强化企业风险管理 夯实企业内部管控制度框架

企业风险管理及企业风险管理及 内部控制制度框架内部控制制度框架 主要内容主要内容 n 中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战 n 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其 重要性重要性 n 风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路 n 内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组 n 内部控制实务内部控制实务 授课目标授课目标 n 风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路 n 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 n 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性 协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括包括 一、中国企业面临的挑战一、中国企业面临的挑战 电子商务电子商务 虚拟组织虚拟组织 数字化集成数字化集成 知识经济知识经济 信息高速公路信息高速公路 .正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界 合并与收购合并与收购 WTO/全球化全球化 世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象 迅速的迅速的 逐步的逐步的 改进改进 : 改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件 重组：重组： 合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟 重新定位重新定位 : 综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理 变革变革 : 价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定 位位 速度速度 战术上的战术上的 战略上的战略上的 程度程度 世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力 目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象 n 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 n 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。重滑坡。 n 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。带风严重。 n 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。 n 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 n 战略定位不明战略定位不明 : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 n 组织架构紊乱组织架构紊乱 : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源 n 业务流程松散业务流程松散 : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值 n 激励机制不足激励机制不足 : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展 n 信息技术缺乏信息技术缺乏 : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持 n 资金管理低效资金管理低效 : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率 这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是 中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战 n 员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念 n 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不 适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式 n 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 n 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的 顾虑顾虑 n 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打 破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑 n 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面 贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈 中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构 n 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案 n 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享 n 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 n 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 国际水平接轨国际水平接轨 二、风险管理与内部控制在二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性企业管理中的地位及其重要性 企业管理的整体框架企业管理的整体框架 n 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。 n 组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是 人的因素人的因素 。 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导 n 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经 营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。 整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导 n 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 n 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性 及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。 将来将来 客户客户 目前目前 目前目前 产产 品品 市场渗透市场渗透 多样化多样化 产品开发产品开发 将来将来 现在现在 安达信价值动态模型安达信价值动态模型 有形资产 土地 建筑物 机器设备 存货 财务资产 现金 应收帐款 投资 权益 与资金提供者的关系 员工供应商 员工 供应商 合作伙伴 客户资产 顾客 渠道 关联企业 组织资产 领导能力 创新能力 经营战略 知识管理 组织架构 信息系统 企业文化 业务流程 品牌 智慧财产 价值动态模型启示价值动态模型启示 n 资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的 n 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 n 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 n 各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力 n 资产都具有生命周期资产都具有生命周期 n 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 n 资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值 未来企业关注点调查未来企业关注点调查 客户满意度客户满意度 员工保持度员工保持度 收入增长收入增长 利润边际利润边际 净运营边际净运营边际 技术投资技术投资 品牌认知率品牌认知率 市场份额市场份额 公司在股东中的形象公司在股东中的形象 资产回报资产回报 股东投资回报股东投资回报 市盈率市盈率 专利和新产品开发专利和新产品开发 0 20 40 60 80 100关键绩效指标关键绩效指标 国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求 n 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 n 缺乏有效的缺乏有效的 风险管理风险管理 及及 企业内部控制企业内部控制 机制，是影响国有企业机制，是影响国有企业 战略贯彻到位的主要因素战略贯彻到位的主要因素 相互信任 关系 市 场 持续发展集成性的 产品与服务 高效的运作机制 电子商务 客户 关系管理战略性采购 国有企业的战略方向国有企业的战略方向 战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制 n 明确集团明确集团 /控股公司与子公司控股公司与子公司 /下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系 n 建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的 ERP系统系统 n 降低企业运营成本降低企业运营成本 战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统： n 建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心 n 建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系 n 制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式 战略三战略三 策略性采购策略性采购 n 运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系的合作关系 战略四战略四 定义核心业务定义核心业务 n 优化企业的核心业务优化企业的核心业务 n 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 n 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 战略五战略五 选择目标市场选择目标市场 n 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场 的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场 n 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求 战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品 n 集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和 技术技术 n 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品 企业战略经营架构图企业战略经营架构图 战略 形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 /市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 企业战略经营的意义企业战略经营的意义 n 了解企业内部优劣了解企业内部优劣 n 剖析企业外部环境剖析企业外部环境 n 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 n 提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 n 使企业使企业 每个成员明白每个成员明白 企业的目标企业的目标 n 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功 机率机率 n 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而 有所调整。