宁波建龙人力资源管理管理体系

宁波建龙人力资源管理体系 建设与实践 人事行政部 岳桂菊 5年 2月 21日 * 1 提 纲 一、宁波建龙战略性人力资源管理体系 的建立 二、宁波建龙的人力资源发展规划规划 三、人力资源的专业化管理平台 四、工业工程部的职能和作用 五、问题与解答 Date 人力资源管理策略制定与实施 战略目标人力战略目标人力 资源管理策略资源管理策略 人力资源人力资源 管理体系管理体系 制度规划制度规划 流程与表单流程与表单 信息化支撑信息化支撑 ERP 运行落实运行落实 服务、执行服务、执行 目标：目标： 效率要求效率要求 客户要求客户要求 文化要求文化要求 素质要求素质要求 信息化要求信息化要求 策略：策略： 用人理念用人理念 激励性激励性 竞争性竞争性 规则性规则性 . 组织与人事管理 员工服务 绩效管理 薪酬管理 人力发展 劳动关系管理 组织规程 职位管理办法 招聘制度 薪酬管理制度 教育训练手册 奖惩条例 任用管理制度 绩效管理制度 劳动合同管理 出勤管理办法 假期管理办法 离职管理制度 PP职位管理 PB人事基本资料 PS薪资管理 PD出勤管理 PT教育训练 PA绩效管理 规划与服务： 建平台 跟踪完善制度 规划作业流程 统一作业标准 培训： 线上各级主管 全体员工 监督： 把握规则 统计分析 Date 一、宁波建龙人力资源管理 的体系建立 * 4 1、人力资源管理体系建立的指导思想 n 以人为本； n 战略规划与基础管理结合； n 专业平台与专家服务相统一； n 规则与流程相统一； n 竞争与淘汰机制相统一 一、宁波建龙人力资源管理体系建立一、宁波建龙人力资源管理体系建立 Date 2、人力资源管理思想 n 每级主管都是人力资源主体，都肩负着培育下 属的重任 n 品质为先，业绩为导向，公平、公正 n 薪酬市场化，具有竞争力 n 建立 激励机制 ，以正激励为主 n 设立目标，明确责权，搞好服务，审计提高 （逐级负责、充分授权） 一、宁波建龙人力资源管理体系建立一、宁波建龙人力资源管理体系建立 Date 3、人力资源专业化运做 n 制定人力资源规划 n 理清 组织构架 、 明确责权 、做好岗位描述 n 建立体系：招聘体系、 培训体系 、薪酬体 系、评价体系（素质、业绩） n 通过建立工业工程，不断优化管理 一、宁波建龙人力资源管理体系建立一、宁波建龙人力资源管理体系建立 Date （ 1）人力资源角色的定位与分工 现在流程现在流程 导向导向 人事流程人事流程 制度制度 员工员工 外部顾问外部顾问 30% 信息技术信息技术 20% 直线主管直线主管 50% 直线主管直线主管 40% 直线主管直线主管 60% 外包外包 30% 员工员工 20% HR 50% HR 50% HR 30% HR 20% 未来未来 策略导向策略导向 Date 人力资源部门人力资源部门 的角色与责任的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对 集团人力资源管理起决策支持作用。集团人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政 策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 直线管理人直线管理人 员员 的角色与责的角色与责 任任 现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企 业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措 施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的高层管理者的 角色与责任角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发员工自我开发 与管理的责任与管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学 习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合 作作 （ 2）人力资源管理责任承担图 Date （ 3）人力资源管理者角色和工作内容 领导者角色领导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理 