战略人力资源管理培训演示(梁雅杰)

企业目标和策略 企业能力 对员工的需要 员工的需要 人力资源战略 员工满意 企 业 满 意 公司成长与发展 顾客满意度 员工满意度 人力资源规划的工作内容 企业的战略决定 产品组合 客户群 竞争对手 环境的不定因素 法律因素 国内、国际政治因素 经济因素 规划的时间跨度 短期 中、长期 长期 规划信息的种类与质量 准确度 时间性 全面性 企业岗位的特性 关注任务 关注服务 人力资源规划流程 预测人力资源需求 岗位种类 雇员种类 时间 评估人力资源供给 预测模型 技能 /管理现状 人力资源信息系统 调配需求与供给 职业生涯规划 内 /外部招聘 员工晋升 /退休计划 培训计划 评估人力资源规划流程 战略的关键要素之间 必须有很好的协调一致 Mission/企业宗旨 战略 方向 /目标 战略定位 战略需要的资源： 能力、资产和结构等 战略目标和考核指标 具体的行动计划及相关方面发展的平衡 Change forces in the business Environment 在业务环境中 引发变化的因 素 Expectations of the key Stakeholders 关键企业关联 人的期望 Core values/核心价值观 人力资源 管理是内 部资源的 重要组成 部分 业务模式 Framework for HR strategy 战略 宗旨和目标 战略选择和工作重点 战略目标、考核指标和行动计划 人力资源管理的目标和方向 人力资源管理的组织和运营结构：职责的划分 人力资源管理的重点开发方面 Target way of operating Actions, responsibilities. timing 人力资源管理的宗旨 Critical success Factors 人力资 源管理 的开发 方面 领导力 资源配置 员工能力培养 员工激励和奖励 员工福益 External and internal Change Forces 内外变化的 驱动因素 Best practices in HR management 人力资源管理 的最佳实践 人力资源管理事务性工作的流程和体系 人 力 资 源 管 理 模 式 职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 薪 酬 政 策 培 训 及 人 力 资 源 开 发 招聘 甄选 企业战略 人力资源管理 员工配置 任职条件 绩效表现 员工嘉许 外部环境 岗位分析 员工培训 目标管理 一切是为员工达成既定的工作业绩 计划 考核 监控 实施 支持 体系 督导 服务 部门经理 人力资源 部门经理人力 资源管理的 七大环节 招人 留人 入职 育人 离职 用人 薪酬 成功招聘面 试 的好 处 n 助你挑 选 合 适 的 员 工 n 使新 /旧员 工能互相配合 ,发挥团队精神 n 使部 门 /小 组 有更佳的工作表 现 n 减速 低 员 工的流失量 n 减 省重新招聘面 试 的 时间 、 训练 、 费用 及工作 n 为顾客 提供 优质服务 n 为 公司建立良好形象 n 助你了解其他公司 /市 场 的 资 料 招人 组织宗旨组织宗旨 组织目标组织目标 岗位要求岗位要求 适才适岗 Skills/knowledge/ attitudes etc. Organisational objectives Where the company is today Culture & Values Organisational strategy Where the company wants to be Job requirements of tmr Skills/knowledge etc. available Constraints of the labour market Labour competitor activity 市场供给市场供给 需求 . 供给 . Right skills/ knowledge etc. Fit in with organisational culture Can grow with the organisation 招聘及甄选的角色 招人 岗位说明书 Job description 招聘四步曲 The Four Stages of Staff Recruitment 岗位要求确定岗位空缺 n New or existing job n Where the job fits in the organisation n Duties n Responsibilities n Conditions 人员要求 招聘渠道 n Qualification n Experience n Competencies n Newspaper ad n Employment agencies n Referrals n Internal ads 招人 甄选四步曲 The Four Stages of Staff Selection 准备面试筛选 n Resume evaluation n Telephone screening n Screening interview n Review background info n Develop interview questions n Prepare logistics 进行面试 测试 /决策录用 n Introductions n Rapport- building n Asking questions nCompetency- based nBehavioural nprobing n Closing n Taking notes n Evaluating/ rating n Assess overall suitability 招人 招聘面 谈 的步 骤 1. 建立良好 关系 2. 说 明面 谈 所包括的程序 3. 