战略性人力资源管理4

战略性人力资源管理 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 战略思考一：观念战略思考一：观念 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 人力资源管理的三个层面 道 思想、观念、意识 谋 战略、策略、政策、原则、制度 术 技术、方法、手段 案例：新教伦理与资本主义精神 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 “官 ”本位还是 “人 ”本位： *“官 ”和 “管 ”； *“择业权 ”和 “用人权 ”的关系； *究竟是谁给了谁机会？ 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 按劳分配是经济原则还是管理手段？ *按劳分配不能解决所有管理问题； *我们要的是能够完成任务的员工，而不是 完不成工作少给点钱也行； *分配和考核都不能替代管理！ 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 我们如何思考激励的问题？ *管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的； *激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效； *只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有 价值！ *激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。 *激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 勤劳是 今天企业的核心竞争力吗？ *不同经济形态下的管理特征： 经济形态 核心资源 人的行为 核心能力 管理特征 农种经济 土地 被动 勤劳 家长 工业经济 时间 主动 效率 标准化 知识经济 智慧 主动 创造 激励 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 忠诚还重要吗？ *忠诚是农种经济时代的 产物； *忠于 “企业 ”还是忠于 “职业 ”； *职业经理人的价值； 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ： *人对压力和恐惧的承受能力是有限的； *人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非 环境不可改变； *对环境的体验是员工利益组合的重要织成 部分； 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 对 农种家族式经济的人才观的反思 ： *国际化分工的大生产时代的到来：大规模 产业的人才观念； *信任的风险：降低用人风险的出路是降低 对人的依赖和建立良好的管理控制系统 ； *企业的发展和成长并不一定完全要依赖人 的素质提升； 追求创造的组织：提升人的素质的需求 追求效率的组织：降低对人素质的需求 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 我们不能把留人当作管理的出发点： *留人的管理思维方式永远是被动的； *人留不住怎么办？ *不断降低组织对人的依赖性，是主动的管 理思考； *我们未必能够留下每一个人，但是我们要 至少留下他的能力！ *不断把人的能力转化为组织能力，是人力 资源管理的核心竞争力！ 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 人力资源管理的基础究竟是什么？ *是基于 “人 ”的管理，还是基于 “能力 ”的管 理？ *是基于 “行为 ”的管理，还是基于 “绩效 ”的 管理？ 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 基于能力的管理： *企业能力管理四要素 能力的获取：外部招聘与内部创造 能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为 组织的能力 能力的 转化：把少数人的能力转化为所 有员工的能力，让能力大规模创造价值 能力的保护：我们未必留下每一个人， 但是我们至少要留下他们的能力 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 管理的本质就是要不断改变人，而人的本 性是不可改变的！ 我们究竟要改变什么？ *行为改变 *动机改变 行为改变！ *本质改变 改变 行为 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 管理的本质就是要不断改变人，而人的本 性是不可改变的！ *直接改变 ：通过流程、作业方式的改变而 改变人的行为。改变后的行为稳定。 *间接改变 ：通过政策制度改变动机而改变 人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。 *本质改变 ：通过改变人的价值观来改变人 的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好 时间。 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 管理的本质就是要不断改变人，而人的本 性是不可改变的！ *与其通过改变人的 “本性 ”来改变行为，不 如 “直接 ”改变行为。 *解决问题最有效的手段，是根本不要让这 个问题 产生！ 在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是 最伟大的最伟大的 管理的实践 *管理是一种实践，其本质不在于 “知 ”而在 于 “行 ”，其验证不在于 “逻辑 ”而在于 “结 果 ”，而唯一的结果就是成就！ *我们所追求的是管理的 “有效性 ”，而不是 “ 科学性 ”。 *企业永远会存在问题，我们就是通过不断 解决问题而成长的。 人力资源问题是企业永久的话题，任 何解决方案都是过渡性的！ 战略思考二：人力资源管理的战略思考二：人力资源管理的 组织目标组织目标 一、人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 (管理绩效而不是管理人 ) 实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换 通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值 (顾客要什么 ?希望怎么交换 ) 通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值 (员工要什么 ?