有所调整。 n 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落 实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。 战略方向设定框架战略方向设定框架 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界企业未来的境界 业务定义与范围业务定义与范围 决策纲领决策纲领 具体行动安排具体行动安排 衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效 企业经营理念企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向 以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康 信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的 生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公 司发展的企业核心司发展的企业核心 愿景 使命 价值观 提升在中国行业提升在中国行业 在国际的领导地位在国际的领导地位 创新团队创新团队 以人为本以人为本 追求卓越追求卓越 战略战略 目标目标 关键绩关键绩 效指标效指标 加强政府加强政府 关系管理关系管理 健全零售及健全零售及 采购体系采购体系 降低营运成降低营运成 本与费用本与费用 增强员工技增强员工技 能并加强团能并加强团 队精神队精神 销售额销售额 市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期 采购成本采购成本 商品结构商品结构 员工流动员工流动 率率 员工满意员工满意 度度 营运收入营运收入 利润利润 销售费用占销售费用占 总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周 转率转率 建立客户关建立客户关 系管理系统系管理系统 及电子商务及电子商务 客户满意客户满意 度度 内容贡献内容贡献 电子商务电子商务 收入收入 实现国际化实现国际化 集团公司集团公司 投资收益投资收益 率率 组织及协组织及协 办政府活办政府活 动的次数动的次数 战略目标样本战略目标样本 提供明确提供明确 的目标导的目标导 向向 提供可提供可 衡量的衡量的 指标以指标以 保证战保证战 略目标略目标 的实现的实现 三、风险管理的概念与思路三、风险管理的概念与思路 什么是风险什么是风险 企业目标管理企业目标管理 1、企业目标、企业目标 长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年） 短期目标（一年）短期目标（一年） 2、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现 企业目标管理企业目标管理 企业总企业总 目标目标 具体目标具体目标 利 润 增长 10 变动成本 增长 30 固定成本 0 增长 收 入 增长 20 生产安排价格 采购成本核算人力资源营销 物流关键因素关键因素 什么是经营风险什么是经营风险 n 经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性 n 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有 关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性 经营风险管理系统经营风险管理系统 设定风险管理流程 q目的及目标 q共同语言 q结构 决策资料 订立策略 q 避 免 q 利 用 q 接 受 q转移 q减低 评估风险 q验明 q来源 q量度 不断的改善 管理能力 设计或引进 管理能力 监察风险 管理表现 建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难 n 如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险 n 如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法 n 如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得 到执行到执行 n . 安达信企业风险模型安达信企业风险模型 TM 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立政治 法律 行政管理 行业 环境 风险 信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施 财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变 廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通 营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀 营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告 决策信 息风险 财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告 战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期 企业需要按照以下的企业需要按照以下的 “安达信企业风险模型安达信企业风险模型 ”设计企业内部管理及设计企业内部管理及 风险控制体系来全面减少企业的经营风险风险控制体系来全面减少企业的经营风险 环境风险环境风险 1. 竞争者竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系股东关系 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性资本的可获得性 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展身发展 环境风险（续）环境风险（续） 5. 灾难性损失灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策政策 .法规风险法规风险 由政策由政策 .法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位的优势地位 8. 金融市场风险金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失造成损失 流程风险营运风险流程风险营运风险 1. 客户满意客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源人力资源 岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发产品开发 新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受 4. 效率效率 企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居 5. 能力能力 企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足 流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续） 6. 表现差异表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差 距距 7. 时间拖延时间拖延 业务流程耗时过多业务流程耗时过多 8. 存货遗失存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失失 9. 符合符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标 流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续） 10. 业务中断业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断 .有经验人员有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响影响 11. 采采 购购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力 12. 商品定价商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失 流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续） 13. 产品或服务失败产品或服务失败 由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成 影响影响 14. 环环 境境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚 款款 15. 健康和安全健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡， 给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失 16. 商标被侵蚀商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉 受损受损 流程风险财务风险流程风险财务风险 1. 货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩 2. 利率风险利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资 项目的产出项目的产出 3. 流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机 4. 现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率 流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续） 5. 