向求 职 者搜集 资 料 4. 给予 求 职 者 适当 的 资 料 5. 结束面试 招人 评估面试结果及效益 . 招人 n 能否于面试时搜集所需资料 n 是否需要改善面试形式 n 能否达到预期效果 拣选 最 适 合的人 选 比 较 每一 个 求 职 者的 学历 及工作 经验 工作 知识 及技能 面 试 表 现 及 测验结 果 个 人特性 要求待遇 与 小 组 融洽相 处 到 职 日期 其他原因 , 如 离职 原因 列出 拣选 此求 职 者的充分理由 招人 内部招聘 外部招聘 优 点 缺 点 可以提供职员发展的机会 对新用人员了解更多 促进组织内人员的合理流动 稳定人心 适应期短 近亲繁殖、裙带关系 易于形成职位继承观念和争斗 新知识和新经验 新工作方法和新思维 可以更深了解外部情况 一般招之即用，不用专门培训 新成员适应期长 选择起来很困难 影响内部职员的士气 内部招聘和外部招聘的优劣比较 招人 提问： n 员工入职第一天部门经理应该做什么？ n 员工入职培训和上岗培训怎么安排？ n 员工试用期考评应该怎样做？ 入职 薪资 ：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币 结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书 面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。 薪资的定义 薪酬 工资管理的原则： 公平性； 准确性； 合理性。 薪资的定义 薪酬 薪资管理操作的必须步骤： 岗位分析 岗位评估 市场情况 薪酬政策 对内公平 对外公平 公平 薪资政策 1、薪资水准 n主位 n中位 n随位 薪资的定义 薪酬 薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通 薪资的定义 薪酬 Position Evaluation 职位评估 薪资架构的选择： n等幅式薪资架构； n连续式扇状走向薪资架构； n复式薪资架构； n曲线型给薪趋势线。 薪资架构 薪酬 等幅式薪资架构 人 民 币 工资级别 扇状薪资架构 复式薪资架构 人 民 币 工资级别 曲线型薪资架构 级别幅度 级别重叠 中位点级差 级别上限 级别中位点 / 参考工资 级别下限 级别 工资额度 薪酬 部门经理如何确定下属员工的工资？ 绩效 管理的流程 目标设定 团队认同 结果提交 绩效考核 目标设定 目标实施 奖惩 管理 绩效考核 用人 公司战略 年度目标 部门的年度目标 每个员工的年度工作目标 联系 贡献 员工目标与企业战略的结合 用人 绩效管理链 职位说明书 培训及发展计划 目标的设定 绩效考核 用人 目标设定 与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching 用人 n最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 n部门经理进行上级的目标及方针的传达 n员工个人设定目标 n设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。 n上级对目标的核对及决定 n达成者本人的自我统御 n成果的评估 目标管理的步骤 用人 设定工作目标 目标的种类 (硬性目标 (软性目标 用人 n具体的行动 n明确的目的 n明确的责任划分 n优先顺序的排列 n明确的完成时间 n明确的测评指标 用人好的工作目标须具备的因素 目标 设定的过程 预先沟通 n 自己的 目标； n 及衡量标准 n 背景； 员工 草拟 n 收集其他 信息； n 草拟业务目标 ，发展 目标； n 理解行为 目标； n （主管） 理解管理目标。 正式讨论 n 讨论业务目标，发展 目标； n 检查行为目标的理解； n（主管）检查管理目 标理解； 修订存档 n 员工修订目标； n 双方签字存档； n 主管提交人力资源部。 员工目标与企业战略的结合 用人 n 管理体系文件化及定期审核（自审和外审） n 管理指标监控及其定期审议 n 管理会议制度 n 公司级 n 部门级 n 不定期会议 业绩监控的方法？ 用人 常见考核错误分析 n 仁慈倾向； n 趋严倾向； n 趋中倾向； n 相似效应； n 近期表现影响； n 类比陷阱； n 晕轮效应； n 信息缺乏现象。 用人 绩效考核与用工、薪酬、培训及发展 用人 员工 激励 工作 满足 感 员工 绩效 个人动因 组织支持 工作努力 外在 奖励 内在 奖励 公平 对比 留人 激励与员工高效 激励多是来自于员工的内心，外在 的作用只是对原有上进心的击活，同时 指明努力的方向！ 留人 奖励预期的绩效 EFFECTIVE REWARD IS : 与特定的绩效关联 时效性 /Timely 经常性 /Frequent 留人 激励的常用手法 n 一致意见、表扬和嘉许； n 信任、尊重和高期望值； n 视员工为忠诚的； n 工作的丰富化； n 良好的沟通； n 金钱奖励。 留人 金钱奖励 THERE IS NOT ONE SHRED OF EVIDENCE FOR THE ALLEGED TURNING AWAY FROM MATERIAL AWARDS， ANTIMATERIALISM IS A MYTH， NO MATTER HOW MUCH IT IS EXTOLLED. By Peter Drucker 留人 工资 短期奖励 长期奖励 福利 津贴 REWARD SHOULD BE MEANINGFUL； REWARD SHOULD VARY WITH PERFORMANCE 留人金钱奖励 赢余提成 岗位评估 能力测评 n沟通 n人际关系 n智商 n判断 n知识 快速 有分量 目标及奖励必须是已知的、可理解 的和可以实现的 明显而直接地对应绩效表现 不会变化 一致性 留人金钱奖励 It is Their Work. 