战略性人力资源的系统整合与管理2

战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 问题的提出 1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展， 它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源 是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何 为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？ 2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题 ？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现 ？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专 长和技能并制定相应的人力资源发展规划？ 3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管 理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点 ？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什 么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理 系统？（制度、机制、技术、流程） 4、 如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理 ？人力资源管理有哪些新技术和新方法？ 第一单元： 企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 相关观点 l 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产 品与服务（个性化人力资源产品与服务） l 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值 ） l 人才价值本位与人性化设计 (白沙人性化案例 ) l 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资 源管理者是工程师 +销售员（客户经理） l 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 l 人才的分层分类与核心人才的管理 （人才的分层 分类管理模式） 分层分类的人力资源管理实施 l 1、为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 分层分类的人力资源管理实施 l 2、职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 第二单元：企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执行 规划 企业核心能力与人力资源的系统整合 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 人 力 资 源 规 划 招 募 甄 选 培 训 与 开 发 报 酬 绩 效 管 理 员 工 关 系 公公 司司 绩绩 效效 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 评价 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3职务规范（职能与任职资格标准） 4职务价值评价 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2对人员供求进行分析 3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4人力成本分析和预算 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1员工劳动合同管理 2工作轮换 3内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3吸纳、留人政策 4与人才中介的合作 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1工资调查、确定和调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1员工合理化建议 2人事申诉 3员工满意度调查 4质量小组、团队 5企业文化教育 职业 安全与 健康 1法规 2事故处理 3职工安全规划 4工作环境、健康规划 5心理健康规划 6身体健康规划 人力资源职能管理的功能模块 培训开发培训开发 培训开 发规划 1目标体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2参与组织变革计划制定 3员工职业生涯设计指导 l 三大机制 l竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 l 六大系统 l基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 l 四大支柱 l机制、制度、流程、技术 l 一个核心 l价值评价与价值分配（考核与薪酬） l 最高境界 l文化管理 第三单元：基于战略的企业人力资源运行系统 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 要点 1： 人力资源开发与管理系统四大支柱 l 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 l 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 l 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心 流程的关系 l 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 要点 3： 人力资源管理的最高境界是文化管理 l 他律管理到自律管理（自我开发与管理） l双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约 关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工 的心理契约 . l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的 需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步 成长。 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 潜能评价系统 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 人力资源六大运行系统 (1)基于能力的人力资源规划系统： 战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规 划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基 础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要 求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质 的预测及配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规 划模型来实现的。 人力资源六大运行系统 (2)职业素质评价系统： 企业 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员 工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员 工的胜任素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和 选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的 适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企 业人才竞争优势。 (3)职业化行为评价系统： 企业的 任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源 于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断专 业技能与核心专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条 职业通道 ,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业 化进程。 人力资源六大运行系统 (4)以 KPI指标核心的绩效管理系统： 企业 绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划、绩效监 控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明 确其成功关键因素，并落实到 KPI指标上作为企业常规绩效指标； 企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与 “ 短板 ” ，明确阶 段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。 高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行 为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 人力资源六大运行系统 (5)基于业绩与能力的薪酬分配系统： 基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制 为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固 定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩 ，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩； 福利与员工年终绩效考评结果挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配 系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工 资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权 ）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。 人力资源六大运行系统 (6)基于职业能力发展的培训开发系统： 基于职业能力发展的培训开发系统是一套通过企业培训机构按照 任职资格标准对各类员工所需知识、技能的要求组织设计各职类人员 所需课程、教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系设计职业通 道及任职资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机 构依据企业人力资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企 业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业针对未来战 略要求，将持续培育企业核心能力与员工职业能力发展相结合，将培 养企业战略性人才与解决现实工作中问题与 “ 短板 ” 结合在一起， 避免了企业培训中的盲目与浪费。 人力资源六大运行系统 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 中国企业人力资源管理的典型问题 l 冗员与人才短缺（竞争淘汰 ，人才退出机制） l 新老创业者的矛盾 空降部 队与地面部队的矛盾（重建企 业的价值评级、价值分配体系 ） l 超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾 l 理性与人性的矛盾创业型 企业家与职业经理人的矛盾（ 货币资本与人力资本的矛盾） l 绩效考核体系的困惑 l 富有竞争力的薪酬体系 (水平 与结构的困惑 ) l 职业通道狭窄 (人才价值本位 与官本位的矛盾 ) l 知识型员工的管理 l 经营者的激励与约束（不能 、不为、不法、不续） l 职业忠诚与企业忠诚 l 人力资源开发的困惑 (学习专 业户 沟通专业户 培训专业户 会议专业户 ) l 2/8矛盾 ,党企矛盾 l 经理人激励与 MBO杠杆收购 人力资源管理 4种新角色 l 战略伙伴 l 专家（顾问） l 员工的服务者 l 变革的推动者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战 略伙伴 企 业战 略决策的参与者，提供基 于 战 略的人力 资 源 规 划及系 统 解 决方案 将人力 资 源 纳 入企 业 的 战 略与 经营 管理活 动 当中，使人力 资 源与企 业战 略相 结 合 专 家（ 顾问 ） 运用 专业 知 识 和技能研究开 发 企 业 人力 资 源 产 品与服 务 ， 为 企 业 人力 资 源 问题 的解决提供咨 询 提高 组织 人力 资 源开 发 与管理的有效性 员 工服 务 与 员 工沟通，及 时 了解