业务伙伴业务伙伴员工服务员工服务变革管理变革管理 战略与决策战略与决策 人力资源政策与策略人力资源政策与策略 领导与领导力培育领导与领导力培育 素质模型素质模型 人才评价人才评价 诊断技术诊断技术 招聘与配置招聘与配置 职位分析职位分析 创新管理创新管理 学习型组织学习型组织 e 目标管理目标管理 团队管理团队管理 业务流程业务流程 员工辅助员工辅助 计划计划 (EAP)冲突管理冲突管理 员工沟通员工沟通 劳动关系劳动关系 人才信用人才信用与道德管理与道德管理 并购重组并购重组 裁员管理裁员管理 人力资源会计人力资源会计 组织设计组织设计危机管理危机管理 文化整合文化整合 薪酬与激励薪酬与激励 绩效与绩效管理绩效与绩效管理 规划与策略规划与策略 培训与开发培训与开发 人才流动与人才流动与 知识流失管理知识流失管理 知识与信息知识与信息 共享系统构建共享系统构建 企业文化建设与管理企业文化建设与管理 组织变革程序组织变革程序 与方法与方法 外部专家外部专家 管理（外包）管理（外包） Date （ 4）人力资源管理工作进展 工作 项 目 工作 进 展情况 组织编 制 规 划 完成了 6个系 统 以及相 应 机构的 规 划，完成三期 组织编 制的 设计 ；完 成了一二 级 机构的 职责 界定；完成了各系 统 的 权责 划分表；完成了 职 位 说 明 书 的初稿 编 写工作； 体制 转换 从工程建 设 到生 产 体制的 转换 ，已 经 建立的生 产 运作模式，生 产单 位（ 轧钢 除外）及技 术 、 设备 、 财务资 金、人事等部 门 完成了按生 产 期 编 制的人 员 配置，并已 经 按生 产 运 转 模式开始运行； 人 员 准 备 完成公司主管、 专业 及关 键 操作 岗 位的人 员 准 备 工作；关 键 及主要操 作 岗 位的 员 工已 经 完成了一年期的 现场 培 训 工作及管理模式的培 训 ， 所有 员 工 对 公司的管理模式及运作方式有了深入的了解，并已 经 接受 公司的运行与管理机制。 制度建 设 经过 与中 钢专 家的反复交流，多方面的确 认 ，已 经 形成了公司人力 资 源管理的制度体系，多 项 人事管理制度，已 经 在公司 实 施。并且已 经 根据制度体系的 规 划方案，在化上取得一定效果。 信息化建 设 目前运行的系 统 包括：人事基本 资 料系 统 、薪 资 系 统 、出勤系 统 等三 个系 统 ；已 经经过讨论 ，正在确 认 系 统 需求的由人力 发 展系 统 及考 评奖惩 系 统 ； 职 位管理系 统 正在 规 划中，已 经 完成了操作界面的 规 划与 讨论 。 Date 经营人才经营人才 人力资本增值人力资本增值 吸纳功能吸纳功能 开发功能开发功能 激励功能激励功能 维系功能维系功能 招聘与选任管理招聘与选任管理 考核与薪酬管理考核与薪酬管理 培训与开发管培训与开发管 理理 沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资基于战略的人力资 源规划系统源规划系统 基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统培训与开发系统 基于任职资格的职基于任职资格的职 业化行为评价系统业化行为评价系统 基于业绩与能力的基于业绩与能力的 薪酬分配系统薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核系指标与绩效考核系 统统 基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜 能评价系统能评价系统战战 略略 基于流程基于流程 面向市场面向市场 权责明确权责明确 组组 织织 4、基于战略的组织人力资源运行系统 Date 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能 力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方 式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义 与描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方 