第6章 软件项目人力资源计划

1南京理工大学计算机学院 第 6章 软件项目人力资源计划 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 2 项目失败的原因 需求不明确 计划不清楚 资金不到位 人的因素 ？ 招聘不到合适的人 团队气氛不好 团队职责分配不清 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 3 心理测试 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方 与你要去的地方恰好方向相同，你会如何呢 ？ A、告诉她方向相同，可以一起走； B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去 ； C、默默地带她到目的地； D、告诉她走法，自己另走一条路。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 4 心理测试 选 A： “人生何处不相逢 ”，这是一种缘份，你能籍此同行， 可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事 负责，也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。 选 B：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告 诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经 纬分明的角色。 选 C：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味 强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度 强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 选 D：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请， 也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友， 也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与 团队协作背道而驰。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 5 6.1 相关概念 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 6 项目人力资源管理 有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程 。包括组织和管理项目团队所需的所有过程 。 项目团队包括为完成项目而分派有角色和职 责的人员。 项目管理团队是项目团队的子集，也被称为 核心团队或领导团队。 项目发起人通常协助项目管理团队解决项目 筹资和澄清范围问题，并为项目利益而对他 人施加影响。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 7 项目人力资源管理的过程 人力资源管理计划编制 识别项目中的角色、职责和汇报关系 组建项目团队 获取项目所需的人力资源 项目团队建设 提高个人和团队的技能以改善项目绩效 管理项目团队 跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以提 高绩效 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 8 处理人际关系的技能 领导沟通、协商及其他在方面的关键性整体 管理技巧。 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理 个人关系有关的主题。 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系 有关的主题。 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与 安全规则，及其他与管理人力资源功能有关 的主题。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 9 软件项目人力资源的构成 项目团队 项目客户 项目出资者 项目子承包商 项目供货商 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 10 6.2 软件项目人力资源计划 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 11 组建项目团队 获得人力资源的过程。项目管理团队确保所 选择的人力资源可以达到项目的要求。 一个理想的团队结构应当适应人员的不断变 化，利于成员之间的信息交流和项目中各项 任务的协调。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 12 团队的定义和使命 团队是一定数量的个体成员组织的集合。 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户 的人等； 为一个共同的目标工作 ，协调一致 ，愉快的合作，最终开发出来高质量的产品 。 团队的含义就是： 团队就是由少数有互补技 能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互 承担责任的人们组成的群体。 项目组织的根本使命是在项目经理的领导下 ，群策群力，为实现项目目标而努力工作。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 13 团队的成长规律 形成期 团队形成期即组建一个团队并促使个体转变 成团队成员的过程。在形成期主要应完成两 方面的工作： 形成团队的内部结构框架；主要包括：团队的任 务、目标、角色、规模、领导、规范等 建立团队与外界的初步联系。主要工作： 建立起团队与组织的初步联系。 确立团队的权限。 建立对团队的绩效进行考评、对团队的行为进行激 励与约束的制度体系。 建立团队与组织外部的联系与协调的关系。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 14 团队的成长规律 形成期 作为 项目经理 ，要做好下述工作， 帮助团队成员快速渡过第 一个阶段 。 宣布自己对团队的期望。即希望通过团队建设在若干时间 后取得什么样的成就。 与成员分享成功的愿景。告诉团队成员项目愿景是什么， 设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处。 为团队提供明确的方向和目标。针对软件项目，需要公布 项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制 。 提供团队所需要的一些资讯、信息。比如项目产生的背景 ，目前的形势，现有的项目资料，软件项目客户方的主要干 系人等信息。 