希望怎么交换 ) 二、企业竞争模式选择与 人力资源政策 企业如何竞争企业如何竞争 : 把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本 (通过提高交换效率竞争增值性 ) 让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩 (通过竞争成本效率来提高交换效率 ) 价值与交换 企业 员工 企业 顾客 忠诚：持续创造价值 持续的努力 忠诚：持续实现价值 持续的购买和消费 维持员工的成本 维持顾客的成本 关注核心员工（ 20： 80） 关注目标客户（ 20： 80） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位员工的生产率 每位顾客的收益率 不断培育和发掘员工的潜力 不断开发老顾客的新价值 未被开发的潜能是最大的浪费 未被满足的需求是经济增长点 价值与交换 企业 员工 企业 顾客 ？！ 顾客是上帝 ？！ 顾客是我们存在的唯一理由 ？！ 顾客的开发成本是挽留成本的 3 -5倍 ？！ 快速的补救会留下 95%不满的顾客 ？！ 购买越多，优惠越多，培育忠诚 ？！ 通过常客计划使顾客对偶然失败谅解 ？！ 在客户流失前积极挽留客户 ？！ 跟进顾客流失以改善系统 ？！ 给顾客以超值的感受 ？！ 打造优秀的质量文化 战略思考三：企业战略与战略思考三：企业战略与 人力资源策略人力资源策略 产业 生产和物流 知识和服务 基本原则 职能 价值 价值创造 生产方式 产出 绩效标准 生产和运输产品 通过提高效率使财务价值最 大化 消费前已创造（可储存） 机器 有形的 更客观 解释和提供经验 通过为客户创造更多的价值 促使财务价值最大化 消费时正在创造（不可储存） 人 无形的 更主观 战略 操作战略 市场战略 通过标准化，规模和自动化 实现的大规模生产 满足普遍需求的群体消费 通过差异化、弹性实现定制 生产 区分消费者以满足个体需要 组织设计 工作设计 员工 稳定、高度结构化的机器官 僚结构 低自由度的工作 更有依赖性 动态的、绩效为中心的工作 系统 高自由度的工作 更独立 组织 一、产业特征比较 一、产业特征比较（续） 产业 生产和物流 知识和服务 绩效改进 改进策略 改进重点 推动力 评估者 流程 技能 机械设计 通过协调人在 机械工作中的关系来实现机 械绩效最大化 系统 命令 督导者 导向、标准化和控制 流程再设计 政策改革 培训 控制和激励 人性化设计 通过协调系 统中人的工作关系来实现人 员绩效最大化 人 提高期望 自我评估 推动、支持和发展 挑战新的信息 解释 系统再协调 适应和融合 二、人力资源的两个关键战略 1、增长型 投机型 高技术型战略 *着眼长期来寻找成功机会、高附加值 *具有创造力、富有革新并勇于冒险精 神的雇员行为 *外部获取各层面足够资格的员工满足 增长需求 *绩效评估方面 :根据工作结果而不是根 据过程和行为特征 *绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中 等水平，采用奖金、利润分享、股 票期权 2、稳重型 防守型 成本效率型战略 *着重规模化、标准化、低成本 *行为模式 -重复性、可预测并且是被 详细描述过的行为 *外部招聘初级员工，中高级员工由内 部提升 *绩效评估方面 :强调正确地做事并关 注可量化的短期结果 *薪酬制度的基础：根据岗位的价值确 定，根据对企业的忠诚等其他特征 进行奖励 三、不同人力资源战略下 的管理策略 市场需求 规模化需求 大量一致低成本 高效率组织 标准化、程序化 可控性 服从与规范 操作型员工 个性化需求 高附加值 高承诺组织 学习型、非程序 主动性、创造性 能力与努力 知识型员工 追求降低价格拓展市场空间 高利润带来更多同样设计的企业 经济性为主导 增值性为主导 尽量排除人 尽量发挥人 内部高效率 外部高适应 控制重于激励 激励重于控制 战略思考四：以绩效为中心的 人力资源管理系统 一、基于绩效的假设 基础假设：每个员工都有做好工作的意愿： *你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！ *你是否给了他努力工作的动机（人）！ *你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资 源）！ 过程控制模型（非知识型） 三个假设 1、假设组织的分工是合理的 2、假设流程与作业方法是有效的 3、假设我们的员工能够按要求保 证工作过程的正确性 结果导向模型（知识型） 三个假设 1、假设员工是有能力的 2、假设员工是努力的 3、假设员工的努力方向是与组织 所要求的结果一致的 二、影响组织绩效的结构变量 1、组织与工作管理系统 （如何使人有效做事？） 分工的效率 作业的效率 标准化的效率 2、政策制度系统 （如何使人努力做事？） 制度的效率 3、资源分配系统 （如何提高资源使用效率？） 资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方 向决定着资源的投入效率 （一）组织与工作管理系统 企业几乎所有的问题都可以归结为 “人力资源 ” 问题，都是 90%的人力资源问题都可以通过 组织与工作系统的优化来解决！ “有效 ”工作比 “努力 ”工作更重要，是我们的第 一思考！ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 组织与工作划分： *分工的社会效率与效益： 社会职业标准化的价值 职业资格认证体系 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 组织与工作划分 解决人力资源管理的首选 方案 *不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力 结构和人员结构要求不同、人工成本不同、效 率不同、风险不同、机会成本不同！ 案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位 设计） 案例二： 人员与能力结构问题（ 沐足和设计院） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 组织与工作划分 解决人力资源管理问题的 首选方案 案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司） 案例四：获得更多顾客机会问题（麦当劳） 案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业 杀手） 案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的 权利） 案例七：降低组织风险问题（采购人员控制） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 组织与工作划分 *分工的组织效率与效益： 分工的结构研究 目标决定了组织的结构 （小型工程公司的案例） 部门职责与岗位职责的确认 （五金公司品质部案例） 组织权限的划分与确认 （五金公司品质部案例） 工效研究 工效研究的目的在于： *寻找有效的作业方法 *降低工作的复杂性，用简单创造效率 *降低对人素质的要求 *降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶 奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 工效研究的内容： 作业研究 *流程研究流程研究 *方法研究方法研究 时间衡量（劳动定额） *在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定 额或绩效，就是要逼死人！ (一 )组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 流程研究：流程绩效问题 *任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清 楚的目标（你的流程目标是什么？）。 *流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计 确保结果，正向检验确保逻辑）。 *集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的 问题）。 *通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务 案例）。 (一 )组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 作业研究：经典管理思想（泰罗） *什么叫 “科学管理 ”：科学管理是一场深刻的精 神革命，这场革命的本质，就是用 “科学 ”的方 法取代 “经验 ”的方法； 经验的方法是需要大量的时间、需要不断支 付试错的成本！ 如果不把经验的方法上升为科学的方法，知 识经验就不能积累，就不能复制，就不能产生 大规模的经济效益！ (一 )组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 作业研究：经典管理思想（泰罗） *什么叫 “科学的方法 ”：完成一项工作的方式方 法一很多，但总有一种方法比其他方法效率更 高。管理的任务，就是要找到这种方法，并用 这种方法培训所有的员工； 不断提高绩效的责任更多的是组织的责任； 不依赖不断优化流程好作业方法来提高绩效 ，就只能靠逼死员工！ (一 )组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 作业研究：经典管理思想（泰罗） *为什么要培训员工：一个员工之所以不能完成 工作，是因为他不知道任何才能做好。 不能只管 “教 ”而不管 “会 ”！ “会 ”的标准是什么？ 我们应该如何改造企业的培训体系？ (一 )组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 讨论：组织绩效的责任 *我们已经不是 “冷兵器 ”时代了，仅靠努力和 “一 不怕苦，二不怕死 ”的精神，已经不能赢得战 争的胜利了！ *没有一个强大的 “管理后台 ”，就不可能有一个 有效的 “前台 ”。 案例一：零售企业 案例二：服务企业 (一 )组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 标准化研究：管理的标准化 由于可以互换，因此提高效率 案例一：美国陆军兵工厂 案例二：麦当劳的标准化 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 A、行政事务： （ 1）阅读经理留言本 （ 2）阅读营运报告。 （特别留意营业额趋势，推广活动等） （ 3）浏览当日的经理及员工岗位班表。 （注意人员数量是否与营业额相符） （ 4）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时 间、训练检查及其它日常的保养维修工作。 （ 5）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确 主要工作、责任及其他的附属工作。 （ 6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。 意见及行动： _ _ 麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表 B、店面外貌 （ 1）检查店面四周的清洁状况。 （查看店面附近建筑物外围的清洁情况） （ 2）查看招牌、指示牌等。 （是否有定期维护保养？ 是否所有照明的灯箱，射灯都正常？ 是否清洁？） （ 3）检查街外垃圾桶。 （是否有定期维修保养？是否需要维修？ 是否满溢？ 是否内外清洁？有否异味？ 是否每星期清洁消毒一次？） （ 4）检查门窗、玻璃。 （是否操作正常？是否需要维修？ 是否清洁？是否根据正确步骤使用正确 配比的清洁剂溶液清洗玻璃？） （ 5）巡视儿童游乐场。 （游乐设备是否运作正常？是否安全？ 是否清洁？） 意见及行动： _ 麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表 C、大堂 （ l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （ 2）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） （ 3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？） （ 4）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） （ 5）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） （ 6）查看客人的食物盘。 （是否清洁？有无损坏？ 客人的食物品质是否合乎标准， 有无剩余弃置的食物和饮料？） （ 7）检查垃圾桶。 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） （ 8）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清洁？ 花盆是否清洁？有否损坏？） （ 9）检查镜子、妆台及其它布置。 （是否清洁？是否需要维修保养？） （ 10）检查布告板。 （是否清洁？布置是否恰当？ 资料有否通知？是否维修？） 麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表 （ 11）检查天花板。 （是否清洁？有错位或下坠现象？ 是否需要更换？） （ l2）检查灯格、灯片。 （是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （ 13）检查风口。 （是否清洁？） （ 14）感受大堂气温及气氛。 （大堂温度是否过高或过低？ 冬天： 68华氏度 夏天： 78华氏度 是否播放轻音乐？ 员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？） （ 15）检查工具间。 （是否清洁？有否有异味？ 