企业管理 第5章人力资源开发与管理

第五章 人力资源管理 人力资源管理概述 人力资源规划 工作分析 员工招聘 绩效评估与薪酬管理 学习内容 第一节 人力资源管理概论 一、人力资源的概念 资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中 的一切要素。 (经济学 ) 物质资源 信息资源 经济资源 人力资源 人力资源一词是由当代著名管理学家 彼得 .德鲁 克 （ Peter F.Drucker,1909-2005）于 1954年 在其 管理的实践 一书中提出的。 “人是具有企业里任 何其他资源都没有的 特 殊能力 的资源。 ” 人力资源拥有当前其 他资源所没有的素质， 即 “协调能力、融合能力 、判断力与想像力。 ” 人力资源 (human resources)的含义 指能够推动整个经济和 社会发展的劳动者的具 有智力劳动和体力劳动 能力的人口的总称，它 包括数量和质量两个指 标。 人力资源 (human resources)的含义 狭义的人力资源是指具有劳动能力 的劳动适龄人口；广义的人力资源 是指劳动适龄人口再加上超过劳动 年龄仍有劳动能力的那部分人口。 人力资源的内涵： 智力劳动能力和体力劳动能力 现实劳动能力和 潜在劳动能力 被考察的国家或地区具有劳动能力的人口数 量加以计算 1 人力资源的数量 劳动年龄划分 上限 下限 劳动适龄 人口 人力资源由数量和质量两个方面构成。 人力资源的构成 A: 处在劳动年龄之内，正在从事社会劳 动的人口劳动适龄就业人口 B: 尚未达到劳动年龄，但已从事社会劳 动的人口 “ 未成年就业人口 ” C: 已经超过劳动年龄，仍在从事社会劳 动的人口 “ 老年就业人口 ” 就业人口 A+B+C D: 处在劳动年龄之内，有能力、有愿望参 加社会劳动，但实际并未参加社会劳动 的人口求业人口，待业人口 经济活动人口（现实人力资源） A+B+C+D E: 处在劳动年龄之内的就学人口（各种大 、中专在校学生） F: 处于劳动年龄之内的在军队服役的人口 （现役军人） G: 处于劳动年龄之内的家务劳动人口 H: 处于劳动年龄之内的其他人口 潜在人力资源 E+F+G+H 人力资源现实人力资源潜在人力资源人力资源现实人力资源潜在人力资源 （ A+B+C+D） （ E+F+G+H） 未成年人口 伤残、病、弱人口 老年人口 待业（求业）人口（ d） 劳动适龄就业人口（ a） 未成年就业人口（ b） 老年就业人口（ c） 就学人 口 E（ e ） 军队服役 人口（ f ） 家务劳动 人口（ g ） 其他人 口（ h ） 生 法定就业年龄 16 法定退休年龄 亡男 60 女 55 l人力资源的质量：人力资源所具有的体质、 智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度 。 l衡量指标： l健康卫生指标 员工平均寿命、人均摄入 热量等 l教育状况指标 员工人均教育年限、大学 生占员工总数比例 l劳动者的技术等级状况指标 高级职称人 员占员工总数比例、高级工占员工总数比例 l劳动态度指标 对工作的满意程度、劳动 的积极性、工作的努力程度 人力资源的质量 l人力资源是质与量的统一。 l一个国家或地区人力资源丰富程度不仅要 用其数量计量，而且要用质量来评价。 l与人力资源的数量相比其质量方面更为 重要。 l人力资源的数量反映了可以控制物质资源 的人数，而人力资源的质量则反映了可以 具体控制哪种类型、哪种复杂程度、多大 数量的物质资源的人员特征。 人口资源 :指一个国家或地区的人口 总体，即全部的自然人。强调数量。 劳动力资源：一个国家或地区中具 有劳动能力的并在法定的 “劳动年龄 ” 范围之内的人口的总和。它偏重于劳 动者的数量。 与人力资源有关的概念 相关概念 人才资源是指在一个国家或地区劳动力资 源中具有某种突出能力的、高智商、高素质 、高技能的那部分人力资源。 提问：那么，几个相关概念的关系是怎样的？ 人 口 资 源 劳 力 资 源 人 才 资 源 天才 资源 人 力 资 源 动 人力资源的特点 能动性 再生性 时效性 时代性 两重性 （四）人力资源的特征 作为最主要的资源 人力资源必 须进行科学而有效的开发和管理，才可 能最大限度地造福社会、造福人类。 