第三章战略规划和市场营销管理过程

第 七 章 企业战略 规划与 市场营销管理 过程 战略失败是最大的失败 中国巨人的 悲情谢幕 案例 分析 第一节 企业战略与战略规划 过程 一、 企业战略 的含义及特征 二、 企业战略的层次 结构 三、 战略规划的一般过程 一、企业战略 n 战略用来表述一个组织或企业为实现既定 的目标或任务而设计的有关全局或决定性 的行动方案 n 战略的特性。 n1长期性 n2全局性 6.目的性 n3稳定性 7.系统性 n4风险性 8.适应性 n5. 科学性 9.竞争性 二、企业战略的层次结构 职能战略 三、战略规划的一般过程 n 战略机会分析与经营目标确定 n 战略评价与选择 n 战略实施与控制 战略规划的一般过程 战略分析 战略选择 战略实施 战略评价 我国企业战略危机的几种表现 n 1、流浪倾向 n 2、东施效颦 n 3、航母情结 n 4、旧瓶装新酒，结构与战略矛盾 n 5、赶鸭子上架，战略实施与人才支持矛盾 n 6、见异思迁，短期利益与长期利益矛盾 n 7、亡羊补牢，评 价时机不当 n 8、评价指标片面 n 9、远离数字化，评价手段落后 第二节 规划总体战略 n 认识和界定企业使命 n 区分战略经营单位 n 规划投资组合 n 规划成长战略 一、规划总体战略 n 认识和界定企业使命 n 区分战略经营单位 n 规划投资组合 n 规划成长战略 一、认识和界定企业使命 n 规划总体战略始于认识和界定企业使命。 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 n 界定企业使命的参考因素： n 1历史和文化。 n 2所有者、管理者的意图和想法。 n 3市场环境的发展变化。 n 4资源条件。 n 5核心能力和优势 。 企业使命 2 企业使命说明书 1活动领域 n 产业范围 n 市场范围 n 纵向范围 n 地理范围 2主要政策 n 对顾客的政策 n 对供应商的政策 n 对经销商的政策 n 对竞争者的政策 n 对公众的政策 3远景和发展方向 美国石油公司的企业使命 n 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化 工制品一体化公司。我们寻找和开发石油 资源，并向我们的顾客提供优质的产品与 服务。我们的业务责任是获得优秀的财务 收益，平衡我们的长期计划，使股东获益 和履行对社会和环境的义务。 摩托罗拉公司的企业使命 n 摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的 服务，我们为顾客用公平合理的价格供应 优质产品和服务；为了企业的整体发展， 我们发须作到这一点和赢得适当的利润。 我们也为我们的员工和股东提供机会以达 到他们个人合理的目标。 二、区分战略经营单位 n 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门制定一种经 营战略的最小经营管理单位。 n 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在共同的经营主线，坚持需求、顾客导向 ，应当切实可行 。 战略经营单位的特征 n 有自己的业务。 n 有共同的性质和要求。 n 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别 地开展业务活动。 n 有其竞争对手。有对手才有存在的意义。 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 。 国际著名企业规定的任务 n 美国电报电话公司 提供快速有效的通 讯能力 n 壳牌石油公司 满足人类的能源需要 n 国际矿业及化学公司 提高农业生产力 ，满足人类生存需要 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定投 资方向，合理有效地分配资源。 n “市场增长率市场占有率 ”矩阵 n 多因素投资组合矩阵 市场成长率市场占有率矩阵 n 市场成长率（ Market Growth Rate） ， 指企业 经营单位所在的市场或行业，在一定时期销售 增长的百分比。 n 市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业 或战略经营单位在同一总销量中所占的份额。 相对市场占有率 则是它的市场占有率相对于 最 大竞争者 的市场占有率的比率 。 MS（ i） =Qi/Qi RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * Divest/ Harvest 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低 明星产品明星产品 ?问题产品问题产品 $金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品 饼 干 糖 果 雪 糕 月 饼 酒 店 餐 厅 健 康 食 品 代 理 面 包 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目 整顿结果：整顿结果： 发展发展 (Develop): 维持维持 (Hold): (建议策略建议策略 ) 收割收割 (Harvest): 放弃放弃 (Divest): 香港嘉顿公司产品整顿案例 案例 课堂思考 n请 研讨 “ 市场增长率市场占有率 ” 矩阵对企业战略经营单位分析的 利弊。 “多因素投资组合 ”矩阵 n “多因素投资组合 ”矩阵，又称通用电气矩阵。 依据此矩阵 企业的每个战略业务单位，是从市 场吸引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面对战略经营单位 进行评估。 n 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。 n 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定 。 “多因素投资组合 ”矩阵 n 市场吸引力的大小，取决于市场大小、年 市场成长率、历史的利润率等因素； n 竟争力的强弱，由该单位的市场占有率、 产品质量、分销能力等决定； 多因素投资组合或 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 通用 电 气公司的多因素投 资组 合矩 阵 的分析因素 变 数 权 数 评 分 值 加 权值 市 场 吸 引 力 市 场 大小 0.20 4 0.8 年市 场 成 长 率 0.20 5 1.0 历 史利 润 率 0.15 4 0.6 竞 争 强 度 0.15 2 0.3 技 术 要求 0.15 4 0.6 通 货 膨 胀 0.05 3 0.15 能源要求 0.05 2 0.1 环 境影响 0.05 3 0.15 社会、政治、法律等 必 须 可以接受 1 3.7 业 务 能 力 市 场 占有率 0.10 4 0.4 市 场 占有率增 长 0.15 2 0.3 产 品 质 量 0.10 4 0.4 品牌信誉 0.10 5 0.5 分 销 网 络 0.05 4 0.2 促 销 效果 0.05 3 0.15 生 产 能力 0.05 3 0.15 生 产 效率 0.05 2 0.1 单 位成本 0.15 3 0.45 原材料供 应 0.05 5 0.25 研究与开 发 0.10 3 0.3 管理人 员 0.05 4 0.2 1 3.4 强 中 弱 市 场 吸 引 力 大 保持 优 势 以最快 的速度 发 展 集中努 力保持力 量 巩固投 资 向市 场领 先者挑 战 有 选择 地 加 强 实 力 加 强 薄弱 环节 有 选择 发 展 集中有 限力量 努力克 服缺点 如无明 显 增 长 就 放弃 中 选择发 展 重点投 资 最有吸 引力的市 场 加 强 竞 争力 提高生 产 能力增 强 盈利能 力 选择 和 维 持 维 持 现 有 投 资 水平 在盈利能 力 强 、 风险 相 对 低的 单 位集中投 资 有限 发 展和 缩 减 寻 找 风 险 小的 发 展方法， 否 则 尽量 减少投 资 ，合理 经 营 小 巩固与 调 整 保持 现 有收入 集中力量 于有吸引 力的 单 位 保存力 量 保持 现 有 收入 在大部分 盈利 单 位保 持 优势 产 品升 级 尽量减少 投 资 放弃 在盈利 机会最小 时 出售 降低固 定成本， 避免投 资 课堂思考 n为什么 说 GE分析法是对 BCG分析 法的完善？ 四、规划成长战略 n （ 一） 设计成长战略的思路 n （二） 密集式成长 n （三） 一体化成长 n （四） 多角化成长 （一）设计成长战略的思路 n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会； n 然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性； n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有 较强吸引力的业务 。 （二）密集式成长战略 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification （三）一体化成长战略 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 （四）多角化成长战略 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 第三节 经营战略规划 一、分析经营任务 经营战略 是各个战略经营单位根据总体战略的 要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安 排。 经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。 经营任务必须重点说明三个问题：一是需求，及 准备满足哪些需求；二是顾客，及面临的重点顾 客是哪部分；三是产品或技术，打算提供什么产 品、依靠什么技术。 二、分析战略环境 n 环境与企业的发展紧密相关，如何趋利避害，是 企业或经营单位完成经营任务的前题。 n 构成环境的因素颇多，总体分为宏观环境和微观 环境和竟争环境。 n 宏观环境 包括社会经济发展、政治法律、社会 文化和科学技术等。 n 微观环境 包括个人、集团组成。 n 竟争环境是指与自身业务具有竟争关系的各种 因素；如同行、同类产品、价值链上的上下游。 三、分析战略条件 n 分析战略条件的重点是认识自身的优势和 弱点，客观评价企业的经营能力，预测现 有的能力与机会和将来环境相互适应的程 度。 n 重点从三个方面进行分析： n 1、明确利用机会所需要的能力及构成； n 2、分析现有能力现状； n 3、进行战略评价和制定措施。 四、选择战略目标 n 通过分析战略环境和条件，经营任务应当 转化为特定的经营目标。企业的目标可能 是一个或多个；如有多个目标要注意两个 问题：一是目标体系的层次化；二是目标 之间的一致性。 五、选择竟争战略 n 目标指出的是向何处发展，而战略思想则说明达到目标的 方法。根据迈克尔 波特提出理论有三种一般竟争战略或 供参考： n 1、成本领先战略：即一个企业力争使其总成本降到行业 最低水平，并以此作为战胜竟争对手的基本前题。采用此 战略的核心是争取最大的市场份额，使其单位成本最低； n 2、差别化或别具一格战略：即是一个企业采用在产品从 外观到品质有别于市场上其它同类产品，并且各项性能优 于其它同类产品。实施这一战的条件是企业具有较强的产 品研发能力和生产能力； n 3、重点集中或市场 “聚焦 ”战略：前两个战略着眼一进整 个行业，而这个是放在相对狭小的领域类，在局部市场争 取成本领先或差别化，以建立竟争优势。 六、形成战略计划 n 规划经营的最后一步是依据实现目标的战 略形成、执行战略的具体计划、保证和支 持经营战略的贯彻落实。 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 第四节 规划和实施市场营销管理 n 一、经营单位战略规划的一般过程（见后 页） 经营单位战略规划的一般过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 决定目标市场 发展市 场营销 组合 二、发展市场营销组合 市场营销组合 （ Marketing mix）是企业 为了进占目标市场、满足顾客需求，加以 整合、协调使用的可控制因素。 1960年杰罗 姆提出了著名的 “4P”组合分类： n 产品 Product n 价格 Price n 渠道 Place n 促销 Promotion The Four Ps Marketing Mix Product Price Promotion Place The Four Cs Consumer Wants and needs Customer Cost Communication Convenience 5R组合 n Relevance 与顾客建立关联 n Receptivity 注重顾客感受 n Responsive 提高市场反应速度 n Relationship 关系营销 n Recognition 回报 市场营销组合的构成 市场营销组合的特点 1可控性 2动态性 3复合性 4整体性 案例：日本电视机畅销中国市场 n 1979年，中国放宽家用电器的进口。 n 日