帮助团队成员彼此认识。让团队的成员彼此认识，并介绍 哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易形成彼此对对方 的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 15 团队的成长规律 震荡期 团队组建后就进入了震荡阶段，此时成员们 开始着手执行分配的任务，缓慢地推进工作 。随着时间的推移，一系列的问题都开始暴 露出来，现实也许会与个人当初的设想不一 致，团队中一些不尽如人意的事情发生。 成员与成员之间的震荡 成员与环境之间的震荡 新旧观念与行为之间的震荡 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 16 团队的成长规律 震荡期 项目经理可以从以下三个方面入手工作。 安抚人心。认识并处理冲突；化解权威与 权力，不要以权压人；鼓励团队成员对有争 议的问题发表自己的看法。 以身作则，建立工作规范。没有工作规范 、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这 种不均衡也是冲突源，领导者在规范管理的 过程中，自己要以身作则。 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 17 团队的成长规律 正规 /规范期 在这个阶段，团队成员之间开始形成亲密的 关系，会产生强烈的团队身份感，彼此之间 保持积极的态度，表现出相互之间的理解、 关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任 务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合 作和团队的发展。 团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适 应，并在新旧制度之间寻求某种均衡，团队 与环境的关系也逐渐地理顺，团队的凝聚力 开始形成。在新旧观念的交锋中，新型的观 念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接 受。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 18 团队的成长规律 表现 /执行期 表现 /执行期也称为 “高产期 ”。在这个阶段，团队结 构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全 接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理 解转移到充满自信地完成手头的任务。 团队成员已经学会了如何建设性地提出不同意见， 能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能 量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也 呈现出接受团队外部新方法、新输入和自我创新的 学习性状态。 整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也 学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过 团队追求团队的成功，每个人有一种完成任务的使 命感和荣誉感。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 19 团队的成长规律 收尾期 收尾期的团队可能有以下三种情况的结局。 团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队， 伴随着任务的完成团队也会解散。此时，高绩效不 是压倒一切的首要任务，注意力转移到了团队的收 尾工作。 团队休整。团队目前任务完成了，第二个任务又 来了，所以团队进入入了修整时期。经过短暂的总 结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时 候新的团队又宣告成立，此间可能会有团队成员的 更替，即可能有新成员加入，或有老成员流出。 团队整顿。对于表现差强人意的团队，可能会被 勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范 。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够， 流程做得不够，没有形成一套有效的方式和方法。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 20 团队的成长规律 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 21 项目团队管理的定义和特点 项目组织全体成员的管理和项目组织自身的 管理； 最大限度发掘个人和团队的能力； 是项目管理中最为根本的一项管理。 特点 管理要针对临时性 着重团队性 适应项目生命期 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 22 项目团队管理的任务 团队组织计划 指确定、记录与分派项目角色 、职责，并对请示汇报关系进行识别、分配 和归档。 团队人员获取 指获得项目所需的；并被指派 到项目的人力资源（个人或集体）。 团队建设 既包括提高利害关系者作为个人做 出贡献的能力，也包括提高项目团队作为集 体发挥作用的能力。个人的培养（管理能力 与技术水平）是团队建设的基础。团队的建 设是项目实现其目标的关键。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 23 项目团队管理的工作结构 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 24 软件项目团队管理的重要性 是软件项目管理中至关重要的组成部分 是有效地发挥每个参与项目的人员作用的过 程 人员的组织管理是影响软件开发项目质量的 决定性因素 如果企业要想在软件开发项目上获得成功，他们 就需要认识到项目人力资源管理的重要性，了解 项目人力资源管理的知识体系及范畴，并将有效 的管理理论和方法引入项目管理的过程中，充分 发挥项目人员的积极性与创造力来实现企业的目 标。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 25 软件项目组织计划编制 大多数软件项目中，组织计划是在最早的项 目阶段编制的。 组织计划编制的结果应在整个项目过程中定 期审查以保证其连续的适用性。 如果初始的组织编制不再有效，应及时修正 。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 26 软件项目组织计划编制内容 项目组织计划编制的 输入 项目界面 人员配备需求 制约 组织计划编制的方法 和技术 样板 人力资源惯例 组织理论 项目干系人分析 组织计划编制的输出 组织结构图 角色和责任分配 人员配置管理计划 支持细节 软件项目 组织结构设 计 和 项目角色与职责 分配 是项目组织计划 编制的主要内容。