国际市场调研

任务 2 ：企业战略规划 和营销管理 2.掌握市场营销管理过程 ； 能力目标 1.能够制定企业营销战略 2.制定企业战略规划； 3.把握市场营销管理过程 。 知识目标 1.弄清企业战略内涵、特点 分项任务 任务 任务 任务 2.3 市场营销管理过程 2.1 企业营销战略的内涵、特征 2.2 企业战略规划程序及内容 导入案例 1998年 8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基 亚总部里一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶的香槟，庆 祝公司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。 当时，诺基亚的产品已经销往 130个国家，比麦当 劳多 15个，在 10个国家建厂，在 45个国家设立销售办 事处，拥有 4.8万名员工，年销售额 1180亿瑞典克朗 。 芬兰，一个并不显赫的北欧国家，而诺基亚，也不 过是一个小村庄，最初的诺基亚公司，更不起眼，不 过是一家小小的木材工厂。 诺基亚的成功，和诺基亚一个 “败家子 ”变卖家产分 不开。 这个 “败家子 ”是诺基亚的总裁约玛 奥利拉。 1993 年，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通卖 掉！ 此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员 工，大骂奥利拉在败家。奥利拉没有改变自己的决策， 他的理由是：买掉其他部门，以保证移动网络和移动电 话业务的持续发展。 他真的行动了。每出售一个部门，诺基亚的老员工 就会减少一些。随着放弃的部门相继被出售，诺基亚的 队伍越来越年轻。有一个某技术学院一班的毕业学生全 部来到了诺基亚。不久，所有芬兰人都认识到了， “败家 子 ”约玛 奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划，以 及出售诺基亚其他部门的 “败家子 ”行为是极富创意的决策 ，这一决策使诺基亚步入了快车道。 其实，任何看到 1992年诺基亚统 计资料的人都知道，电信业务才是诺 基亚的饭碗。可是，没有人能够做出 丢掉其他部门的决策，除了奥利拉。 假如没有约玛 奥利拉快速而坚定 的发展规划，会有今天的诺基亚吗？ 如果是你，你有约玛 奥利拉那样的战 略眼光吗？ “ 战略 ” 一词原为军事用语，指 “ 指导战争全局的计划 和策略 ” 。 “ 企业战略 ” 是 20世纪 60年代出现的概念，到 20世纪 70年代，特别是 20世纪 80年代得到广泛应用。近年来，企 业战略引进市场营销理论中，称为 “ 企业营销战略 ” 。 分项任务 2.1 企业营销战略的内涵、特征 2.1.1 企业营销战略 的定义 企业战略的定义 战略 (Strategy)是企业为了建立或扩大其市 场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发展 的全局性、长期性的重大问题 (或称关键问题 ) 所制定的有 针对性的策略和谋划 。 v营销战略是企业为了在动态市场的激烈 竞争中求得生存和发展，对营销活动制 定较长时期的全局性的行动方案。 什么是营销战略 2.1.2现代企业为什么需要战略营销 美国未来学家托夫勒指出 “对没有战略的企 业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在 气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失 方向。如果对未来没有一个长期的明确的方向， 对企业未来模式没有一个实在的指导方针，不管 企业的规模多大，地位多稳定，都将在新技术革 命和经济大改革中失去生存条件。 ” 急市场 之需 应环境 之变 赶技术 之潮 造发展 之势 获竞争 之利 战略 营销 2.1.3营销战略产生背景： v1.需求结构急剧变化； v2.科技进步神速； v3.国际竞争日益激烈； v4.社会、政府和顾客对企业的要求和限制提 高； v5.资源短缺和突发事件不断出现。 长远性 (时间 ) 全局性 (控制对象 ) 指导性 (战略的作用 ) 抗争性 (性质 ) 客观性 (战略的内容 ) 可调性 (战略的反应 ) 广泛性 (战略的范围 ) 2.1.4企业战略的特点 v 第一阶段： 1984 1991年的名牌战略阶段（增强质量的核心竞争力）。 v 第二阶段： 1992 1998年的多元化战略阶段（增强整体的核心竞争力）。 v 第三阶段： 1999年开始 ,国际化战略阶段（增强在国际上的核心竞争力）。 v 海尔国际化战略的目标： “三个 1 3” v 最终实现国内生产国内销售占 1 3 v 国内生产海外销售占 1 3 v 海外建厂生产海外销售占 1 3 v 海尔的国际市场开拓战略 v 国际市场开发战略 “ 先难后易 ” v 国际化品牌战略 开发国际化的知名品牌 案例 :海尔的国际化战略 任务 2.2 企业战略规划程序及内容 什么是战略规划 : 战略规划是指在生产经营企业的目标、能 力和不断变化的市场机会之间，发展和保持 某种战略适应性的过程 。 2.2.1战略规划的概念 企业战略规划分为两个阶段 v战略的规划阶段 v战略的实施阶段 规定企业任务 确定企业目标 制定方针 决定战略 建立组织结构 管理组织活动 监控战略的实施 第一步 规定企业任务 第二步 规定企业目标 第三步 选择企业战略方案 第四步 制定产品投资组合 2.2.2企业战略规划程序何内容 (一 )企业观念和企业宗旨 企业观念： 企业为其经营活动方式所 确立的价值观、信念和行动准则。 企业宗旨： 指明了企业的类型以及现 在和将来的企业活动方向与范围。 1、规定企业任务 (第一步 ) v 尊重个人 v 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务 v 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以最卓越的方式 去完成 IBM的企业宗旨 适应企业界解决问题的需要 案例 2.2 IBM 的企业观念 案例 海尔的理念系统 ： v企业精神 :敬业报国，追求卓越； v海尔作风 :迅速反应，马上行动； v经营理念 :真诚到永远； v服务理念 :用户永远是对的； v人才理念 :人人是人才，赛马不相分； v管理理念 :日清日高，日事日毕。 v本企业是干什么的？ v顾客是谁？顾客需要的是什么？ v顾客期望得到的是什么？ v我们的业务将是什么？ v我们的业务应该是什么？ 企业任务 v企业历史 v业主和最高管理层的意图 v环境因素 v企业资源 v自己的特长 规定企业任务时应考虑的因素 我们帮助改 进办公效率 产品导向 市场导向 资生堂公司 我们生产化妆品 我们出售希望 我们生产复印设备佳能公司 富士公司 我们生产胶卷 我们保存记忆 2、确定企业目标 (第二步 ) 确定企业目标： 任务具体化 “ 目标管理 ” ，企业目标 大致包括 盈利能力目标 、 生产效率目标 、 产品结构 与产品形象目标 、 市场竞争地位目标 四方面。 