结算结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时 间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响 6. 再投资再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相 同回报的投资机会同回报的投资机会 7. 信用信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占 流程风险授权风险流程风险授权风险 1. 领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力 2. 职职 权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作 3. 限限 制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利 4. 表现激励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣 5. 沟沟 通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够 紧密紧密 流程风险信息处理流程风险信息处理 /技术风险技术风险 1. 使用权使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全 ,造成机密的泄漏造成机密的泄漏 2. 整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具 整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难 3. 相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关 4. 可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到 流程风险廉正风险流程风险廉正风险 1. 管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者 2. 雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失 3. 非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企 业蒙受损失业蒙受损失 4. 无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产 决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险 1. 定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响 2. 合同执行合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款 和最终失去某个客户和最终失去某个客户 3. 衡衡 量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意， 容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失 决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续） 4.符合性符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的 目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合 5.管理报告管理报告 向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整 .不正确不正确 .不及时，使企业不及时，使企业 遭受有关方面的罚款等遭受有关方面的罚款等 决策信息风险财务决策信息风险财务 1. 预算和计划预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行 2. 完整性和准确性完整性和准确性 企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反 映企业经营状况映企业经营状况 3. 会计信息会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽 视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等 决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续） 4.税税 收收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 5.福利基金福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性 6.投资评估投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投 资评估，资评估， 往往造成投资的失败往往造成投资的失败 决策信息风险战略决策信息风险战略 1. 环境监视环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调 整战略整战略 2. 业务组合业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大 化化 3. 价值评估价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务 4. 衡量标准衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不 一致一致 决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续） 5. 组织结构组织结构 组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应 6. 资源分配资源分配 资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位 7. 生命周期生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战 略略 警钟长鸣警钟长鸣 n 泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是 东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效 的措施。的措施。 警钟长鸣（续）警钟长鸣（续） n 广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因： 长期以来经营管理极其混乱 存在大量高息揽存 .帐外经营 .乱拆借 .乱投资等违规经营活动 我们认为我们认为 n 企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小 范围中的。范围中的。 n 企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面 的责任。的责任。 n 设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度 并非并非 是在企业内对权力进行分配是在企业内对权力进行分配 我们的最佳实务企业管理控制系统我们的最佳实务企业管理控制系统 n 设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展， 并促进公司内部信息的交流和共享。并促进公司内部信息的交流和共享。 n 在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。 n 组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督 和改善。和改善。 四、内部控制与业务流程重组四、内部控制与业务流程重组 A. 内部控制的概论内部控制的概论 什么是内部控制什么是内部控制 注： COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会 发起机构委员 会（ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称 COSO）。 它包括 美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。 内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策 与程序。 COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局 和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率 以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、 风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。 系 统 检查控制 人 工 检查控制 人 工 预防控制 系 统 预防控制 可取的 可信的 可信的 可取的 内部控制程序的种类内部控制程序的种类 内部控制的种类内部控制的种类 按控制的性质分按控制的性质分 决策信息 监 督 特定风险控制 业务控制 信息及信息处理控制 全面控制 内部控制的种类内部控制的种类 按控制内容分按控制内容分 一般控制一般控制 应用控制应用控制 按控制地位分按控制地位分 主导性控制主导性控制 补偿性控制补偿性控制 按控制功能分按控制功能分 预防式控制预防式控制 侦察式控制侦察式控制 按控制时序分按控制时序分 原因控制原因控制 过程控制过程控制 结果控制结果控制 内部控制的设计原则内部控制的设计原则 n 相互牵制原则 n 协调配合原则 n 岗位匹配原则 n 成本效益原则 n 整体结构原则 内部控制的属性内部控制的属性 职责分工职责分工 实物接触控制实物接触控制 内部核查内部核查 充分的书面记录充分的书面记录 恰当的授权恰当的授权 企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环 采 购 存 货 销 售 生 产原材料 产成品 收付款 投 资工 资 付款方向 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处 1. 授授 权权 2. 完完 整整 3. 准准 确确 4. 定期复核定期复核 5. 评评 估估 6. 资产接触资产接触 一般控制技巧一般控制技巧 1. 批批 准准 2. 配比和比较配比和比较 3. 序号审核和记录序号审核和记录 4. 复核计算复核计算 5. 合计控制合计控制 6. 验验 证证 一般控制技巧（续）一般控制技巧（续） 7. 分析性程序分析性程序 8. 实际存在性验证实际存在性验证 9. 函证函证 10.控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐 11.阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定 12.接触限制接触限制 内部控制的局限内部控制的局限 内部控制的局限主要表现在： 内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能 。 内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。 内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。 成本效益问题。 对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若 不及时会影响内部控制的作用。 