为 他们完成， 则工作变成了你的。 帮助他们 自己解决问题， 工作依然是他们的，除此以 外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同 时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。 留人工作辅导与员工激励 It is the Worker, Not the Work. 作为领导者，你最重要的产品不是工作任 务， 而是你的员工的成长。 As a leader, your most important product is not the work. It is the growth of the worker. 工作辅导与员工激励 留人 你 比奖励本身更重要。 You are more important than Rewards. 你领导、影响和激励他人的能力源于你帮助员工更好地 完成工作，这比金钱、表扬和其它任何奖励都重要。 More than money or praise or any other reward you can give, your ability to lead and influence the motivation of others comes from your ability to help them do their work better. 留人工作辅导与员工激励 纠正错误而不挫伤激励 Fundamental truths about human nature: 你的 员工是努力把工作做好的。 自你所得，还于你身 你是他们效仿的对象 留人 提供帮助，而不是批判 A helper, not a Critic. 不要试图让员工因失误而付出代价。 不要迫使他们说 “ 抱歉 ” 。 不要树立 “ 反面典型 ” 。 留人 纠正错误而不挫伤激励 培 训 Those planned and structured activities that are designed to ensure that employees have the knowledge and the skills to perform the assigned tasks that constitute their job descriptions. Training can be extended to include development to enable an employee to move into a different position within the Company and to cope with the new technology, new processes and new structures, which may not have been originally part of the job. - By ASTD 育人 Training and Development is beneficial to employees, organizations and customers. 培训益于员工 ,企 业和顾客 育人 培训的过程 确定培训需求 选择培训手段 培训实施 培训评估 育人 设计课程设计课程 就课程内容利用下列方法带出学习重点： 授课 游戏 讨论 户外活动 开动脑筋 录音、录象 案例分析 学员作业 角色扮演 项目 /练习 育人四个培训步骤 授课授课 反复学 感官的多元应用 切身体验 反馈 有现实意义的内容 先入为主与最后印象 巩固手法 育人四个培训步骤 课后评估课后评估 四个层面 Reaction Learning Behavior Return on Investment 360度 育人四个培训步骤 n 存档 n 培训报告 育人 培训档案 n 兼职培训师体系产生的背景 n 建立兼职培训师体系的目的 n 选拔兼职培训师的标准 n 选拔过程 n 兼职培训师的责任与义务 n 兼职培训师的奖励与发展 育人兼职培训师体系 “ 辅导双方不断共同发展的一个过程 , 以进一步加强个体及团队的能力、在取 得更好业绩的同时从长远的角度来体现 优势 ” 。 成功的辅导 育人 C CoacheeC Coach C Organization Development Coaching Program 三 赢 策 略 cause cause Result cause cause cause Here is our contribution to the plan. 育人 O Preparation O Open O Perceptions/Needs O Identify and Remove Obstacles O Close/Action Step O Follow-up Six-step Process Development Coaching Program 育人 柔和性内部竞争机制 员工个人发展计划种类： Career Planning .对有能力、且工作勤奋、有成绩的 员工，企业将负责其未来职业发展的设 计及各方面的帮助。 .目的是给员工以安全感、成就感， “ 望梅止渴 ” ，从而有效促进员工队伍 的稳定。 育人 柔和性内部竞争机制 员工个人发展计划种类： Career Planning 问题：在这种雇主 -员工关系下，相互之间给予的是什么？ 员工： 公司： Loyalty Security of the employee Conformity Promotion prospects Commitment Training & development Trust Care 育人 柔和性内部竞争机制 员工个人发展计划种类 ： Career Independence 以往