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 27 项目团队的角色分类 软件项目经理 软件企业最基层的管理人员，负责分配资源、确定优先 级、协调与客户之间的沟通，尽量使项目团队一直集中 于正确的目标。 项目经理需要领导、决策、组织、控制和创新方面的能 力。 系统分析员 主要从事需求获取和研究，是项目中业务与技术间的桥 梁。 系统分析员应该善于简化工作、善于协调，并且具有良 好的人际沟通和书面沟通技巧，必须具备业务和技术领 域知识，需要熟悉用于获取业务需求的工具，同时还要 掌握引导客户描述出需求的方法。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 28 项目团队的角色分类 系统设计员 根据软件需求说明书进行构架设计、数据库设计 和详细设计，负责在整个项目中对技术活动和工 件进行领导和协调。 软件开发人员 负责按照项目所采用的标准来进行单元开发与测 试。 软件开发人员需要能够迅速并准确地理解系统设 计员的设计文档，并能快速地进行代码开发和单 元测试。 系统测试人员 负责对测试进计划、设计、实施和评估。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 29 项目团队的角色分类 软件配置管理人员 负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理 活动的个人或小组。 质量保证人员 负责计划和实施项目质量保证活动的个人或小组 ，以确保软件开发活动遵循软件过程标准。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 30 项目角色与职责分配过程 定义和分配工作的过程是在项目启动阶段开 始运作并且是重复进行的。一旦项目组决定 了采用的技术方法，他们将建立一个工作分 解结构图（ WBS）来定义可管理的工作要素 。接着，他们指定活动定义，进一步确定 WBS中各个活动所包含的工作，最后指派工 作。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 31 定义和分配工作的一个框架 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 32 定义和分配工作的过程包括四个部分 确定项目要求； 定义工作如何完成； 把工作分解为可管理的部分； 制定工作职责。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 33 项目经理 是项目的负责人，是项目组织的核心，是项 目团队的灵魂 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理 能力，经验水平，知识结构 ,个人魅力都对项 目的成败起着关键的作用。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 34 项目经理的角色 1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 35 项目经理的责任 开发计划 组织实施 项目控制 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 36 项目经理的权利 制定项目相关决策 挑选项目成员的权利 对项目获得的资源进行再分配 责任大于权利 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 37 项目经理的职业道德 个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任 获得一定的资格认可 知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信 遵守并鼓励同事遵守行业规范 遵守国家的法律 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 38 项目经理的职业道德 工作中，项目经理应该 发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成 本 采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、 成本的目标 平等对待项目团队成员、同行、同事 保护团队成员免受身心伤害 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他 人的贡献 帮助团队成员、同行、同事提高专业知识 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 39 项目经理的职业道德 在雇主和客户的关系中，项目经理应该 做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 任职和离职都对必要的信息予以保密 告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款 项或者服务 诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 40 项目经理的职业道德 履行社会义务方面 维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯 公共利益的行为 努力推广项目管理专业知识 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 41 案例题 某项目经理受聘于公司参与一个竞标性投标，在 授标前，项目经理从公司辞职并受聘于公司。 公司也是这个项目的投标者。公司的销售经理要求 这位项目经理加入销售战略会议。项目经理应该如何 反应 ? A)拒绝邀请 B)参与会议但是不提供任何可能危机竞标过程结果的 信息 C)参与会议并且建议帮助公司竞标成功 D)探讨公司的某些销售战略，简略地提供可以让 公司受益的很小的答案 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 42 软件项目组织结构 很多的组织结构不同程度地具有上述各种组 织类型的结构特点， 而且会根据项目具体情 况执行一套特定的工作程序。 项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之 间的关系总体而言是既短又新的。项目管理 者必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技 巧。 组织结构说明了一个项目的组织环境，在实 施一个项目的时候应该明确本项目的具体形 式，包括项目中各个层次的接口关系、报告 关系、责任关系等。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 43 一个网站项目组织结构 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 44 组织结构 组织分解结构（ OBS） OBS（组织分解结构）是一种特殊的组织结构图 ，它建立在一般组织结构图的基础上，根据公司 各部门的具体单元或者子公司的组织单元将一般 组织结构图再进行更详细地分解。 