战略hr开发与管理

战略人力资源 开发与管理 问题 的提出（官话） 1、 组织人力资源管理如何支撑组织的可持续发 展，它与组织的持续竞争优势是什么关系？ 2、为什么要基于战略来思考组织的人力资源管理 问题？ 3、如何基于战略对人力资源进行 系统整合和管理？ 彼得 德鲁克 ： “管理是使命，管理是一种科学 ，但是管理亦是人，管理的成功就是 管理人的成功，每种失败是管理人的 失败 。 是 人 在管理，一位管理人的思 想、献身、正直及风格决定了管理的 好坏 ”。 I、 人力资源管理与可持续发展 通用电气（ GE） 的 CEO韦尔奇 说： CEO的职 责只有两项 一是发展战略的制定，二是 各 个职务的人选 、 决定与人际协调 。 第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这 个工作定义为 CEO唯一的两个本职工作之一。 其实，如果 CEO只能选择一项工作的话，那就 是人力资源管理。 为什么？ II、 人力资源管理与持续竞争优势 人力资源战略制定 组织战略目标 持续竞争优势 人力资源规划 工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 员工内部管理 薪酬福利 人力资源保护 人力资源管理诊 断 实施 实现 获取 人力资源战略与组织竞争优势 人力资源管理与持续竞争优势（续） Q人力资源战略的难以模仿性： 一 竞争者很少能深入接触某个 组织 的人力资源战略及 其实践活动，从而难以模仿 ; 二 即使 组织 的人力资源战略清晰可见也难以模仿： 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联 、互为因果的有机系统； 2、人力资源战略必须与 该组织 员工状况相吻合。 討論（白话） 很多企業的人力資源管理部門 得不到應有的重視，無法獲得 其應有的地位，原因都有哪些 ？ HR部门和人员如何做才不会被 老板骂为米虫？ Q人力資源管理的日常工作與組織的戰略關聯度 不大。 Q注意力在操作層面上，卻對為什麽要做、誰做 以及什麽人適合做卻很少考慮。 Q因為缺乏統一的規劃，人力資源部門花很多時 閒做高層認爲價值不大的事情 Q對組織業務了解不夠，知識技能單一 Q缺乏強有力的執行 HR不被当作米虫的 解决办法 从成本中心 的角色转化为利 润中心 主动出击，了解客户需求 Q一个人在 别人遇到问题时被想到，就是他的价 值的体现。 Q主动出击：走出去看一下自己的内部客户需要 什么，他们每天都在干什么，自己在哪些方面可 以给他们支持等。 Q案例：某公司在做一个产品的销售的时候，量 总是上不去，而且人员的流动量非常大。流动最 快的是上午报到下午就辞职啦，因为被工作的压 力吓跑了。这时， HR部门介入了，成立专案 针对需求设计 HRMS（ 续前案例） Q重新设计培训课程：增强与客户的沟通技巧和 对产品的介绍，突出产品的优势培训。 Q与销售部门一起设计新的销售目标 Q针对新的目标重新设计薪酬福利系统 队伍稳定了，量逐渐上升。这就是 HR部门 价值的体现。老板和其他部门就会慢慢记住： HR介入商业运作，提高了商业运作的效率（就 像 IE服务团支援群创一样，人资总处什么时候被 要求去事业群支援的时候，米虫的帽子也就是说 没有了 ）。 发挥影响力、专业的手段， 为企业创造无形的利润或价值 Q一个吸引员工、使员工愿意在企业服务的企业 文化 Q激发员工最大限度地发挥出自己的潜能，为企 业创造价值 Q好的薪酬体系：发现、选择企业中关键的职位 - -如何将有限的资源很有效地用在这些人身上 。 改变组织中人的观念 QHR部门要做 HRM理念的传播者， 利用各种各样有效的培训方式、经常 性的沟通来传播这些观念。 成为直线部门主管的倾听者 Q一个好的倾听者，不是被动地听，而是主动挖 掘直线部门主管话里的信息。 Q对于做人力资源计划很有帮助 Q了解这些主管的特点、风格。招聘的时候可以 帮助把握应聘者的风格，判断应聘者是否可以和 他的老板相匹配，是否可以和周围的团队合得来 ，是否可以和公司的文化相匹配。 III、 战略人力资源管理 战略人力资源管理内涵 基于战略的人力资源管理 SHRM五因素分析 SHRM制定的方法和程序 基于战略的人力资源运行系统 SHRM的最新发展 一战略人力资源管理内涵 Q“ 有规划的人力资源使用模式 以及旨在使组织能够实 现其目标的各种活动 ” 。 “ 人力资源管理已被看成是组 织的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中， 并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成 组织战略的贯彻和执行工作 ” 。 Q组织的人力资源管理政策和实践与组织的战略、技术 和经营环境相互结合。 Q组织战略导向型的人力资源管理 不同的战略应采取 不同的人力资源管理 ， 不同的战略发展阶段应采取不同 的 人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。 （续一） Q双向的结合 人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技 术和经营环境的制约。 组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术 选择的一个限制条件。 （续二） 人事管理、传统人力资源管理、 战略性人力资源管理的比较（一） 关于 “人 ”的管理 维 度 辅助性人事管理 传统的人力资源管理 战略性人力资源管理 理 念 人是组织中的一 种根据性资源， 服务于其他生产 性资源 人力资源是组织中的 一种重要资源 人力资源是组织最重 要的资源，是一种战 略资产 战略性 很少涉及组织战 略决策；与战略 规划的关系是一 种行政关系或单 项执行关系，即 扮演执行者的单 一角色 是组织战略决策的重 要辅助者、信息提供 者，与战略规划是一 种双向关系，即扮演 辅助角色和战略执行 角色的双重角色 是组织战略决策的关 键参与者、制定者， 与战略规划的关系是 一体化的关系，即扮 演决策制定者、变革 推动者或战略执行者 多重角色 （续三）人事管理、传统人力资源管理、战略 性人力资源管理的比较（二） 关于 “ 人 ” 的管理 维 度 辅助性人事管理 传统的人力资源管理 战略性人力资源管理 职 能 参谋职能，行政 事务性工作，被 动的工作方式 直线职能，辅助决策 ，战略实施，行政事 务性工作，灵活的工 作方式 直线职能，决策制定 ，战略实施，几乎没 有行政事务性工作， 主动的工作方式 绩效导向 部门绩效导向，短期绩效导向 部门绩效与组织绩效 兼顾导向，较长期绩 效导向 部门绩效与组织绩效 整合导向，长期绩效 导向，竞争优势导向 人事管理与人力资源管理的区别 成本 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 “进、管、出 ” 以事为核心 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等 以人为中心 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 人事管理 人力资源管理 惠普公司的人力资源使命与目的 Q促进、衡量和提高管理、协作的 质量； Q帮助组织战略的达成，有利于促 进与公司基本价值观相一致的变革 Q加快在公司内个人和组织的学习 速度 Q与人有关的流程 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技 术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中 获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场 变革甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 二基于战略的人力资源管理 战略性人力资源管理模型 人力资源管理在战略管理过程的作用 战略形成 战略执行 外部分析 机会 威胁 使 命 目 标 战略 选择 HR需要 技能 行为 文化 内部分析 优势 劣势 HRM实践 招聘 培训 筛选 劳工关系 员工关系 组织绩效 生产率 质量 盈利性 HR能力 技能 行为 知识 HR行为 生产率 缺勤率 战 略 评 价 使命： 对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的 对象。它伴随着组织 远景 及 价值观 说明。 目标： 组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是 如何被付诸实施的。 外部分析 :是与人联系在一起的，组织不仅为顾客而 竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源 部门密切关注外部环境。 与人有关的 机会与威胁： 潜在的员工短缺；竞争对手 的工资水平；对人员聘用影响的法律与政策。 内部分析： 如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能 会导致没有能力去实现战略。例如一家企业试图想通 过科技进步来降低成本战略，但发现 25的员工实际 是初中文化程度 。 人力资源管理在战略管理过程的作用 人力资源管理战略的常见类型 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定，微小调整 指令式管理为主 家长式人力资源战略 循序渐进，不断变革 咨询式管理为主，指令性管理为辅 开发式人力资源战略 局部变革 指令性管理为主，咨询 式管理为辅 任务式人力资源战略 整体变革 指令性管理与高压式管理并重 转型式人力资源战略 战略性人力资源管理 组织绩效组织绩效 组织能力组织能力X战略战略 战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式以及旨在 使组织能够实现其目标的各种活动。 