法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依 据 职 位 职 责 分 层 分 类 ， 确 立 晋 升 途 径 根 据 分 层 分 类 确 立 各 层 级 标 准 职业发 展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 基于战略的人力资源管理体系 Date 二、人力资源的专业化管理平台 * 14 人力资源管理系统平台 Date 人力资源管理体系 人力资源人力资源 管理体系管理体系 组织与人事规划组织与人事规划 薪酬管理 绩效管理 员工服务 出勤管理 人力发展 Date 组织与人事制度规划 指导各系统的制度3、各系统权责划分 明确经营层人员分工及权责2、经营层工作职责及权责划分 运行中组织机构的管理依据组织变更及核决权限3、组织管理办法 运行中组织机构岗位编制的管理依 据 1、职位变更 流程 及 核决权限 2、 职位评价管理办法4、 职位管理办法 明确经营层与董事层权责划分1、董事会、董事长、总经理的权责划分 5、 权责划分 明确一、二机构承当的职责，实行 专业化分工4、一、二级机构的权责划分 规划公司初期组织编制六个系统、三级机构配配置草案、职位编码2、组织编制规划方案 作为公司岗位编制及管理的原则1、公司组织规程 功 能细则、规定及作业要点制度或方案名称 员工晋升路线和职业发展竟聘流程和任命权责划分6、 竞聘管理办法 员工升迁、退出和其他机制审批和作业流程7、任用管理制度 Date 制度或方案 名称 细则 、 规 定及作 业 要点 功 能 人力 发 展、核心 人才和 领导 能力 培育制度 人力 发 展委 员 会 组织规 程 人力 发 展最高管理机构 规 程 基 层 人 员 升任三 级 、 师级 甄 选细则 基 层职 位人 员 升任三 级 主管及 师级 操作 细则 讲习 、 编译费发 放 标 准 讲师 激励的 办 法 二、三 级 主管培育 对 二、三 级 主管培育 训练细则 宁波建 龙钢铁 公司教育 训练 手册 对 各种 岗 位和各 类 人 员 培 训 内容 课 程管理 进 修管理制度 对 外出 进 修人 员 挑 选 、管理 细则 参加国内外研 习进 修 费 用 报 支 对 培 训发 生 费 用的 报 支管理 细则 服 务 期限管理制度 对 参加公司 进 修人 员继续 服 务 期限的 实 施 细则 建 设 期培 训 管理 制度 作 为 建 设 期培 训实 施、管理、控制的依据 人力发展制度规划人力发展制度规划 Date 针对货币福利进行管理，实物性福利归总务伙食津贴、 环境津贴 、交通津贴 等 福利管理制度 突出公司盈余与员工个人收入挂钩，体现公司整体 业绩 盈余奖金分配办法盈余奖管理办法 激励员工以公司产量、质量为目标，突出公司产能 提高 产销奖金管理办法 与异动、奖惩衔接，规范调薪与降薪职位异动及奖惩薪给管理办法 规范薪给各项目的管理薪给管理制度 数据建立、 ERP作业、叙薪作业相关作业规划 包括新进调薪、年度调薪、未满等调薪、异动调薪薪资发展规范 核定职等与职位津贴标准，突出岗位特性薪给表 、 主管加给表 、住房补贴 表 建立多元化薪酬薪资构成 薪给管 理制度 功 能细则、规定及作业要点制度或方案名称 薪酬管理制度规划薪酬管理制度规划 以中钢薪酬管理制度为蓝本 薪资标准依据职位层次和职务性质区别 采职务责任给与制 ,多元化的薪酬政策 兼顾保健 ,职务 ,绩效与技能四要素 Date 同上国外出差管理办法；补贴标准表国外出差管理办法 目前出差管理在财务部，有制度出台，建议 A1与 F2 共同制定 国内出差管理办 法；补贴标准表 国内出差管理办 法 请休假管理办法 对公司员工加班工作进行规范加班管理办法 规定公司排班规则，出勤管理基础，便于 ERP作业排班细则 规定公司班制时间，对迟到、早退及旷工进行规定出勤规定 出勤管理办法 功能细则、规定及作 业要点制度或方案名称 出勤管理出勤管理 Date 规划人员招聘的流程、权责及作业方式招聘管理办法 应届毕业生实习转正有关规 定 劳动合同管理办法 员工投诉办法 员工保证办法 规划各种人事、薪资报表统计管理规定、流程、内容、 责任人人事基本资料管理 员工手册已经有初步规范员工行为规范 规划了员工卡的管理、规范、要求及相关规定员工卡管理办法 规划了离职规定、要求、作业流程离职管理办法及流程 员工管理制度 规划了晋升、平调、降职细则异动管理办法及流程 功 