是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？ 是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？） 意见及行动： _ _ 管理标准化： *管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的 活动，都应该是标准化的活动； 通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让 间的创造效率； 通过标准化，我们可以降低对人素质的需求 ，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖 性； 通过标准化，确保结果的一致性。 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 现代企业标准化： 知识经验的标准化研究 *知识的共享和传播 *知识向生产力的快速转化 *把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力 *由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的 影响 *需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转 化的效率 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 政策制度系统研究 要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。 制度的效率：有什么样的制度，就有什么样 的动机。 制度设计的思维方式：符合人类的行为规则 ，按人的行为模式设计。 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 人的行为模式：任何行为都是基于需求产生 的 ！ 制度设计模式：任何制度都是基于利益设计 的！ 需求 动机 行为 结果 结果行为动机制度 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 政策制度系统研究 飞行员的案例 制度经济学案例 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 在动机上解决问题：给他动机！ *我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是： 给他要干 要学的动机！ 员工技能体系 *突破 “ 玻璃天花板 ” 的职业成长体系（案例） *三句真言： 企业不可能为员工提供足够的职业成长空间； 我们能承诺的是给员工公平的机会； 我们只把有限的机会给那些最优秀的人！ 以技能为基础的工资结构举例 必备的 基础技能 40 核心技能 必备的 基础技能 必备的 基础技能 必备的 基础技能 140 核心技能 选择性 技能 240 核心技能 3 选择性 技能 365 核心技能 5 选择性 技能 入门 技术员 工程师 高级工程师 首席工程师 10.50 11.00 12.00 13.00 14.50 基础技能 质量课程 、商店地板管理 材料处理、危险性材料录像 安全研习班、上岗培训研习班 技能 点数 Longern捏造 10 控制板捏造 15 甲壳捏造 15 终端铸造焊接 20 润饰油漆 20 润饰 Ablative 20 润饰表面准备 10 MK13组装 15 MK14组装 15 完工检查 5 机器检查 20 焊接 15 技能 点数 漏洞检查 10 最终认可检验 15 焊接检查 15 火焰喷射 20 组装检查 20 手工组装安全度 20 使用机器 MK13 10 使用机器 MK14 15 工具安装 15 零件去油污 5 组装 20 接受检查 15 核心技能 选择性技能 维护、后勤、公司安全、计算机 Lotus、计算机 dBASE 计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策 公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理 RMB 制度审核与审计 *利益审计 制度当事人？ 利益方向一致性？ 利益最大化？ *动机审计 高尚动机引导 卑劣动机约束 *成本审计 公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。 执行成本 *风险审计： 降低企业的政策风险 制度设计制度设计 “不管什么人，只要他渴望创造国家 并为他制定法律，他必须设想所有的人 都是坏人，而且一有机会，他们就要表 现出罪恶的本性。 ”因此， “统治者必须 是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须 是一头能使豺狼惊骇的狮子。 ” 马基雅维利 君主论 P97 制度与系统 *制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度 *制度：解决动机问题： 制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上 激励 约束 *系统：解决问题本身 解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生 （三）资源分配系统： 如何提高资源使用效率 资源使用效率 资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需 要把有限的资源集中到最终成果上。 人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目 标管理可以通过引导人们的努力方向 ,把有限 的资源集中到组织的最终结果上。 目标的一致性就是利益的一致性 目标一致性 目标一致性：在一个过程中使人们做出的 行动符合组织的利益，即：控制个人机会 主义行为违背组织的最高利益。 *是什么动机引发人们为自己利益为行事？ *这些行为是否符合组织的最大利益？ 