会不会？ 愿不愿意？ 容不容许？ 员工思维模式 员 工能力 员工治理 方式 组织能力 组织能力 人力资源战略 员工能力 员工思维 员工治理 家长式人力资 源战略 人力资源管理基础是 奖惩与协议 集中控制人事管理 硬性的内部任免规定 重视操作与监督 注重规范的组织结构与方法 开发式人力资 源战略 注重开发个人和团队 尽量从内部招聘 大规模的发展和培训计 划 运用 “ 内在激励 ” 多 于 “ 外在激励 ” ； 重视绩效管理 优先考虑组织的总体发展； 强调组织的整体文化 任务式人力资 源战略 同时进行组织内外部招 聘 开展正规的技能培训 非常注重业绩和绩效 管理 注重物质奖励 强调人力资源规划，工作再设计和工作常规 检查 有正规程序处理劳动关系和问题； 重视战略事业部的组织文化 转型式人力资 源战略 从外部招聘骨干人员对管理人员进行团队训 练 注重 “ 三高 ” 员工的 培养 组织结构进行重大变革，职务进行全面调整 ； 缩减开支，进行裁员，调整员工队伍结构 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机 制 建立新的 “ 理念 ” 和 “ 文化 ” 不同人力资源战略下的组织能力分析 v组织的核心能力 组织自主拥有 的 能为客户创造 独特价值的 竞争对手在短 时间内难以模仿 的 人力资源与组织核心能力 人力资源管理的产出应是： 获取、培育、强化与维 持组织赢得竞争优势所需要的 核心能力 v人力资源的独特性成为组织重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价 值 组织特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（ 有 价值的和稀缺的资源至少是组织获取临时性 竞争优 势的资源。） 认同组织文化的员工所拥有的核心专长与技能是 竞 争对手在短时间内难以模仿的 竞争优势的基本观点 v基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证组织能参加 到市场竞争之中，但不能保证组织一定有竞争力。 v迎接未来的挑战应该把注意力放在： 速度、反应能力、关 系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质 这些组织能力 上。 人力资源管理在提供战略性竞争优势方面 所扮演的角色 v竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品 的组织，管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学 习、调整行动的组织。 v为了尽最大可能利用这些组织能力， 管理必须把人 力资源行为作为竞争优势的来源 。 v人力资源管理通过两条途径为组织提供 战略性竞争 优势 ： “ 预定战略、应变战略 ” 和构造学习型组织。 预定战略： “ 将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序 整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。 ” 大多数组织都 是属于此战略。人力资源管理重点放在 在战略形成过程中为高管提 供与人有关的经营问题；在战略执行过程中，则通过建立人力资源 管理制度来帮助战略规划实施 。 应变战略： “ 一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系 列的决策或行动流中所形成的模式 ” 。因很多新思想、新产品、新 战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上 。 构造学习型组织 ：通过对组织环境的监测、信 息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结 构重组等方式使组织处于一种经常性学习状态之中 。 人力资源管理 建立一个储备充分的人力资本 库，保障组织适应不断变化的环境，开发、培训、 维持适应性的人力资源。 详细内容可以参见学习型企业 创建路线 图 思考一下 1、 与组织竞争优势和成 功关键密切相关的人 的因素有哪些？ 2、 人力资源管理在组织 获取竞争优势中，应 该扮演什么样的职能 和角色？ 3、 新经济时代对人力资 源管理提出何种要求 ？ 