息传递速度快信息传递速度快 建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化 利用利用 对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控 岗位基于发展战略和关键流程设置 部门 C部门 B部门 A流程图 流程 流程 战略 蓝图 岗位 岗位 岗位 岗位的概念：一个岗位的概念：一个 “岗位岗位 ”是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群 q核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置 q岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人 岗位设置中需要遵循的主要原则 原则 说明 “ 因事设岗 ” 原 则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各 部门职责范围划定岗位，而不应 “ 因人设岗 ” ；岗位和人应是设置 和配置的关系，不能颠倒 专业性原则 设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需 具有的能力素质 /技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能 力素质 /技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并 工作量饱满原则 岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在 “ 有效 ” 实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的 如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合 并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力 ，可以为该岗位配置多名员工 现实性原则 考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应 适当考虑修改岗位设置 扁平化组织原则 既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间，减少 “ 滤波 ” 效应，提高组织的战斗力和市场竞争力 人员配置 人力资源管理系统功能模块 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同 中高级干部中高级干部 普通员工普通员工 广告 内部推荐 猎头公司 广告 人才市场 校园招聘 内部推荐 刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形 象，针对性很强的广象，针对性很强的广 告告 建立高级干部人才电建立高级干部人才电 脑数据库脑数据库 与几家知名度高，信与几家知名度高，信 誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立 长期关系长期关系 刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业形象， 针对性很强的广告针对性很强的广告 与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合 作关系作关系 与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大 学建立长期合作关系学建立长期合作关系 建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享 的人才电脑数据库的人才电脑数据库 企业在招聘与任用中通常有其基本原则 “能力优先 ”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的 具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “内部化 ”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了 解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。 “协作沟通能力优先 ”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团 队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至 关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “来自业务 ”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初， 由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业 务部门的抽调。 示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则 对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则 人员配置原则 10% 70% 20% 表现优良表现优良不能胜任不能胜任 不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况 根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的 20%员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励 淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的 10% 鼓励中间的鼓励中间的 70%，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力 人员配置原则（续） 从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗 业绩指标业绩指标 经营业务利润 预算完成率 业务 开发预算 完成率 开发业务现金 流出预算完成率 目标值目标值 实际值实际值 比值比值 分数分数 100% 100% 100% 95% 105% 75% 95% 105% 75% 3 4 2 3 能力能力 开拓创新 诚实自律 客户导向 团队合作 人员发展 行业知识 规划开发能力 分数分数 3 22 42 33 2.7 1分 4分 4分 能力素质能力素质 转岗转岗 保留保留 晋升晋升 业绩 绩效管理 人力资源管理系统功能模块 战略性的绩效管理体系 战略性的绩效管理战略性的绩效管理 体系把企业的经营体系把企业的经营 战略分解为可操作战略分解为可操作 的方法和衡量标准的方法和衡量标准 。这一体系能够驱。这一体系能够驱 动操作层和组织层动操作层和组织层 的行为都致力于实的行为都致力于实 现公司的整体绩效现公司的整体绩效 目标。平衡分数卡目标。平衡分数卡 就是战略性绩效管就是战略性绩效管 理体系的有效工具理体系的有效工具 之一。之一。 战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献 战略评估 平衡分数卡战略反馈 组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献 员工发展 个人绩效评估 个人目 标设定 薪酬体系 运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献 计划与预算 基于网络的绩 效报告 目标与行 动计划 战略性的绩效管理体系的绩效贡献 战略层面战略层面 : 前瞻性前瞻性 -关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性 基于价值的模型基于价值的模型 -注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益 集中集中 -要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现 运营层面运营层面 : 将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连 把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动 根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算 组织层面组织层面 : 沟通沟通 -在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标 把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来 提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制 平衡分数卡价值驱动模型 平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此 基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。 愿景 战略 关键成功因素 平衡计分卡 财务 绩效 客户 满意 内部 管理 员工与 学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS MaterialPerform Benchmark Analysis Develop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS MaterialPerform Benchmark Analysis Develop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS MaterialPerform Benchmark Analysis Develop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS MaterialPerform Benchmark Analysis Develop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS MaterialPerform Benchmark Analysis Develop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 战略行动 愿景愿景 (Vision) 企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？ 