第3章 规划企业战略与市场营销管理00

第三章 规划企业战略与市场营销管理 武淑平 2010年 9月 主要内容 企业战略与战略管理 规划总体战略 规划经营战略 规划和实施市场营销战略 第一节 企业战略与战略管理 企业战略是设立远景目标并对实现目标的 轨迹进行的总体性、指导性谋划。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中 既包括竞争战略，也包括营销战略、发展 战略、技术开发战略、人才开发战略、资 源开发战略等等。 一、 企业战略的涵义 二、企业营销战略的特征 （ 1）全局性 （ 2）长远性 （ 3）抗争性 （ 4）纲领性 三、公司战略的层次结构 企业战略主要分为三个层次，即：公 司（总体）战略、业务单位（经营）战 略、职能部门战略。 公司战略又称总体战略。总体战略是企业最 高层次的战略，它是以企业的使命为指导 ，选择企业将要进入的业务领域，达到合 理利用企业资源，使企业的各项业务相互 支持、协调配合的总体安排。 总体战略的任务是明确企业应在哪些领域开 展经营活动，其主要内容是经营范围的选 择和资源的合理配置。 1.公司战略 经营战略，又称业务单位战略。 世界许多跨国公司 、大企业集团 为了管理的方便，把一些具有许多 相似战略因素（如事业部、子公司等）或其中的 某些部分组成一个战略经营单位（ SBU）。 对于规 模较小的企业 ，如果二级单位的产品和市场具有 特殊性，也可以视为独立的战略业务单位，这些 二级单位为了获取市场竞争力也制定了相应的发 展战略，这些二级单位、分公司的战略就构成了 经营战略。 经营战略是战略经营单位 （ SBU） 或有关事业部、子 公司的战略。 2.经营战略 职能战略是 职能部门 及其管理人员，为 完成总体战略、经营战略中的任务，有效 地运用有关的管理职能，保证企业目标的 实现而制定的战略。 3.职能战略 战略分析 -企业经营环境分析 战略选择与制定 明确企业的使命和愿景 提出公司的战略展望 制定战略目标 选择和制定公司战略、达到期望的效果 。 实施和执行公司战略 制定实施原则（政策）、预算、实施计划 管理措施：组织结构、领导力、企业文化 战略实施的评价和控制 战略绩效管理 四、战略管理的一般过程 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 企业使命是对企业的经营范围、市场目 标等概括描述。 企业使命说明书应当包括如下要素： u 活动领域 u 主要政策 u 愿景和方向 二、 区分战略经营单位 “ 战略业务单位 ” （ Strategic Business Units, SBU ）必须具有如下特征： 它是一项单独的业务或一组相关的业务 它有不同的任务，可以独立计划或在使命上可以区别于 公司的其他业务 它有自己的竞争力 它有自己的专职经理负责战略规划 拥有一定的资源支配权 可以独立计划其他业务 区分战略经营单位的主要依据是各业务之间有无共 同的经营主线。 三、规划投资组合 企业资源有限，如何规划人财物？ （一）波士顿市场成长 市场份额矩阵 BCG市场成长 市场份额矩阵 资源投入方向图 关键点 1.评价各项业务的前景和竞争地位，这一步的数 据可以从企业的经营分析系统中提取或市场调 查获得。 2. 标出各项业务在 BCG矩阵图上的位置。具体方 法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一 个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销 售额。 （二）多因素投资组合矩阵 GE矩阵 市场（产业）吸 引力由市场大小 、历史盈利情况 、行业的发展潜 力等决定。 竞争能力（业务 实力）由市场占 有率、产品质量 、分销能力等决 定。 GE矩阵的三个战略地带 A.“绿色地带 ”，由左上角的大强、大中、中强三个区 域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能 力都最为有利。要 “开绿灯 ”，采取增加资源投入和发 展扩大的战略。 B.“黄色地带 ”，由左下角至右上角对角线贯穿的三个 区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争 能力都是中等水平。要 “开黄灯 ”，采取维持原投入水 平和市场占有率的战略。 C.“红色地带 ”，由右下角的小弱、小中、中弱三个区 域组成。这里的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能 力偏弱。因此，企业多是 “开红灯 ”，采用收割或放弃 战略。 GE矩阵使用关键点 确定评价因素及每个因素权重（ 1-5分） 将每个战略业务单位市场吸引力和竞争力总体 得分用圆圈标在 GE矩阵上。在标注时，注意圆 圈的大小表示战略业务单位的 市场总量规模 。 有的还可以用扇形反映企业的 市场占有率。 可在圆圈上画出相应箭头，表示该业务单位未 来发展方向。 企业成长战略是在现有战略起点的基 础上，向高一级目标发展的一种总体战略 类型，它一般是在企业处于良好的经营条 件下，可供企业选择的一种总体战略方案 。 四、 规划成长战略 （一）密集性成长策略 密集性成长战略就是集中生产单一的 或少数几种产品或服务，面向单一或较 窄的市场，或采用单一的专业技术，不 开发或很少开发新产品或新服务。 1.市场渗透 指通过采取更加积极有效的、更富进取 精神的营销措施，如增加销售网点、短期 调低价格、加强广告宣传等促销活动，努 力在现有市场上扩大现有产品的销售量， 从而实现企业业务增长。 2.市场开发 指通过努力开拓新市场来扩大现有 产品的销售量，从而实现企业业务的增 长。 3.产品开发 指通过向现有市场提供多种改型变异 产品，如增加花色品种、增加规格档次 、改进包装、增加服务等，以满足不同 顾客的需要，从而扩大销售、实现企业 业务的增长。 （二）一体化成长策略 一体化市场机会，是指一个企业把 自己的营销活动伸展到供、产、销构成 的企业价值链的不同环节而使自身得到 发展的市场机会。 1.后向一体化 企业向自己所处价值链的上游方向、也 就是原料供应方向发展，称为后向一体化 战略。 