要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引 /维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理 /薪酬设计 20% 5 人的因素：与组织竞争优势和成功关键密切人的因素：与组织竞争优势和成功关键密切 相关的人的因素相关的人的因素 “理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色 ”对组织成功和对组织成功和 获取竞争优势的意义获取竞争优势的意义 职能和角色职能和角色 百分比百分比 重要程度重要程度 业务合作伙伴 30% 1 与战略密切相关的人力资源实践 29% 2 与战略紧密联系的培训与开发 24% 3 提供与 “ 人 ” 相关的咨询服务 22% 4 甄选最优秀的人才 13% 5 21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径世纪创造竞争优势的人力资源管理途径 就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设 计 培训和技能开发 工作轮换、工作扩大 化和工作丰富化 平等主义 缩小工资差别 内部晋升 测评 有 挑战性的工作 Q能从 工作中学到东西 , 公司能不断给 员工一些新的工作 , 包括工作的扩展、 转换、提升，以及参加一些跨项目、 跨部门的工作等，使员工在工作中不 断地学习，能提供一些员工在将来的 工作中需要的技能的培训 。 人力资源战略与组织竞争战略间的匹配 组织战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资； 严密地监督员工； 经常、详细的成本控制； 低成本的配置系统； 结构化的组织和责任； 方便制造的产品设计 有效率的生产； 明确的工作说明书； 详尽的工作规则； 强调具有技术上的资格证明和技能； 强调与工作有关的培训； 强调以工作为基础的薪酬； 用绩效评估周围控制机制 差异化战略 营销能力强； 重视产品的开发与设计； 基本研究能力强； 公司以品质或科技的领导著称； 公司的环境可吸引高科技的员工、科学 家或具有创造性的人 强调创新和弹性； 工作类别广； 松散的工作规划； 外部招聘； 团队为基础的训练； 强调以个人为基础的薪酬； 有绩效评估作为员工发展的工具 专门化战略 结合以上两种战略、具有一特定的战略 目标 结合上述两种人力资源战略 战略人力资源管理 制定的程序 战略分析： 1、外部环境分析 2、内部条件分析 战略制定： 1、设定战略目标 2、建立实施计划 战略实施： 1、人力资源开发 2、人力资源管理 战略评价： 1、战略效果评价 2、实施过程反馈 人力资源战略管理程序 人力资源战略分析 Q外部分析： 宏观经济形势及其发展趋势、产业 竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技术发 展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞争对 手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进入者 的分析及现有的替代品生产者的动态，等等。 Q内部分析： 企业经营使命与目标、资源与能力 状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状况 及其对未来的期望、等等。 人力资源战略制定 Q 如何制定人力资源战略？ 1、 确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据企业的发 展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合 确定。 2、 总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人 。 3、 人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何时完成人 力资源战略两个问题。 4、 实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它对人力资 源战略的实施从政策上、资源上、管理模式上、企业发展上 、时间上、技术上等方面提供必要的条件。 5、 战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战略、运营 战略等之间的综合平衡。 人力资源战略实施（ 一 ） Q员工的选拔 1、信度与效度 信度意味着不管是一种测试还 是一种面试，使用该程序与重复 该程序所获得的两次结果大致相 同。 效度是指程序预测出它应该预 测出的内容。对于选拔程序来说 ，这就意味着，其测试或者是面 试能够预测出应聘者在其申请的 工作岗位上的绩效。与选拔相关 的效度有几种形式：可预测性效 度、同时性效度、内容效度。 员工的选拔 （续一） Q 2、工作分析 工作分析是在选拔开始前通过 识别完成一项工作所必需的知识 、技能、能力及其他要求为做好 良好的选拔而打下基础。 