平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型 战略战略 (Strategy) 企业需要怎样企业需要怎样 的战略来达成这样的愿景？的战略来达成这样的愿景？ 关键成功因素关键成功因素 (Critical Success Factors) 企业需要企业需要 做好哪些工作，具备哪些做好哪些工作，具备哪些 因素来达成这样的战略？因素来达成这样的战略？ 平衡计分卡平衡计分卡 (BSC) 企业怎企业怎 样来衡量部门与员工完成样来衡量部门与员工完成 这些工作和达成这些因素这些工作和达成这些因素 的状况？的状况？ 平衡分数卡四大维度之间的关系 团队建设团队建设 高素质高素质的队伍的队伍 高效率的高效率的 产品开发产品开发 高质量的高质量的 管理体系管理体系 高效果的高效果的 经营活动经营活动 满意的客户满意的客户 高盈利高盈利 充足的充足的现金流量现金流量 提高员工提高员工 劳动生产劳动生产 力力 财务绩效 客户满意 内部管理 员工 学习 /发展 为了满足股东的利益，我们 怎样来获得财务上的绩效？ 为了达成我们的财务绩效， 我们该如何面对我们的客户 ？ 为了满足我们的客户，我们 必须采取什么样的管理程序 ？ 为了进行有效的程序管理， 我们应该如何持续改进员工 的绩效与技能水平？ 绩效管理循环 我们如何设定方向？ 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？ 我们想要达到什么？ 需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 /职业道路规划 设定绩效目标 短期 长期 克服绩效障碍 奖励与指导 战略声明 客户 营运 服务 监控与评估 表现 表扬 承认 平衡分数卡 异常 报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 愿 景 使命 人员 技术 企业流程 企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方 法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆 缺乏知识分享 缺乏必要的态度 、 技术 和 行 为 职责的明确度 绩效管理是战略、业务、预算、考核有机 结合的循环体系 业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类 KPI 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司 KPI 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类 KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门 每日 每周 每月 每季度 每年 部门预算 绩效管理报告体系战略规划 部门业务规划 绩效管理沟通反馈修正 执行 个人绩效与 奖金分配 个人绩效管理工作方法 你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？ 绩效期望书绩效期望书 期 望 你存在些什么困难？你存在些什么困难？ 定期的沟通和交流定期的沟通和交流 反 馈 你做的怎么样？你做的怎么样？ 绩效期望书绩效期望书 评 估 你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？ 日常工作指导和监督日常工作指导和监督 行 动 一个持续不断的过程一个持续不断的过程 一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程 包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望 强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与 个人绩效指标建立的主要考虑因素 优点优点 缺点缺点 关键绩效指标关键绩效指标 能力素质模型能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较 客观客观 1. 只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现 重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏 指导作用指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主 观观 1. 组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表 现要求现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到 的绩效表现的绩效表现 个人绩效管理 * 对能力素质要求 达成情况的评价 对业绩指标达成 情况的评价 对员工个人职业 生涯设计的考虑 *以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 岗位职责的履行 状况 薪酬管理 人力资源管理系统功能模块 薪酬哲学的四大要素 能力素质能力素质 总总 体体 绩效绩效岗位岗位 价值价值 市场市场 定定 位位 岗位价值指在企业内 的相对重要性，应直 接与其薪酬水平相联 系 相关人才市场的相应 岗位的供求情况与薪 酬水平 员工的量化绩效目标 应根据公司整体、部门 和个人的关键绩效指标来 制定，而员工实现绩效 目标的程度应在个人薪酬 中直接体现出来 能力素质是描述员工怎 样实现企业和岗位本身要 求所要具备的行为要素， 其直接与企业竞争力相 关，因而也须与薪酬挂钩 薪酬战略 基于绩效的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系 优势 /劣势 示例 确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确 保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益 营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围 确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司 增长的利润增长的利润 如果个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差 较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果 将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面 增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协 作行为作行为 避免单独的行为避免单独的行为 提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方 案，如果工作性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的 依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好 是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力 利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现 Nucor 总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属 部门部门 部门负责人：部门负责人： Nucor ROE 处经理：处经理： 所属处的所属处的 ROA 计时员工：计时员工： 整个班组的工整个班组的工 作质量作质量 Emerson Electric 部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理 部门产出（如：销售）部门产出（如：销售） 个人的目标个人的目标 公司的整体绩效公司的整体绩效 PepsiCo 每个员工有每个员工有 3-5个业务指标同时还个业务指标同时还 有有 7个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标 年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效 表现表现 公司公司 业务单位业务单位 /团队团队 个人个人 绩效关注点绩效关注点 薪酬战略 基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系 总体能力级别一 总体能力级别二 总体能力级别三 总体能力级别四 明白客户的需求明白客户的需求 和面临的问题和面临的问题 负责解决问题负责解决问题 评估潜在的客户评估潜在的客户 需求需求 成为客户所信任成为客户所信任 的顾问的顾问 客户服务客户服务 发展团队发展团队 在团队的绩效表在团队的绩效表 现中发挥领导角现中发挥领导角 色色 带领团队解决日带领团队解决日 常问题常问题 支持团队不断达支持团队不断达 成目标成目标 能组织团队解决能组织团队解决 复杂的问题复杂的问题 客户服务付总监客户服务付总监 47,700 付总监付总监 51,000 客户服务总监客户服务总监 47,700 生产总监生产总监 51,000 销售经理销售经理 63,100 生产经理生产经理 58,200 区域经理区域经理 70,600 工厂经理工厂经理 75,000 工资增长工资增长 42， 000 54， 000 66， 000 78， 000 无增长无增长 Yr 3 Yr 4 Yr 1 Yr 2 工资增长工资增长 每个岗位群的能每个岗位群的能 力素质模型力素质模型 (5 8 能力素质）能力素质） 必须受业务战略必须受业务战略 和核心组织能力和核心组织能力 的驱动的驱动 薪酬区间薪酬区间 一个岗位的整体区间；一个岗位的整体区间； 每一类能力表现各有一每一类能力表现各有一 个子区间个子区间 个人薪酬个人薪酬 评估每个员工的能力以评估每个员工的能力以 决定其在薪酬区间的位决定其在薪酬区间的位 置置 不同行业的薪酬战略 行业行业 业务战略所需业务战略所需 的主要能力的主要能力 人才战略人才战略 薪酬战略薪酬战略 个人财务服务个人财务服务 私人银行私人银行 投资银行投资银行 分销分销 提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧 固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售 的奖励的奖励 建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标 体系并给达到体系并给达到 /超越绩效超越绩效 标准的团队给予激励标准的团队给予激励