能细则、规定及作业要点制度或方案名称 员工管理员工管理 Date 绩效管理绩效管理 考 评 分 类 制度或名称 制 订 或出台情况 部 门绩 效 工程 节 点考核 办 法 已 经 出台， 实 施 产 前准 备 考核 办 法 已 经 出台， 实 施 ERP建 设 考核 办 法 已 经 出台， 实 施 管理推 进 考核 办 法 出台， 实 施 管理 费 用考核 办 法 出台， 实 施 生 产 指 标 考核 办 法 规 划中 安全考核 办 法 出台， 实 施 员 工 绩 效 员 工 试 用期 办 法 实 施中，待完善 员 工 KPI 考核 办 法 实 施中，待完善 中 层 干部管理 评 价 办 法 部分 实 施中，待完善 员 工 奖惩 条例 规 划草案，征求意 见 中 Date 员工绩效计划： 依据单位目标及个人职责， 设定绩效目标和行动计划 绩效反馈： 优缺点 建立期望 制定绩效改进计划 绩效实施与管理： 过程控制 对员工的指导和监督 解决问题 绩效评价绩效评价 自我评价 业绩的评定 绩效管理 PDCA循环 公司目标 单位目标 本单位目标 绩效结果应用 职业发展职业发展 员工培训员工培训 薪酬调整薪酬调整 奖金发放奖金发放 人事变动人事变动 绩效结果应用 绩效管理流程 Date 岗位职责 公司战略目标 企业一级 KPI 部门二级 KPI 个人 KPI 工作能力 工作态度 企业绩企业绩 效指标效指标 单位绩单位绩 效指标效指标 个人绩个人绩 效指标效指标 自上而下自上而下 分解目标分解目标 董事会董事会 总经理总经理 主管副总、主管副总、 助理助理 一级主管一级主管 KPI 基层主管基层主管 专业岗位专业岗位 KPI 一般员工工一般员工工 作任务作任务 部门职责 绩效目标层层分解绩效目标层层分解 Date 三 级 以上主管 十一 职 等以上人 员 一般 员 工 工作 业绩 KPI指 标 ： 工作 质 量 工作数量 成本投入 完成 时间 KPI指 标 ： 工作 质 量 工作数量 成本投入 完成 时间 工作任 务 ： 工作品 质 工作数量量 工作效率 工作 能力 核心技能 专业职 能 创 新改善 客 户 服 务 解决 问题 能力 执 行力 V V V 管理 能力 绩 效目 标设 定 赋 能授 权 沟通 辅导 赏罚 分明 制度建 设 V 工作 态 度 学 习发 展 团队 合作 思想品德 敬 业 与 责 任感 V V 员工绩效考评内容 考核项目考核项目 绩效考评内容绩效考评内容 Date 员工考核流程图 开始开始 每月每月 28-30日，日， 收集考核指标数据，收集考核指标数据， 填写本月考核指标填写本月考核指标 完成情况完成情况 每月每月 1-2日，日， 根据上级目标分解根据上级目标分解 形成考核指标形成考核指标 根据评分标准根据评分标准 考评考评 审核修订指标、审核修订指标、 权重分配权重分配 绩效面谈绩效面谈 达成绩效改进意见达成绩效改进意见 反馈反馈 人事行政部 部 长 考核结果考核结果 汇总考核结果汇总考核结果 报部门综合组报部门综合组 反馈员工执行反馈员工执行 相关部 门 员 工 主管 部长核决部长核决 考核结果考核结果 汇总执行汇总执行 发放绩效奖金发放绩效奖金 Date 人力资源 ERP规划 职位管理系统职位管理系统 （ PA) 人事基本资料系统人事基本资料系统 （ PB) 出勤系统出勤系统 （ PD) 人力发展系统人力发展系统 （ PT) 薪资系统薪资系统 （ PF) 绩效管理系统绩效管理系统 （ PC) Date 人力资源管理 ERP系统功能 系 统 名称 系 统 功能 职 位管理 组织 、 编 制及 职 位的 规则 管理；人力 资 源 规 划依据；薪酬管理基 础 ；流程 作 业 的支撑；人力成本的成本中心界定； 专业 分 类统计 ；其它系 统 运行平台 。 