市场部与生产部的冲突（例） 目标冲突 市场部 生产部 经营目标 顾客满意 生产效率 1、产品线的进退 我们的顾客多样化需要 产品线过宽，不经济的操作 2、新产品引进 新产品是我们的生命 不必要设计的浪费 3、生产日程安排 我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见 异思迁 4、物资分配 为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货 有正好的货品 5、质量 我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于 本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什 么效用的东西 （ 5） （ 4） （ 3） （ 2） （ 1） (5 ) (4 ) (3 ) (2 ) (1 ) (1 ) (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) （ 1） （ 2） 完成者： _ 批准者： _ 日期： _ （ 3） （ 4） （ 5） 考核指标（目标）一致性分解 部门业绩目标 公司 年度 经营 目标 公司三年 经营目标 个人 业绩 目标 组织绩效研究 组织绩效的结构研究 纵向的绩效结构研究 *因果分析法（零售连锁企业案例） 横向的绩效结构研究 *部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案 例） 基于因果关系的零售商店伸张指标 投资报酬率（ ROI） 资产利用 成本降低 营收成长 10亿元营收落差 商店平均销售额 坪效 商店平均面积 顾客平均消费额 顾客人数 衣柜占有率（组收组合） 衬衫 裙和裤 连身裙 配件 旧雨 新知 领导时尚 优质产品 销价技术 促销 商店数目 非购物中心 财物中心 新店 老店 组织绩效研究 绩效指标的研究 *指标必须选自组织的关键绩效领域，并代 表岗位的关键职责 *指标背后的机会主义（伊利的案例） 在利益问题上，员工永远比你专业。 参考资料：人力资源管理的参考资料：人力资源管理的 热点问题讨论热点问题讨论 以下内容并非必讲课程 一、人力资源管理的四个关键 始终强调要在动机上解决问题 始终强调努力减少组织对人的依赖性 始终强调对增值过程的管理 始终强调围绕组织战略实施来进行管理 二、人力资源的资产价值 公司 （ 1996） 市场价值（ 亿美圆） 净资产 （亿美圆） 净资产重置 成本 （亿美圆） 价值升值（ 亿美圆） 价值增值率 （ %） 挨克森 1250 430 1070 180 14 通用 1690 310 770 920 54 英特尔 1130 170 430 700 62 微软 1190 70 180 1010 85 可口可乐 1480 60 150 1330 90 1989年对年对 2000年后的管理预测年后的管理预测 管理行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 管理领域 1.制定经营管理战略 2.人力资源管理 3.市场营销与销售 4.财务管理 5.谈判技巧 6.国际经济与政治 7.科学与技术 8.利用传播媒介 9.生产管理 10.计算机技术 1989年的调查结果年的调查结果 管理行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% 管理领域 1.制定经营管理战略 2.人力资源管理 3.市场营销与销售 4.财务管理 5.谈判技巧 6.国际经济与政治 7.科学与技术 8.利用传播媒介 9.生产管理 10.计算机技术 78% 53% 48% 24% 24% 19% 15% 13% 9% 7% 2010年后推动竞争优势的主要因素 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品 /服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程 参考资料一：参考资料一： 薪酬与激励方案设计薪酬与激励方案设计 第一部分：影响薪酬的关键变量 人的价值是不相同的人的价值是不相同的 Benefits VALUE 价值 = - Costs 收益 成本 人对组织的价值：人对组织的价值： 取决于他所从事工作取决于他所从事工作 对组织核心能力的贡献！对组织核心能力的贡献！ 人的社会价格：人的社会价格： 劳动力市场决定劳动力市场决定 研发 操作人员 Distribution 市场 /销售 市场 /销售 TMT 客户 服务 HR 研发 Rapids 财务 客户 服务 操作人员 研发 R&D Partners Core Knowledge 核心知识 Low VALUE highLow UNIQUE high Rapids Scott A. Snell, Cornell University HR 法律 MIS Biologicals 财务 质量 TMT 事务知识 Compulsory Knowledge Idiosyncratic Knowledge 特殊知识 辅助知识 Ancillary Knowledge 唯 一 性 价值 低 高 低 高 五个关键变量对薪酬结构的影响 1、劳动力市场的稀缺性 2、工作本身对组织核心能力的贡献 3、个人能力差异对组织最终绩效的影响 4、业绩形成周期的长短 5、对结果的客观衡量 *集体协议工资制度（无职务深度）： 不稀缺 +贡献小 +能力差异对组织绩效影响小 +短周期 +客观 *集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）： 不稀缺 +贡献大 +能力差异对组织绩效有影响 +无明显周期 +主观 *个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权） 稀缺 +贡献大 +能力差异对组织绩效影响大 +长周期 +基本客观 第二部分：薪酬设计 战略问题 薪酬技巧 战略目标 内部一致性 外部竞争力 员工的贡献 薪酬管理体系 工作 分析 工作 说明书 工作 评价 内部薪 酬结构 市场 界定 市场 调查 政策 线 薪酬 结构 年功 定酬 绩效 定酬 激励 指导 激励 方案 规划 预算 沟通 评价 薪酬战略与模型 薪酬设计原则薪酬设计原则 1、公平性原则：公平性报酬、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献工作对核心能力的贡献 *内部公平性内部公平性 每一个工作在组织内的每一个工作在组织内的 相对价值相对价值 *外部公平性外部公平性 每一个工作的市场价值每一个工作的市场价值 基本工资基本工资 90 p 75 p 50 p 25 p 10 p 最好 10% 上 1/3 中 1/3 下 1/3 最差 10% 劳动力市场薪酬水平 劳动力市场资格水平 薪酬水平的确定薪酬水平的确定 企业机会主义 个人机会主义 38520 36000 32100 19697 16585 深圳 行 政 助 理 2003 90 p 75 p 50 p 25 p 10 p 最好 10% 上 1/3 中 1/3 下 1/3 最差 10% 劳动力市场薪酬水平 企业薪酬水平定位 企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的确定 38520 36000 32100 19697 16585 深圳 行 政 助 理 2003 75 p 50 p 25 p 10 p 业绩工资 基本工资 薪酬设计原则（续）薪酬设计原则（续） 2、激励性原则：激励性报酬、激励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关与业绩相关 *与个人努力相关与个人努力相关 业绩工资业绩工资 薪酬设计原则（续）薪酬设计原则（续） 3、效率性原则：以生产率为基础、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力、企业的支付能力 *在行业平均利润空间下的价格竞争力在行业平均利润空间下的价格竞争力 