项目经理通常使用 OBS来分配工作任务。 责任分配矩阵（ RAM） RAM 就是将工作分解结构图（ WBS）中的每一 项工作指派给 OBS中的执行人而形成的一个矩阵 。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 45 WBS 与 OBS 的对应关系 项目经理完成 任务分解结构 （ WBS ）分解 之后，可能开始考虑如何将各个独立的工作 单元分配给相应的组织单元。 采用任务分解结构可以与 组织分解结构 （ Organizational Breakdown Structure , OBS）综合使用，建立一个任务职责的对应 关系。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 46 WBS 与 OBS 的对应关系 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 47 项目组织结构定义 项目的组织结构，是具体承担某一项目的全 体职工为实现项目目标，在管理工作中进行 分工协作，在职务范围、责任、权力方面所 形成的结构体系。 组织结构的本质是员工的分工协作关系。 设计组织结构的目的是为了实现项目的目标 。所以，组织结构是实现项目目标的一种手 段。 组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的 结构体系。所以，组织结构又可简称为权责 结构。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 48 项目组织主要体系结构 职能结构 ，即完成项目目标所需的各项业务 工作及其比例和关系； 层次结构 ，即各管理层次的构成，又称为组 织的纵向结构； 部门结构 ，即各管理部门的构成，又称为组 织的横向结构； 职权结构 ，即各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 49 软件项目基本组织结构 在实际项目管理中，主要有三种基本的项目 组织形式： 职能型 项目型 矩阵型 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 50 职能型组织结构 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 51 职能型组织结构 职能型组织结构是一种常规的线性组织结构 。 采用这种组织结构时，项目是以部门为主体 来承担项目的，一个项目有一个或者多个部 门承担，一个部门也可能承担多个项目。有 部门经理也有项目经理，所以，项目成员有 2 个上司。 这个组织结构适用于主要由一个部门完成的 项目或技术比较成熟的项目。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 52 职能型组织结构优点 1）可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利 于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质 量。 2）职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的 不同项目共享，节约人力，减少了资源的浪费。 3）同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、 相互支援，对创造性的解决技术问题很有帮助。 4）当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职 能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。 5）项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能 工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目 成员带来的不确定性。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 53 职能型组织结构缺点。 1） 项目和部门利益发生冲突，职能部门更 重视本部门的目标 ,会忽视项目目标 2）资源的平衡就会出现间题 3）权力分割不利于各职能部门之间的沟通 交流、团结协作 4）项目成员在行政上仍隶属于各职能部门 的领导，项目经理对项目成员没有完全的权 利 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 54 项目型组织结构 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 55 项目型组织结构 项目型组织结构中的部门完全是按照项目进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式， 存在一个项目就有一个类似部门的项目组， 当项目完成之后，这个项目组代表的部门就 解散了，这时项目人员的去向就是一个问题 了。 这种组织结构不存在原来意义上的部门的概 念。每个项目以项目经理为首，项目工作会 运用到大部分的组织资源，而项目经理也有 高度独立性，享有高度的权力。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分 给该项目单元，完全为该项目服务。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 56 项目型组织结构 项目型组织结构中，项目经理有足够的权力 ，控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇 报。 这种组织结构适用于开拓型等风险比较大的 项目或进度、成本、质量等指标有严格要求 的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 57 项目型组织结构优点 1）项目经理对项目可以全权负责。可以根据项目 需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。 2）项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安 排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求 做出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥。有 利于项目的顺利完成。 3）项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只 对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成 员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项 目的真正、唯一的领导者。 