人事基本 资 料 员 工各种基本 资 料的 记录 、 查询 、添加与 删 除；人力 结 构分析； 员 工 资 料 的 统计 与分析； 出勤管理 员 工出勤的 记录 、异常的核定；假期在 线 管理；各种班制作 业 的 设 定与管理 ；国内外出差的在 线 管理； 员 工加班申 请 及核定的 办 理； 薪 资 管理 固定薪 资 及各种 补贴 的核算与 发 放；各 调 税及保 险业务 的核算与扣减；考 评奖 金的核算与 发 放； 调 薪作 业 及薪 资 异 动 的 办 理；盈余 奖 金的在 线 核定 与 发 放；薪 资额 度的 统计 与分析； 人力 发 展 员 工 训练课 程的 设 定与管理；培 训资 源的管理与完善；考 试 作 业 的 实 施； 员 工 资 格的 记录 及 统计 ；后 备 人才的 发 展与 规 划；公司各 级专 家的管理 统 计 与分析； 考 评奖惩 员 工在 线 考 评 作 业 与管理；部 门绩 效考 评 与管理； 员 工 奖惩纪 律的 输 入与 统计 ；公司 奖 金 发 放的支撑； Date 人力资源管理的四大机制 牵引机制牵引机制 激励机制激励机制 竞争淘汰机制竞争淘汰机制 约束机制约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 Date 人力资源管理的四大机制 牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够 正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡 献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中 来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对 员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人 力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系 、 职职 位说明书与任职资格标准位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系指标体系 、 培训开发体培训开发体 系系 。 Date 人力资源 管理的四大机制 激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个 人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内 在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构 具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪 酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分 权与授权系统。 Date 人力资源管理的四大机制 约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为规范与员工守则 Date 人力资源管理的四大机制 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 ;（ 2）末位淘汰制度 ; （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) . Date 基于战略的人力资源战略规划 l 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范 围是什么？人力资源规划的现实价值何在？ l 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执 行层），其核心焦点是什么？ l 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和 方法？ l 人力资源规划如何与其他职能对接？ Date 人力资源规划主要内容和范围 : 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展 要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 5、人力资源结构规划技术 6、人力资源素质能力提升规划技术 Date 宁波建龙人力资源规划作用： n 满足人力需求 ：对于一个动态的组织来说，人力资源的需求 和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异 ，并采取适当的手段调整差异。预测供求差异并调整差异， 就是人力资源规划的基本职能。 