量的管理 质的管理 从两个方面去理解 人力资源的开发与管理 二、人力资源管理概述 （一）人力资源管理的概念 对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对 人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能 动性，以达成组织目标。 H 对人力资源外在要素 量的管理 H 对人力资源内在要素 质的管理 对人力资源进行量的管理，就是根据人力和 物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织 和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的 结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 质的管理指对人的心理和行为的管理。 现代科学 技术知识 专业知识 人 力 资 源 的 素 质 （ 劳 动 力 的 素 质 ） 身体素质 智能素质 非智力素质 先天体质（优生优育） 后天体质（营养供给、体育锻炼 ） 传统的经验 一般文化知识 理论素养 操作技能心理素质 积极性 人力资源是质与量的统一。 注意 :一个国家或地区人力资源丰富程度不 仅要用其数量计量，而且要用 质量 来评 价。 与人力资源的数量相比 ,其质量方面 更为重要。 人力资源的数量反映了可以控制物 质资源的人数，而人力资源的质量则反 映了可以具体控制哪种类型、哪种复杂 程度、多大数量的物质资源的人员特征 。 指运用现代化的科学方法，对与一定物力相 结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使 人力、物力经常保持 最佳比例 ，同时对人的思 想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调 ，充分发挥人的主观能动性， 使事得其人、人 尽其才、人事相宜，以实现组织目标。 人力资源管理（ HRM）的定义 应该认识到，从人事管理到人力 资源管理的转变不只是管理职能 称谓的改变，而是一场管理观念 和管理实践的更新！ 人力资源管理贯穿始终的一个主题是： 承认员工是公司的一种宝贵财富 三、人力资源管理的主要职能 识人 （ perception) 留人 （ preservation) 用人 （ placement) 选人 （ pick) 育人 （ prefessional) HRM招聘 职能 HRM保 持与发 展职能 HRM开发 职能 HRM配置 与评估职 能 四、人力资源管理的活动内容 战略性人力资源管理 人 力 资 源 规 划 工 作 分 析 与 设 计 员 工 招 聘 与 选 拔 员 工 培 训 与 开 发 薪 酬 管 理 绩 效 管 理 员 工 关 系 人 力 资 源 研 究 公司绩效 图 人力资源管理活动 第 二 节 人力资源战略规划、工作分 析与招聘 人力资源规划是指根据企业的战略 规划，通过对企业未来的人力资源的 需求和人力资源供给状况的分析及预 测，对企业现有的人力资源进行分析 与规划，使企业人力资源与企业发展 相适应的综合性计划。 1、人力资源规划的含义 一、人力资源规划 将组织对雇员数量和质量的需 求与人力资源的有效供给相协调。 需求源于公司运作的现状与未来预 测，供给则涉及到内部与外部的有 效人力资源数量。 宗旨 在企业人力资源规划的过程中， HR部门最重要的职能是 ： 保证企业 经营过程中的人力资源有效供给，符 合企业战略发展需要。 2、人力资源规划的主要内容 (续 ) 人力资源战略 人力资源规划 需求与供给比较 人力资源规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 需求供给 劳动力剩余 （需求小于供给） 劳动力短缺 （需求大于供给） 不采取行动 解决问题措施 招聘 选择 人力资源规划实施与评价 人力资源规划过程 3、人力资源规划的程序 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求供不应求 企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行 培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点 工作，招收一些临时工等策略。 