企业可以通过自建、兼并、契约等形式 ，取得对上游产业的控制权，实现供产一 体化、产销一体化或者批零一体化。 2前向一体化 企业向自己所处价值链的下游方向， 也就是自己原有客户方向发展，称为前 向一体化战略。 企业可以通过对其产品的加工或销售 单位取得了控制权甚至直接拥有，以便 自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目 标、获取更多利益。 3.水平一体化 水平一体化战略即企业通过接办或兼 并同行业企业来寻求成长的机会。 （三）多元化成长策略 企业为了更多地占领市场和开拓新市 场，或避免单一集中经营的风险，往往 会选择进入新的业务或市场领域，这一 战略就是多元化（角化）经营战略。 多元化战略已成为当今大型企业，特 别是跨国公司普遍采用的战略模式。 1.同心多元化 同心多元化战略，是指企业利用现有 物质技术力量开发新产品，增加产品的 门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大 业务范围，以寻求新的成长。 2水平多元化 水平多元化战略，即企业针对现有 市场（顾客）的其他需要，增添新的物 质技术力量开发新产品，以扩大业务经 营范围，寻求新的成长。 3集团多元化 集团多元化战略，是指企业通过投资 或兼并等形式，把经营范围扩展到多个 新兴部门或其他部门，组成混合型企业 集团，开展与现有技术、现有产品、现 有市场无联系的多元化经营活动，以寻 求新的成长机会。 第三节 规划经营战略 一、分析经营任务 经营战略的规划过程，始于明确任务。 经营任务规定战略经营单位的业务和发 展方向。 明确经营任务 首先 要考虑总体战略的要 求。 其次 ，经营单位要确定业务活动的 范围 （需求、顾客、产品或技术） 。 二、分析战略环境 总体环境 （宏观） 任务环境 （微观） 竞争环境 （波特的五力模型） 战略环境的分析结果 找出机会和威胁 三、分析战略条件 1、明确利用机会所需的能力结构。 2、分析现有能力的实际情况。 3、进行评价和制订措施。 四、选择战略目标 一个好的战略目标应具备以下条件： 1、目标具有明确性。 2、目标具有可衡量性。 3、应有一个实现目标的明确期限。 4、目标既具有挑战性，又具有现实性和 可操作性。 5、目标强调的应是结果。 根据迈克尔 波特教授的竞争战略理论，经营战略包括： 1.成本领先战略 ： 企业努力使生产与分销费用达到最低水 平，从而能比竞争者价格更低，赢得更高的市场占有 率。 2.差异化战略 ： 企业通过对整个市场的评估找出某些重要 的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。它 可努力在服务与产品质量、款式及技术等某一方面出 类拔萃，但它难以在上述各方面全面领先 。 3.集中化战略 ： 企业集中精力于一个或几个狭窄的细分小 市场，这些企业一般都了解这些细分小市场的需要， 追求成本领先或在目标市场中奉行某些差异化策略。 五、选择经营战略 六、 形成经营战略计划 规划经营战略的最后一步，是依据实现 目标的战略思想，形成执行战略的具体 计划，保证和支持经营战略的贯彻、落 实。 （一） SWOT 分析矩阵 七、战略分析工具 1. 基本原理 矩阵（ strengths-weaknesses-opportunities- threats,优势劣势威胁机会），利用这个匹 配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略： （优势机会）战略 （劣势机会）战略 （优势威胁）战略 （劣势威胁）战略 （优势机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分 利用外部机会的战略。 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键 是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以 充分利用各种有利的机会。 （劣势机会）战略 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部 的劣势。 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企 业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在 于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。 （优势威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻外部威 胁影响的战略。 （劣势威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环 境威胁的防御性战略。 2.SWOT分析步骤 1）分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境 因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素；内部环 境因素包括优势因素和弱点因素。 2）构造 SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT矩 阵。将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影 响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短 暂的影响因素排列在后面。 3）制定行动计划 制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱 点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未 来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互 匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可