4）组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于 同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提 高了沟通效率，同时也加快了决策速度。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 58 项目型组织结构缺点 1）每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个 项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时 进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置，会 造成一定程度的资源浪费。 2）公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的 环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、 真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。 3）在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或 者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对项目成 员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。 4）项目之间处于一种条块分割状态，项目之间缺 乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验， 项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 59 矩阵型组织结构 -弱矩阵型 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 60 矩阵型组织结构 -强矩阵型 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 61 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型 组织结构的混合体，既其有职能型组织的特 征又具有项目型组织结构的特征。 根据项目的需要，从不同的部门中选择合适 的项目人员组成一个临时项目组，项目结束 之后，这个项目组也就解体了，然后，各个 成员再回到各自原来的部门。团队的成员需 要向不同的经理汇报工作。 这种组织结构的关键是项目经理需要具备好 的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之 间建立好工作关系。项目成员需要适应与两 个上司协调工作。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 62 矩阵型组织结构 加强横向连结，充分整合资源，实现信息共 享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当 前的形势要求。 采用该管理方式可以对人员进行优化组合， 引导聚合创新，而且同时改变了原有行政机 构中固定组合、互相限制的现象。 这种组织结构适用于管理规范、分工明确的 公司或者跨职能部门的项目。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 63 矩阵型组织结构优点 1）专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心 ，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组 成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。 2）多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩 阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了 人员冗余。 3）既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标 方针的贯彻。 4）项目成员的顾虑减少了，因为项目完成后，他 们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散 。而且他们能有更多机会接触自已企业的不同部门 。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 64 矩阵型组织结构缺点 1）容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 。 2）资源共享也能引起项目之间的冲突。 3）项目成员有多位领导，即员工必须要接受 双重领导，因此经常能体会到焦虑与压力。 当两个经理的命令发生冲突时，他必须能够 面对不同指令形成一个综合决策来确定如何 分配他的时间。同时，员工必须和他的两个 领导保持良好的关系，应该显示出对这两个 主管的双重忠诚。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 65 不同类型组织的比较 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 66 一个大型 IT项目的组织结构图 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 67 案例题 你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责 就是通过授权，将任务分配给团队的成员， 依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交 付成果。由于你的项目不是项目型组织，因 此你不能直接参与人力资源管理的工作（它 们是职能经理和人力资源经理的主要工作） ，因此，你需要 A) 从外部筹集资源来完成项目工作 B) 确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成， 服从行政管理是必要的 C) 希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员 D) 请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 68 6.3 责任分配矩阵 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 69 责任分配矩阵 责任分配矩阵（ responsibility assignment matrix , RAM）是用来对项目团队成员进行 分工，明确其角色与职责的有效工具，通过 这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色 ，谁做什么，以及他们的职责等都得到了直 观的反映。 