密集型战略 一体化战略 多角化战略 密集式成长 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 密集化增长战略密集化增长战略 是在一个特定市场的 全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在 的市场机会。 （ 1） 市场渗透 通过采取更加积极有效、更富进取精 神的市场营销措施，努力在现有市场上扩 大现有产品的销售量，从而实现企业业务 的增长。 （ 2） 市场开发 v 通过采取更加积极有效、更富进取精 神的市场营销措施，努力在现有市场上扩 大现有产品的销售量，从而实现企业业务 的增长。 v案例： 蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越 南的投资。 （ 3） 产品开发 通过向现有市场提供多种改型变异产品，满 足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务 的增长。 案例： 可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、 五粮醇。 2.一体化成长战略 v(1)后向 一体化：即企业通过收购或兼并若干 原料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供 产一体化。 v(2)前向 一体化：即企业通过收购或兼并若干 商业企业，或拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。 v(3)水平 一体化：即企业收购、兼并竞争者的 同类企业，或者在国外与其他同类企业合资生 产经营等。 一体化成长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 多角化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 多角化成长战略 v(1)同心多角化：即企业利用原有的技术、特长、经验 等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大 业务经营范围。 v(2)水平多角化：即企业利用原有市场，采用不同的技 术来发展新产品，增加产品种类。 v(3)综合多角化：即企业向完全不同的产品或服务方向 发展。 4.产品投资组合战略（第四步） v产品投资组合是企业将资 金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例 。 产 业 增 长 率 高 高低 低 产业平均增长率 相对市场占有率 1 : 1 5 4 6 3 7 18 明星问题 金牛死狗 2 波士顿矩阵 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * 36 Divest/ Harvest 战略选择 根据波士顿矩阵图，明星、金牛、幼童、瘦狗这四类 产品在市场上的地位不同，公司对它们的期待也不 同，因此就需采取不同的战略措施， 如上图 所示。 明星业务 是指市场增长率和相对市场占有率都较高 的业务，是公司的经营实力所在，最好战略应能维 护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。 金牛业务是指那些有较低的市场增长率和较高的相对 市场占有率的业务。能为公司带来较高的销售额和利润 。应投入一定资源加以维护其市场份额。 幼童业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的 新兴业务。其需要资源多却产生利润较少，可见风险较 大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其 市场。 瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低 的业务。顾名思义这种业务已很难获利，最佳战略选择 是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。 （通用电器公司法） GE矩阵 弱中强 产 业 吸 引 力 大 中 小 企业实力 Mckinsey模式（通用电器公司模式） （ 1）行业吸引力： 各 变 量 批分数 权 数 加权值 行业 吸引 力 市场大小 年市场增长率 历史的利润率 竞争强度 技术要求 由通货膨胀引起的脆弱性 能源要求 环境影响 社会、政治、法律的因素 4 5 4 2 3 3 2 1 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 必须是可以 接受的 1.00 0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 3.45 （ 2）竞争能力 （指本单位在行业中的竞争能力） 各 变 量 批分数 权 数 加权值 公 司 战 略 经 营 单 位 竞 争 能 力 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研究与开发成绩 各类人员 4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90 营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体 现，是指企业为达成自身的目标，辨别、分析、选 择和发展市场营销机会，规划、执行和控制企业营 销活动的全过程。 包括五个步聚： 任务 2.3 市场营销管理过程 分析市场机会 实施市场营销控制 规划与执行市场营销 策略 研究和选择市场 制定战略性市场营销 规划 2.3.1分析企业市场机会 实际市场营销工作的起点，营销管理工作的首要任 务。市场机会是由环境变化客观形成的顾客没有被满 足的需求。其中，适合企业目标和资料条件，使企业 有利可图的市场机会，才是企业机会。市场机会不等 于企业机会！ 分析时要注意： 善于发现环境机会，寻求企业机会； 分析和评估市场机会时，要检查是否与企业宗旨、 目标与任务的一致性； 要考虑环境威胁。 第三节 市场营销管理过程 分析市场机会的方法 （ 1）收集市场信息； （ 2）利用产品 /市场矩阵寻找、发现机会； （ 3）进行市场细分 吸引力 可行性 大 小 弱 强 市场机会价值评估矩阵 目标市场企业通过市场细分后选中的企业能为 之服务的市场。 选择目标市场，可分为四步： v测量和预测市场需求 v进行市场细分 v选择目标市场目标市场营销 v市场定位 2.3.2研究与选择目标市场 产品定位（质量价格） 也可以是服务价格等变量 选择目标市场和定位的同时，企业应 对自身实力，竞争状况分析。便于明 确竞争地位，合理有效的制定营销策 略。 SWOT分析 。 2.3.3制定战略