n 管理重要依据 ：它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整 以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 n 控制人工成本 ：在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐 步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围 内。因此，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要 的作用。 n 决策依据： 人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的 时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确 的信息是至关重要的。 n 企业与员工共赢： 员工才可以看到自己的发展前景，人力资 源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。 Date 宁波建龙人力资源规划原则： n 各级主管参与，高层领导推动： 人力资源规划不只是人力资 源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员 工都应承担相应的责任。 n 要注重对企业文化的整合： 企业文化的核心就是培育企业的 价值观，在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的 融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实 现，和组织行为的约束力。 n 企业和员工都得到长期的利益 ：人力资源规划不仅是面向企 业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展 是互相依托、互相促的关系。人力资源规划一定是使企业和 员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发 展的计划。 Date 宁波建龙人力资源规划指导思想 n 围绕企业发展战略 n 树立标杆企业 n 分析现有实际情况 n 实行动态管理 n 短期、中长期相结合 n 运用现代科学方法及计算机技术 Date n 在建工程按年产量 600万吨钢的规划实现投 产、达产 n 企业管理实现 “三步走 ” n 六个 “一流 ”战略目标 n 员工素质稳步提高 n 形成良好的企业文化 n 企业的可持续发展，创立良好的社会形象 n 建立完善的供应链 Date 宁波建龙人力资源规划内容 n 公司远景与战略目标分析 n 三、五年的业务发展目标 n 组织架构与职位设计 n 编写人员整体配置计划 n 现状分析（人员、环境），预测需 求 n 确定人员供给计划 n 制定培训与发展计划 n 人力资源管理策略制定与实施 n 人工成本预测及分析 n 潜在问题及风险分析 n 人力资源专业人员的培养 n 下一年度规划 Date 宁波建龙人力资源规划内容 (三 ) 组织架构： 专业化：建立 A、 C、 F、 T、 W、 V六大专业系统，生产职能 单位 21个，工程单位 9个。 扁平化：生产单位实行三级管理，职能单位实行二级管理。 生产厂部：厂 (部长 ) 作业长 (主任 ) 工长 (站长 ) 职 能 部： 部长 处长 (主任 ) 委员会 :建立跨专业的幕僚结构 ,实现多专业支撑体系 .如安全环保委员会 、能源管理委员会、 适当扩大管理幅度，借鉴现代企业管理的成果，结合本企业的特点 ，实现信息化管理。 Date 宁波建龙人力资源规划内容 (三 ) 职责划分： 按专业化建设的指导思想，借鉴中钢的管理经验，实现管理 网络化。功能与职责作为管理的经，专业权责划分作为管理的纬 ，经纬分明，实现管理流程的顺畅与高效。 功能与职责：生产单位划分功能与职责，职能单位实行职责 划分，合理的界定各单位的业务界面，推动专业化体系的建设与 发展。实现一、二、三及机构的职责界定，并按岗位界定职责。 权责划分：按专业化体系建设的业务关联，借鉴流程化管理 的思路，把每一项关键业务建立主要流程，并划分其核决权限， 作为公司制度体系建设及管理运行的制度依据。 