B. 内控与流程重组内控与流程重组 企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 n 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优 化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 业务流程重组的警号业务流程重组的警号 企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典 型型 “警告信号警告信号 ”： n 损失市场份额损失市场份额 n 交货期延长交货期延长 n 竞争能力下降竞争能力下降 n 生产率降低生产率降低 n 客户满意程度降低客户满意程度降低 n 新近的政府改革立法新近的政府改革立法 n 行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变 n 陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法 业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力 n 业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确 保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致 : 达到更高的效率达到更高的效率 (时间上时间上 ) 提供更好的质量提供更好的质量 (质量上质量上 ) 增强成本竞争力增强成本竞争力 (成本上成本上 ) 防范企业风险防范企业风险 过去过去 。 。 现在现在 n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责 n 风险管理和控制风险管理和控制 n 质量持续改进质量持续改进 n 降低成本降低成本 n 消灭官僚主义消灭官僚主义 业务流程重组的利益业务流程重组的利益 业务流程重组步骤业务流程重组步骤 业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践 营 运 流 程 管管 理理 支支 持持 流流 程程 13.绩效评估管理绩效评估管理 10.无形资产管理无形资产管理 11.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理 12.公共关系管理公共关系管理 9. 财务管理财务管理 8. 人力资源管理人力资源管理 2.制定 愿景和 战略 1.了解 市场和 客户 3. 设计产 品和服 务 4.市场 营销 5.生产和配 送产品及 提供服务 6.服务性机 构提供服务 7.向客户 开票收 款及提 供服务 市场营销管理市场营销管理 从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能 注重：注重： 市场统一规划和导向市场统一规划和导向 1.了解市场和客户了解市场和客户 1.了解市场和客户了解市场和客户 n 市场营销规划及调整市场营销规划及调整 1. 根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定 2. 针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分 3. 建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道 n 市场调研市场调研 1. 进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望 2. 将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合 3. 由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研 4. 及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 5. 与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果 n 信息收集与共享信息收集与共享 1. 收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据 ,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 2. 要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望 3. 利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息 战略规划管理战略规划管理 从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：注重： 战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性 2.制定愿景和战略制定愿景和战略 n 内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析 1. 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 2. 使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户 3. 掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 4. 参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定 5. 掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势 6. 制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范 n 企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进 1. 通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略 2. 适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 n 战略实施战略实施 1. 促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握 2. 需要充分的人力准备需要充分的人力准备 n 战略联盟和合作战略联盟和合作 1. 为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标 2. 选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 3. 评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本 4. 改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通 2.制定愿景和战略制定愿景和战略 新产品开发管理新产品开发管理 从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理 发展至：发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究 注重：注重： 客户需求客户需求 3.设计产品和服务设计产品和服务 3.设计产品和服务设计产品和服务 n 新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立 1. 整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略 2. 构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化 3. 将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为 新产品新产品 n 新产品立项管理新产品立项管理 1. 规划成本和质量目标规划成本和质量目标 2. 产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义 n 新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理 1. 建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评 审审 2. 在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题 n 新产品验证管理新产品验证管理 1. 对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望 2. 通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市 n 新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理 1. 建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程 2. 完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力 营销管理营销管理 从从 ：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式 注重：注重： 前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门 的整体配合的整体配合 4.市场营销市场营销 产品线规划产品线规划 1. 产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求 2. 让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性 3. 制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策 n 新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广 1. 确定市场和销售目标确定市场和销售目标 2. 制定市场计划制定市场计划 3. 考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册 4. 与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作 5. 收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用 6. 对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾 4.市场营销市场营销 n 销售计划管理销售计划管理 1. 将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合 2. 销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整 3. 销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上 4. 对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求 5. 指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人 ,并且明确预测责任并且明确预测责任 n 销售政策管理销售政策管理 1. 建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析 2. 根据分销商