薪酬设计原则（续）薪酬设计原则（续） 5、符合劳动特征、符合劳动特征 工 资 水 平 工 资 水 平 工作时间（经验 ） 知识与技术的 操作与熟练的 职位的纵向深度 6、文化价值倾向对薪酬政策的影响、文化价值倾向对薪酬政策的影响 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家 高 个 人 主 义 程 度 低 *个人成就 *自私 *独立 *个人贡献 *自我控制 *相信自我掌握命运 *与员工的功利主义关系 *公司无需对员工的所有 福利负责 *员工追求个人利益 *必需有明确的控制体制 来保证员工的服从，并避 免对公的准则严重背离 *业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人 *成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标 *美国 *英国 *加拿大 *新西兰 *集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人际关系 *公司承诺对员工的个人 生活高度关心 *非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正 规的控制体制，以保证对 公司的服从 *集体业绩是重要的 准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关 键在于内部平等 *个人需要影响所得 （如子女数量） *新加坡 *韩国 *印尼 *日本 奖励有为顾客服务意识的员工 87% 美国（ 4项与薪酬相关） 交流经营方向、问题和计划 85% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84% 百分比重要程度， 75%以上被调查经理确认 奖励有创新和发明的员工 83% 完善薪酬制度，鼓励利润分享 79% 早日发现具有潜力的员工 76% 意大利 竞争优势国际比较竞争优势国际比较 X 对所列各项没有 75%经理达成一致 96% 早日发现有潜力的员工 德国（所有项目都很重要 ） 93% 交流经营方向、问题和计划 90% 奖励有创新性和发明的员工 89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工 84% 员工的灵活性 82% 重视管理技能开发和技术培训 81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工 82% %重视名校招聘 81% 灵活的矩阵式管理 78% 强调激励和个人绩效观念 77% 全员参与 日本 交流经营方向、问题和计划 83% 早日发现具有潜力的员工 78% 强调激励和个人绩效观念 75% 培训费用 工资、奖 金、福利 、保险 招聘费用 福利保险 基本工资 业绩工资 薪酬结构 薪酬矩阵 基本工资 奖金 福利 初创期 高速发展期 成熟期 稳定期 衰退期 复兴期 低 高 低 有竞争力的 高 低 有竞争力的 有竞争力的 有竞争力的 高 低 高 高 无 高 有竞争力的 高 低 发展 阶段 不同成长阶段公司的薪酬体系 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期 公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基 本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百分比来 定 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利 高速成长期 公司范例 l 微软 /康柏 /英特尔 l 3COM l Cisco系统 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的 奖金 l 大范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权 l 雇员级别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题 福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需 要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日 成熟期 公司范例 l AT T l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基 本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总 裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股 票 福利 l 考虑应用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将 来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划 薪酬管理指导方针 1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具 有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾 短期目标和长期目标 2、薪酬体系的目标可能包括： *吸引和留住员工 *节约成本 *遵守法律 *所有员工的薪酬是公平的 *激励员工产生更好的绩效 3、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织 对绩效体系的选择 薪酬管理指导方针（续） 4、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回 报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的 报酬），都可以提高对员工的激励 5、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效联 系起来 6、绩效工资体系的三个关键因素是： *将报酬与绩效联系起来 *正确衡量绩效 *提供恰当的奖励 薪酬管理指导方针（续） 7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对 集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队 精神 8、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对 薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析 9、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和 外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度 和降低对薪酬的不满意度 10、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工 所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的 员工 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬 自 1994年 2月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变化，这项 政策也可能发生变化。 