Date 宁波建龙人力资源规划内容 (三 ) 组织架构与职位设计 遵循原则： A、 因事设岗 ：理清各部门应该做什么事，按照各单位职责范 围划定职位 B、 正常性 ： 基于正常情况的考虑来职位设置，不能基于例外 情况 C、 分工协作 ：在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确 又能上下左右之间同步协调 D、 职位最少化 ：最大限度地节约人力成本，尽可能地缩短职 位间的信息传递时间 E、 规范化 ：职位名称及职责范围均应规范，对专业类职位设 置粗化，以便创新；对基层作业职位细化，以便按指令和规程作 业。 Date 宁波建龙人力资源规划内容 (三 ) 职位分类及层级： 主管职位 （一级） n 厂长、副厂长 n 部长、副部长 n 工程项目经理 （二级） n 处长、副处长 n 作业长、副作 业长 n 主任、副主任 n 生产值班主任 （三级） n 工长、 n 值班工长 n 站长 专业职位 n 高级顾问 n 顾问 n 主任工程师 n 高级工程师 n 高级管理师 n 工程师 n 管理师 n 秘书 n 技师 基层职位 n 班长 n 作业员 n 技术员 n 文秘员 n 调度员 n 工程员 n 警卫员 n 管理员 n 驾驶员 n 信号员 n 计量员 n 出纳员 n 材料员 经理层职位 n 董事长 n 总经理 n 副总经理 n 总工程师 n 总监 n 总经理助理 n 助理副总经 理 n 副总工程师 临时职位 n 本科实习生（员） n 大专实习生（员） n 中技实习生（员） n 返聘人员 n 临时工 n 驻外人员 n 股东派驻人员 Date 宁波建龙人力资源规划内容 (三 ) 职位类别比例 职 位 类别 各 类职 位各期所占比例 一期 二期 三期 主管 职 位 专业职 位 基 层职 位 合 计 Date 职等的规划 规划了 20个职等，其中专业职位和主管职位的职等均列 入 11等以上（含 11等）、基层职位均列入 11等以下。 职 位 类别 职 等 类别 所占比例 专业职 位和主管 职 位 11等及以上 基 层职 位 8-10等 6-7等 5等及以下 Date 学历规划 职 位 类别 本科及以下 大 专 及高 职 中技及以下 编 制内所有 职 位 其中：基 层职 位 Date 人工成本预测及分析 项 目 阶 段 平均人数 人均收入 万元年 预计销 售收入 万元年 人工成本比例 一期 2877 二期 3613 三期 4500 注：上述数据均按投产、达产后整年度的数据预测注：上述数据均按投产、达产后整年度的数据预测 Date 公司现员状况分析学历结构 学 历层 次 所占比例 ,% 总 人数 主管及 专业 人 员 基 层 人 员 本科及以上 大 专 及高 职 中技及以下 基层职位规划学历分布表 职 位 类别 职 等划分 学 历规 划 ,% 本科及以上 大 专 及高 职 中技及以下 关健 职 位 职 等 较 高 职 位 普通 职 位 Date 公司现员状况分析 年龄结构 年 龄 所占比例 备 注 50岁 以上 40 50岁 30 40岁 20 30岁 20岁 以下 1)存在的问题：存在的问题： 公司年龄结构呈公司年龄结构呈 “U”形分布，年龄过于集中，不利于形分布，年龄过于集中，不利于 未来的新老交替未来的新老交替 . 2)分析及解决办：分析及解决办： 集中在集中在 18-20岁和岁和 27-33岁这两个年龄段；同时。岁这两个年龄段；同时。 Date 宁波建龙人力资源规划内容 (四 ) 人力发展规划 用人理念：培养人、激励人、选拔人、成就人 提升类别： 职位的晋升、能力的提高，能力提高 是职位晋 升的前提和基础 A、能力的提高： 规划出各类职位的职位说明书、任 职资格标准、上岗要求、修习课程，为员工加强能力提 升提供基本目标，并通过教育训练的方式达到人力发展 的目的。 B、职位的晋升： 本着 “多向发展 ”的原则，规划了主 管方向、专业方向、主管与专业相结合等三种员工职业 发展通道 Date 注：实线箭头表示主要晋升职位路线，虚线箭头表示辅助晋升职位路线 注：实线箭头表示主要晋升职位路线，虚线箭头表示辅助晋升职位路线 注：注： 实线实线 箭箭 头头 表示主要晋升表示主要晋升 职职 位路位路 线线 ，虚，虚 线线 箭箭 头头 表示表示 辅辅 助晋升助晋升 职职 位路位路 线线 Date 四、 工业工程部的职能和作用 * 53 1、工作目标 n 借鉴中钢管理运作模式，结合我公司实际情况， 建立适合我公司特点的工业工程管理体系，实现 公司人力、物力、及设备的合理运作，以达到提 高公司管理效率的目的。 