项目的每个具体任务都能落实到参与项目的 团队成员身上，确保了项目的每项任务有人 做，每个人有任务做。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 70 某项目的资任分配矩阵 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 71 项目人员角色 可以采用责任分配矩阵分配更加详细的工作 活动，或者定义一般的角色和职责。下表就 是展示了一个项目的人员是否参加，或者负 责项目中的某项活动，是否对项目的某项任 务提供输入进行评审等。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 72 责任分配矩阵 责任分配矩阵可以帮助项目经理标识完成项 目需要的资源，同时确认企业的资源库中是 否有这些资源。 项目后期，项目经理可以使用更加准确的矩 阵来标识哪个任务分配给哪个人，明确了项 目组织结构，再加上责任分配矩阵，就能够 把团队成员的角色和职责，以及汇报关系确 定下来，使项目团队能够各负其责、各司其 职，进行充分、有效的合作，避免职责不明 ，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证 。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 73 6.4 软件项目团队建设 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 74 项目成员选择 人员的选择一般是根据项目的需求，参考工 作分解结构，招聘一定技能的人。人员在选 择时会遇到两种人员： 一种是合格的人员：简历显示该人 完全符合招聘 的资格要求 条件 ，有可能比要求的条件还要好。 一种是合适的人员： 真正能够干好事情的人 。 选人时一般都会列出要满足的资格条件。 构建软件项目团队时，根本原则就是选择 “合 适的人员 ”，要避免选择了合格但不合适的人 员。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 75 人员招聘 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 76 选择合适的项目人员 高中低三类人员 明确项目需要的人员技 能 验证需要的技能 1) 项目经理 2) 系统分析员 3) 系统设计员 4) 数据库管理员 5) 支持工程师 6) 程序员 7) 质量保证工程师 8) 业务专家（用户） 9) 测试人员等等 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 77 心理类型测试对人员的管理 Myers-Briggs： 用一系列的心理测试来决定 一个人的心理类型。 Myers-Briggs心理类型特征分类 外向 -内向（ Extrovert - Introvert） 注重事实 -注重感觉 (Intuitive - Sensing) 理性 -感性 (Thinking - Feeling) 决断 -思考 (Judging Perceiving ) 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 78 心理类型测试对人员的管理 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 79 用心理类型选择职员 常规的工程： ESTJ(行政者型 ) 外向，注重事实，理性，决断 设计队伍： ENTJ(元帅型 ),INTJ(科学家型 ) 外向、内向，注重感觉，理性，决断 市场人员： ESFJ(推销者型 ) 外向，注重事实，感性，决断 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 80 理想项目成员 完全献身于项目 有素养和理解力，充分理解自己的任务目标 ，认真执行指令，发生未料到的事情时，它 勇于处理，他也懂得事情的分寸，不该问的 事情决不去问 技术上很强，在自己的专业领域是一位行家 里手，当项目经理给他一项任务时，他能够 保证有效地、高质量地完成任务 非常善于沟通，富于团队协作精神 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 81 确定团队的种类 一般来说软件开发项目的目标可以归结为以 下三类。 解决问题。比如开发一个具体的项目。 创新。比如研发一个新的产品，具有新颖的产 品目标、提供了其他产品所不具备的功能、采用 了新的方法和技术。 战术执行。执行一个良好定义的计划，问题明 确，如产品升级、维护。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 82 确定团队的种类 根据目标，可以把团队的种类划分为以下三种。 问题解决团队 这种类型的团队很常见，它重点在于 “解决一个复杂、没有明确定义 的问题 ”。这种类型的团队中需要成员之间相互信赖，聪明而活跃， 要主动去找问题的原因，而不是被动地接受任务。 创新团队 创新团队的宗旨是 “探索可能性和选择性 ”。目的是找到公司未来的 发展方向，这个创新的项目可能成功，也可能失败。这种团队的成 员要互相激励，而不是互相打击，因为开发新产品中肯定会遇到很 多挫折，需要大家互相激励前进，勇于创新和百折不挠。 战术执行团队 战术执行团队的重点在于 “执行一个良好定义的计划、明确的问题 ” 。软件公司常见的软件维护工作就属于这种类型的团队，或者执行 一个明确的产品版本升级，这种任务成功的判断标准非常分明。因 为任务非常明确，所以需要成员有紧迫感，对行动比对推理更感兴 趣，听到指令立刻行动，并且忠诚于团队。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 83 确定团队的模式 业务团队 业务团队最常见的团队结构可能是由一个技术领导 带领的团队。除了技术领导之外，团队成员都有相 同的身份。 通过确定一个主要的技术负责人来负责和管理部门 沟通，其他团队成员在自己的专业领域内工作，允 许团队自己划分谁工作哪个部分。 这种团队模式在小软件公司常见，职能式和弱矩阵 组织中常见，没有专门的职业经理人 。 这种团队模式适应性强，问题解决型、创新型和战 术型都适用，但是效率不是太高。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 84 确定团队的模式 首席程序员团队 这种团队模式产生于 20世纪 60年代末期和 20 世纪 70年代初期的 IBM，当时采用这种模式 的基本出发点是利用某些开发者的效率是其 他人的 10倍这一现象。在这种模式中，由首 席程序员处理大多数的设计和代码，其他团 队成员扮演对首席程序员的支持角色。 这种模式适合于创新型和战术型团队目标。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 85 确定团队的模式 臭鼬项目团队 一个臭鼬项目团队由一批有才华的、有创造 性的产品开发者组成，将他们放在一个不受 官僚组织限制的机构中，使他们能放手开发 和创新。