股票期权： 管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在 4年 9个月之 内应该得到行使。期权一般在每年的 11月份以当时的流通价格发行。所 赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。 奖励计划： 除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。 职位 奖金范围 经理 基本工资的 0% 15% 助理经理 基本工资的 0% 22。 5% 仓库主管 基本工资的 0% 30% 这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续） 利润分享和储蓄计划： 在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享 和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。这个 份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的 8%。连续工作 5年或者以上 ，你可以获得 100%。 你可以将税前收入的 1% 10%之间的任意数额存入这个计划。公司会 给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个 6%的一半。 股票认购计划： 资格：年满 18岁，并且至少为公司连续工作 90天以上。员工股票认购计 划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购买股 票的资金中增加 10%，并为你支付购买过程中的手续费。 对绩效工资体系的讨论 1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工 资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常 受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大 代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他 们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且 他们会很快找到工作。 2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且 从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不 喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在 这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己 的工作，是一个更明智的选择。 对绩效工资体系的讨论 3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争 、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效 工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力 工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中 其他人为代价有在所不惜。 4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层 必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩 效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩 效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。 第三部分：激励方案设计 现场生产员工的激励 1、差额计件工资制：给那些超过标准的员 工更高的工资率（在质量比数量更重要 、技术变化频繁和培养多面手员工的情 况下不适用） 2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度 销售人员激励性报酬计划 1、直接佣金计划：如 总额 =2%*参照销售额 +4%*超过参照标准的销售额 问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大， 淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权 2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣 金之间的比率（比率杠杆） 1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现 利润最大化 3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现 公司特定的市场营销目标（其他约束指标） 销售人员激励性报酬计划（续） 产品开发人员的激励性报酬计划 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪 与技术职称提升相关，而与年度无关； 2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩按一定年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。 中高层管理人员激励计划 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）； 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（业绩年薪）； 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4、设立特别福利计划等。 参考资料二：参考资料二： 绩效管理绩效管理 是什么在困扰我们是什么在困扰我们 *为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承