有两种方法可以为工作分析收 集信息：一个是 访问工作承担 者以及他们的主管 ；另一个是 使用 任务清单问卷 来了解情况 。还有一个系统可以用于工作分 析，它以 岗位分析问卷 的形式出 现。 员工的选拔 （续二） Q3、面试 改善面试 的 几点建议： 把面试所要评估的维度限于对该岗位非常重要的技能 、能力和知识上。 对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书而掌握的 信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试继续成为 一个独立的预测因子，避免了面试 官 通过其他渠道预先 获得信息而产生偏见。 使用专门的面试小组 ， 同时由多位面试官参与，有助 于改善可预见性的效度。 员工的选拔 （续三） Q4、行为性面试、测试和评估中心 行为性面试中也许要求候选者描述一下，在过去他是 怎么应付某个特殊情况的。通过询问应聘者的过去经历 ，比使用假设情境中的问题更能获得预测性信息。 还有若干种测试是适用于选拔的。常用测试包括：认 知能力或者智力测试、人格测试、工作样本或者绩效测 试以及诚实性测试。 评估中心是为管理和监管方面的工作提供相对较高的 预测效度的另一种选拔程序。评估中心是密集型的选拔 程序，能持续 12天，在这段时间内，多位评估人会在一 个范围广泛的环境内观察应聘者的能力。 人力资源战略实施（ 二 ） Q（四）应对员工过剩 1、再培训 许多公司为那些技能已经过时的管理者进行 再培训。这种培训的最关键的成功决定因素就是 管理者的自我效能的信念。即他们认为自己肯定 能掌握新技术。 IBM就是一个很好的例子，它为 员工提供广泛的再培训的机会，使其能够在企业 内部进行合理的调配。 应对员工过剩（一） Q2、提早退休 在应对员工过剩时， 企业经常提供提前退 休激励，即那些不符 合退休资格的员工可 以接受能够提高退休 福利的附加年金和奖 金。这么做的主要考 虑出于对公司人才库 和提早退休者的影响 。 缩减企业规模和解雇 对进行解聘的指导性建议 提早给出警报 /宣布员工辞退 给予补偿和福利来缓和影响 使用公司外部安置的服务 提供再培训服务 公平和亲切地对待被解聘人员 确保善待留任人员 与工会保持合作 坚持完成对社区应尽的义务 人力资源战略实施（ 三 ） Q（五）战略导向的绩效测量系统 绩效测量方法： （ 1）目标管理。 开始阶段， 主管与 下属 一起 制定将在下一 阶段完成的目标或目的。具体规定量度，按照这些量度确定这些目 标完成程度，并且大致制定出完成这些目标的行动计划。上级也为 下级制定目标，然后与下属商谈以制定一个共同的目标。 阶段末尾，目标的完成程度以及那些超出下属控制但能够影响目 标完成的因素将被用来评价下级。 绩效测量方法（续一） Q（ 2） 图表评价尺度法 图表评价尺度法包括一个多重间隔应答尺度的表格，在这个 表格中，含有简短描述锚的得分值。例如，一个 7分的尺度可以用于 评价某个员工的工作质量的项目。在这个评价尺度的底端，带有 1分 的空格被锚定为工作质量最低。 而 7分这个表格将被锚定为高工作质 量。 绩效测量方法（续二） Q（ 3） 叙述法 叙述法就是由某个员工的上司所写的关于绩效的描述。由于 雇员工作的独特侧面可能是高 度 个人化的，叙述法有时被用于高水 平的专业人员和管理人员。 绩效测量方法（续三） Q（ 4） 行为锚定评价尺度法 对于每一个维度而言，评定尺度上的具体锚定分数是 以可观察的行为的形式提供的。因此，评价者不会在形 容词或者数字的尺度值的含糊意思方面被迫做出选择。 由于评价者是在报告观察结果，而不是在推论一位雇员 的心理过程，所以效度便增加了，偏见的可能性减少了 。 绩效测量方法（续四） Q（ 5）行为观察尺度法 行为观察尺度法是将行为锚定评价尺度法运用于可观察的行 为，而这种行为与行为锚定评价尺度法一样，由关键事件发展而来 ，所以观察尺度法是行为锚定评价尺度法的一个变种形式。 绩效测量方法（续五） Q（ 6） 360度反馈 360度反馈系统中的评价者可以包括上级、同事、下属甚至 一些主要的客户。通过每位参与者的评价，将得到一个更加全面的 管理者开发需要的总的印象。另外，由于 在 360度反馈系统中的评价 可以是匿名的，所以一个更加诚实的评价可能产生 。 360度反馈系统 更适合许多当今企业互赖的特性，它们正在减少对集权化的控制和 层级性决策的依赖。 人力资源战略实施（ 四 ） Q（六） 战略取向的报酬系统 1、传统的报酬系统 传统的基于职务的工资系统通常结合工作分析以决定 完成这些职务所需要的知识、技能和能力。然后，工作 分析的信息被纳入工作评价的过程中，它将决定每个职 务在某个企业中的工资等级制中的相对地位。分数系统 是一个很常见的工作评价方法，这种方法在可授报酬因 素的基础上使用一本工作评价手册给每个工作打分。另 一个工作评价系统是因素对比系统。为了决定可授报酬 因素方面的差别，这个方法包括一种相对复杂的彼此直 接对比工作的方法。 