n 通过工业工程工作的不断推进及培训工作的加强 ，真正实现全员 IE，使全体员工都树立 IE意识： 成本和效率意识、问题和改革意识、工作简化和 标准化意识、全局和整体化意识、以人为中心的 意识 . Date 2、工作定位 u 作 业 效率的改造者 u 完整幕僚的 咨 议 者 u 管理制度的建 构 者 u 公正客 观 的仲裁者 u 疑 难 杂症 的 诊断 者 Date 方针目方针目 标管理标管理 项目评估项目评估 制度优化制度优化 改良改改良改善活动善活动 外协管理外协管理 标准成本标准成本 人力优化人力优化 工业工程工业工程 (1)工作内容工作内容 提高工作效提高工作效 率、降低运率、降低运 营成本营成本 标准成本标准成本 体系建立体系建立 与应用与应用 公司各种公司各种 项目的经项目的经 济效益评济效益评 估估 岗位分析岗位分析 与优化与优化 制度的规划制度的规划 、落实、跟、落实、跟 踪、优化踪、优化 3、工业工程体系、工业工程体系 组织、规划组织、规划 公司经营方公司经营方 针、目标，针、目标， 并分解落实并分解落实 外协作外协作 业的规业的规 划、分划、分 析、跟析、跟 踪评估踪评估 Date (2)组织设置与权责 工业工程部工业工程部 经营管理处经营管理处 经营发展处经营发展处 钢铁营运处钢铁营运处 驻厂驻厂 工业工程师工业工程师标准成本标准成本制度规划制度规划 外协作业外协作业 绩效分析绩效分析改善活动改善活动 工作分析工作分析 Date (3)权责划分 工业工程部 n 关于公司相关管理制度、企业管理、营运效率改善等工业工程技 术服务事项。 n 关于提高工作效率、降低运营成本的研究事项。 n 关于管理制度的规划、建立及评估事项。 n 关于管理活动及项目改善的规划、推动、追踪及分析事项。 n 关于组织规划、人力运用的分析、研究事项。 n 关于投资项目的审查、编拟、追踪、管考汇办及改善案件的经济 效益评估事项。 n 关于工业工程技术之研究及推广运用事项。 n 其它有关配合达成公司整体目标的工业工程事项。 Date n 公司工业工程相关管理制度的研拟与汇办事宜。 n 协助公司组织人力、激励制度、方针管理等项目改善与辅导事宜 。 n 组织、人力合理化的研拟与汇办。 n 工作评价制度的规划、执行与汇办。 n 激励制度的规划、执行与会办。 n 外协作业的规划与分析。 n 对外投资制度的规划与投资计划的汇办、追踪。 n 公司方针目标管理的规划、推动与分析。 n 改善活动（如：自主管理及提案改善）的规划、推动与分析。 n 有关提高生产力、降低成本、流程改造、创造价值等项目改善事 宜。 经营管理处经营管理处 权责划分 Date 权责划分 经营发展处 n 公司项目改善与指导实施。 (1)ERP管理系统合理化的研究。 (2)成本分析与改善的研究。 (3)企业对外投资财务可行性评估的研究。 n 对公司经营绩效分析工作进行协助。 n 标准成本系统建立与应用。 n 成本制度有关基本标准订定及各项综理事宜。 n 成本管理活动的规划与推动。 n 统计品管的规划、推动与分析。 Date 权责划分 钢铁营运处 n 协助公司相关管理制度、企业管理、营运效率的改善等工业工程 技术服务事宜。 n 负责执行现场作业单位的工业工程相关业务，主要职责如下： (1)协助建立标准成本制度，进行成本分析及经济效益评估。 (2)组织人力及外协作业合理化研讨。 (3)进行职务分析与工作评价，作为合理薪资报酬的依据。 (4)协助激励制度研拟。 (5)配合公司推动各项管理活动 (如方针管理、自主管理及提案 改善活动、成本降低运动 等 )。 (6)设备投资可行性效益评估。 n 有关提高生产力、降低成本、流程改造、创造价值等项目改善事 宜。 Date 4、目前 IE工作开展情况 项 目 制度或方案名称 工作开展情况 外 协 作 业 管理体系 1、 外 协 作 业 管理体系的建立 2、外 协 基准制定及外 协标 底的 测 算 3、外 协 工作的跟踪 评 估 4、作 业 外 协 管理工作 外 协 管理体系初稿已开 专业 会 讨论 ， 与各部 门 征求意 见 工作也基本完成， 待出台。 自主管理及 改善活 动 1、 合理化建 议 体系的建立 与活 动 的开展。 2、其他有关效率 优 化、降低成本活 动 的推 进 与开展 已 实现 合理化建 议试 用行，合理化建 议 的相关制度及流程