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求供需平衡 企业可做一些内部的工作调换， 以增加员工的工作积极性。 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求供大于求 企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬， 缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同 等方法。 二、 工作分析 (Job Analyses)的涵义 为什么做工作分析 通过工作分析，收集各部门、各岗 位的有关工作的各种信息，确定组织中 各个岗位的工作职责、工作权限、工作 关系、工作要求以及任职者的资格，做 到人职匹配，事事有人做，而不是人人 有事做，否则会导致人浮于事，机构臃 肿的现象。 工作分析又称职务分析（ job analysis)，是指全面了解、获 取与工作有关的详细信息的过程 ，具体来说，是对组织中某个特 定职务的工作内容和职务规范 ( 任职资格 )的描述和研究过程， 即制定职务说明和职务规范的系 统过程。 工作分析的涵义 工作分析是什么 (定义 ) 工作分析的内容： 是工作本身，即工 作岗位的研究。要研 究每一个工作岗位的 目的，该岗位所承担 的工作职责与工作任 务，以及它与其他岗 位之间的关系等。（ 职位描述） 二是人员特征即任职 资格的研究（职位规 范）。研究能胜任该 项工作并完成目标的 任职者必须具备的条 件与资格，比如工作 经验、学历、能力特 征等。（任职说明书 ） l职位说明书包含职位描述和职位规范。 l职位说明书 既是一般员工工作的指南， 也是企业确定人力资源规划、绩效管理 、薪酬管理、培训开发等人力资源职能 管理的依据。 l职位分析报告 则是通过职位分析发现经 营管理过程中的存在的问题，为组织有 效的诊断提供依据。 职位分析的主要成果是形成 职位说 明书及分析报告 。 - 招聘 招聘即招募，是人力资源获取的第 一环节，也是人员选拔的基础。 为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘 招聘的作用 为候选人提供了解该组织的一个窗口， 达到宣传组织形象的作用 三、人员招聘 原则 公开原则效率优 先原则 平等原则 全面考核原则 合法 原则 择优原则 招聘录用的原则 组织内部选拔 组织外部招聘 通过外部招聘 激发企业活力 通过内部选拔调动员工 积极性和创造性 人员招聘的渠道 利 弊 可提高被提升者的士气 容易造成 “ 近亲繁殖 ” 对员工能力可更准确地判断 未被提升的人或许士气低落 能较快地胜任工作 “ 政治的 ” 勾心斗角 可调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 必须制定管理与培养计划 可供选择的人员有限 利 弊 “ 新鲜血液 ” 有助于拓宽企业的视野 可能引来企业窥察者 可节省在培训上所耗费的大量 时间和费用 不能深入了解应聘者的实际情况 在企业内不会形成政治支持者 、 小集团 会造成组织中有人对自己的 前途失去信心 新员工需要较长的 “ 调整期 ” 或熟悉时间，缺乏人事基 础 内 部 选 拔 外 部 招 聘 有比较广泛的来源 内部选拔和外部招聘的利弊 大多数企业实行内外招聘并举 F 当企业的外部环境和竞争情况变化非常迅 速时，它就既需要开发利用内部人力资源 ， 同时又必须侧重利用外部人力资源。 F 当企业的外部环境变化缓慢时，从 内部进行提拔往往更为有利。 内部选拔的重点是管理人才； 外部招聘的重点是技术人才。 工作公告 根据职业规划确定候选人 职位技术档案 通过内部媒体公开空缺 职务，吸引内部员工来应聘。 为有才能的员工提供发展机 会，体现公平竞争原则。 企业不鼓励所有合格的 员工来竞争某项工作，而是 将列于职业规划、并接受培 训的员工作为候选人。 通过技能库列出那些 具有特殊技能的现有雇员， 需要时安排在适当的岗位 上。 