战略取向的报酬系统（续一） Q 2、基于技能的工资 与传统的报酬方法相反，基于技能的工资或者基于知识的工 资聚焦于个体而不是职务。 3、宽频工资 不同于技能工资，宽频工资保留了传统方法的某些元素，例 如以工作为焦点和对于关键工作的工作评价的某些应用。 4、基于团队的工资 基于团队的工资经常这样被操作：先具体规定一个目标或者一个 希望得到的结果，然后根据它的完成情况分配给所有的团队成员一份 报酬。尽管目标可能是执行官的主观评价的某种形式，但是客观的目 标或者结果通常都可以作为具体的规定，比如生产水平、成本节约或 者项目完成。 战略取向的报酬系统（续二） Q 5、浮动薪酬 浮动工资计划的主要目的是在员工中建立一种同命运的感觉 。浮动工资的第一种形式就是基本工资的某种增加，这通常叫 “ 补 贴 ” 。基于公司绩效的奖金将构成一定形式的补贴浮动工资。第二 种形式是风险工资。操作这种工资一般先要按照一定比例减少员工 的基本工资，然后根据绩效返还其中的一部分，以及更多。 人力资源战略实施（ 五 ） Q （七） 员工开发 定向培训、新员工的社会化、 在职培训、学徒、教练、导师制培训 、以计算机为基础的培训、计算机辅 助教育和经验性培训。工作轮换也可 以看作是管理开发方案的一个组成部 分。 人力资源战略评估 人力资源战略评估程序 5 采取 校正 行 动 1 确 定 评 价 内 容 2 建 立 评 价 标 准 3 衡 量 实 际 效 果 不采取校正行 动 4 实际效果与 标准相符否 是 否 四、基于战略的企业人力资源运 行系统 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 q 人力资源开发与管理系统四大支柱 ： 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 q人力资源开发与管理系统的核心 价值评价 、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值定位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链 q人力资源管理的最高境界是文 化管理 他律管理到自律管理（ 自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合 同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价 值观的输导建立企业 与员 工的心理契约。 文化使企业与员工达成 共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间 的矛盾，使个人与企业同步 成长。 人力资源六大运行系统 l 基于战略的人力资源规划系统： 战略决定人力资源的配置、 储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规 划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关 专业人才的培养、储备和开发，制定 内部人才培养与外部人才 引进计划， 为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基 础。 l 基于素质模型的潜能评价系统： 企业 从企业战略、客户需要 和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入 分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建 立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的 岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。 l 基于任职资格的职业化行为评价系统： 企业的 任职资格标准 是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引 员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多 条职业通道 ,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . l 基于关键绩效指标的考核系统： 企业 建立分层分类的关键绩 效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季 度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的 设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核 更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考 核结果与员工的分配和晋