臭鼬项目团队是典型的黑箱管理方 式，团队可以按照自己认为合适的方式进行 自我管理，从而调动相关开发者的精力投入 ；管理者不知道工作进展的细节，只知道他 们在工作。 这种团队模式只适合创新团队，既不适合解 决问题团队也不适合战术执行团队。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 86 确定团队的模式 特征团队 这种团队模式中，成员来自不同职能部门， 但是开发、质量保证、文档管理、程序管理 和市场人员都采用传统的等级报告结构，即 市场人员向市场部经理汇报，开发人员向开 发部经理汇报等。团队位于这个传统组织的 最上方，它从每个部门抽取对产品的功能负 有责任的一个或多个成员。 这种团队模式适合于解决问题和创新类型。 这种模式在强矩阵组织结构中运用很多。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 87 确定团队的模式 搜索救援团队 这种模式中软件团队就像一组紧急医疗技师 在寻找迷失的登山队员，重点在于解决特定 的问题。在软件方面的搜索和救援就是将特 定的软件、硬件的专门知识和特殊业务环境 的专业知识相结合。 这种团队需要熟悉被搜索的领域，有能力立 即处理问题，有过硬的知识，它非常适合重 点在于解决问题的项目。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 88 确定团队的模式 特殊武器和战术团队 战术（ SWAT）团队是以军队或警察 SWAT团队为 基础的团队模式， “SWAT”代表 “特种武器和战术 ” 。在这类团队中，每一位成员都被严格训练成某一 方面的专家。 一个 SWAT 团队的重点是让掌握特定工具或实践的 高技能的一组人去解决与这些特定工具或实践有关 的问题。 这种团队通常是持久的团队，他们不是全部时间都 来完成 SWAT任务，但是他们习惯一起工作，并有 明确定义的角色，协同得非常好，天衣无缝。 SWAT模式适合战术执行团队。主要工作不是去创 新，而是用他们熟知的特定的技术和实践来执行一 个解决方案。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 89 确定团队的模式 专业运动员团队 专业运动员团队类似于一支球队，团队管理者类似 于球队的教练，处于幕后决策的地位，他们很重要 ，并不是因为他们技术能力很强。管理者的角色是 清理障碍，并使开发者可以更有效地工作。运动员 团队有高度专业而细化的个人角色，分析员、开发 者都是明确分配职责。 这种团队模式中管理者有权选择和解雇队员，他对 队员的选择非常认真，因为这对于项目的成功很关 键，往往会挑选出明星型的开发人员来加入他的团 队。这种团队适合战术执行项目。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 90 确定团队的模式 戏剧团队 这种团队是以强烈的方向性和很多关于项目角色的 协商为特点的。项目中心角色是导演，他保持产品 的愿景目标和指定人们在各自范围内的责任。团队 成员可以塑造他们的角色，锻造项目中他们负责的 部分，但是他们不能和导演的目标产生冲突。 这种团队的优势是在创新项目中，在强烈的中心愿 景目标范围内，提供了一种方式来整合巨大的团队 个人的贡献。它适合被很强的个性控制的软件团队 ，一般适合多媒体项目，这种项目设计人员角色很 多，美工容易情绪波动。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 91 确定团队的模式 大型团队 大型团队的人员较多，沟通和协调方面存在问题。 因为随着项目团队人员的增加，沟通渠道也增加， 而且不是按照人数累加增加，而是和人数的平方成 正比。假设团队有 n个人，那么沟通渠道有 n( n- 1)/2条，所以随着团队人员增多沟通会发生膨胀， 管理者协调工作变难。通常这种团队需要进行简化 ，分成不同的小组，比如建立业务团队、特征团队 等。 一般来说软件项目的团队规模要适中，建议 5 7人 ，最多不超过 10人。如果超过 10人就需要进行团队 简化。但团队规模也不能够过小，过小规模的团队 ，则会造成信息传递的不充分，而且容易出现权力 独断者。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 92 团队建设 促进团队成员之间的了解 ,信任 ,依赖 增加团队的凝聚力 提高项目团队的士气 ,增加团队战斗力 培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理 念 培养内部的团结合作和与其他组织的合作精 神 注意团队个人能力的培养和个人的发展 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 93 项目成员的培训 项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快 培训形式 岗前培训 岗上培训 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 94 项目成员的激励 团队士气是团队成功的一个重要因素，而团 队激励则是鼓舞士气、调动团队成员工作热 情的一种重要手段，因此团队激励在团队建 设中显得尤为重要。 项目经理如果想使激励措施发挥最大的作用 ，就必须知道他的队员的需求是什么，直接 针对他的需求进行激励。不同的成员需求可 能是不同的。 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 95 马斯洛的需求层次理论 自我实现是最高的层次 激励来自为没有满足的需求而努力奋斗 低层次的需求必须在高层次需求满足之前得 到满足 满足高层次的需求的途径比满足低层次的途 径更为广泛 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 96 海兹伯格的激励理论 激励因素（内在因素）： 成就感，责任感，晋升，被赏识、认可 保健因素（外在因素）： 工作环境，薪金，工作关系，安全等 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 97 麦克勒格的 X 理论 不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革 用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 98 麦克勒格的 Y 理论 如果给予适当的激励和支持性的工作氛围， 会达到很高的绩效预期 具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组 织目标 能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担 责任 用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进 行激励 第 6章 软件项目人力资源计划 前一页 休息 南京理工大学计算机学院 99 期望理