内部候选人的来源 外部候选人的主要来源 1 招聘 广告 3 猎头公司 5 校园招募 4 招聘会 6 员工推荐 2 就业服务机构 7 网上招聘 8 其他 l 比尔 .盖茨号召微软所有杰出的人才将自己所熟悉的能人 推荐到微软来，微软不但敞开胸怀接纳这些优秀人才，而 且给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金。 l 微软雇佣的员工， 40%是通过员工推荐的，因为忠诚的员 工会推荐最好的员工。这些候选人可以是员工自己认识的 ，也可能仅仅听说过他的名字。比如，知道了某个人发明 创造过某项了不起的技术，或听说某个人有 “电脑怪才 ”的 称号，就可以把他的名字寄给微软。这样的推荐都算数。 l 为了发现那些隐藏在世界各地的天才人物，微软对所有员 工执行了一项奖励政策： l 凡推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员，微软公司 将奖励 3000美元； l 凡推荐一个助理研究员或者工程师，微软公司将奖励 1000 美元。 招聘录用工作必须考虑成本效益， 对不同职位人员的选拔应采取不同的选拔 方式，如：对管理及其他重要职位的人员 选拔应投入较大的人力及费用，而对较低 职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本 。 以下列出的是招聘录用的一般程序 。 招聘录用工作的程序 人员需求分析 制定招聘录用计划 征聘宣传 应聘者资格审查 考试和测试 应聘面试 录用决策 体格检查 岗前培训 试用期考察 正式录用 辞谢试用期考核不合格者 辞谢资格审查不合要求者 辞谢面试结果不佳者 辞谢测试结果不合格者 辞谢体检不合格者 辞 谢 辞谢未被录用者 一般情况下，人员招聘需求的产生以组织 的人力资源规划为基础，通过有效的人力资源 规划，分析和预测企业对人员增补的需求变化 ，由此确定不同时期人员招聘的种类和数量。 此外，在分析人员招聘需求时，还要注意 其他因素对此项工作的影响，如人力成本控制 、培训、福利支出、薪酬以及企业的发展等等 。 人员需求分析 招聘录用计划是企业人力资源规划的补充 或延续，它作为企业人力资源管理制度的重要 组成部分，为招聘录用工作提供客观的依据、 科学的规范和适用的方法，从而避免招聘录用 过程中的盲目性和随意性。 在对公司人员需求进行分析预测的基础上， 由人力资源管理部门负责制定招聘录用计划。 招聘录用计划 第三节 绩 效 与薪酬 绩效绩效 （ Performance） 是相对于一 个人的工作而言的，指员工按照其工 作职责的要求，完成工作的结果或履 行职责的效果。 在企业中，员工的绩效具体表现在企业中，员工的绩效具体表现 为完成工作的数量、质量、成本费用为完成工作的数量、质量、成本费用 以及为企业做出的其他贡献等。以及为企业做出的其他贡献等。 绩效的基本概念 考评考评 （ Evaluation 或 Appraisal） 包括 ： 考核 评价 偏向于从定量的角度进 行评价，具有客观性。 偏向于从定性的角度进 行评价，具有主观性。 绩效考评 就是针对企业中的 每个员工所承担的工作，应用各 种科学的定性和定量的方法，对 员工行为的实际效果及其对企业 的贡献、价值进行考核和评价。 企业发展目标 员工实际情况 岗位分析 绩效考评标准 员工业绩 绩效考评 业绩与目标的差距培训与发展 调配或解雇 奖惩依据 绩 效 考 评 系 统 建立一套完整的绩效考评体系， 包括以下五个方面的内容： 1. 选取考核内容； 2. 根据企业（岗位）实际情况选择考核的类型； 3 . 编写考核项目； 4 . 选择考核方法； 5. 制定考核制度。 绩效考评体系的内容 确定考评项目 制定考评标准 制定考评方案 考评的实施 考绩面谈 绩效改进辅导 对考评项 目和标准 的评 估 绩效考评的一般程序 薪酬是指员工作为个人劳动 的回报而得到的各种类型的 酬劳。 包括薪资、福利和保险等各 种直接或间接的报酬。 有关薪酬的基本概念 薪酬的含义及宗旨 有关激励的理论告诉 我们，人们是为了满足需 要而去行动。在他们行动 之前，会先考虑自己的行 动是否会带来回报。因此 ，组织的薪酬体系，对员 工行为的影响重大。 吸引和留住为实现组织目标所必 须的人才，协调组织与员工个人 的发展目标，提高