第二章 人力资源规划9

第二章 人力资源规划 第一节：人力资源规划概述第一节：人力资源规划概述 第二节：人力资源规划的程序第二节：人力资源规划的程序 第三节：人力资源需求预测第三节：人力资源需求预测 第四节：人力资源供给预测第四节：人力资源供给预测 第五节：人力资源规划的制定第五节：人力资源规划的制定 * 2 人力资源规划的程序与方法 本章重点 本章难点 人力资源规划的定量分析法 案例：伍德公司的人力资源规划预测 v 1.伍德公司简介 v 伍德公司创建于 1921年，是目前世界上 10大化学工程公司 之一。伍德公司的工程设计部门有职工 2100余人，承包炼油 化肥等多方面的化学工程建设。它曾为 50余个国家进行过各 种化工装置的建设，年营业额达 35 亿美元。 v 2.伍德公司当前的人力资源需求预测情况 v 化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人 力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测 是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等 技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各 个部门，如开发部、机械化部、生产部等。 v 伍德公司人事部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单 。征询的问题涉及有关今后年的生产规模、技术和组织的 各种变化 (如集中化分散化，制造或购买等各种决策 )及业 务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为 本部门各类职务的人力需求量预测。 此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实 际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年，目 的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研 结果做出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要 的人员补充、晋级或培训等措施。 对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要 进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很 充足，可以根据需要随时补充，且职业历程短，流动率高 ，供需间的匹配比较容易。 人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中 ，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进 行得更好。他还认为，要想使人力资源规划工作得到改善 ，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。 讨论题： v 1.伍德公司在制定人力资源规划时区别对待 不同层次员工的做法是否可取 ?为什么？ v 2.针对伍德公司的情况，适合采用哪些具体 的人力资源供需预测方法 ? v 3.如果你是该公司的人力资源主管，你认为 哪些途径能使人力资源规划工作进行得更好 ? 第一节：人力资源规划概述第一节：人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 人力资源规划 是指为了实现企业的战略目标，根 据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来 环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的 政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求 达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益 。 （一）战略与战略管理（一）战略与战略管理 战略管理战略管理 ：则是决定企业的使命和目标 ，选择特定战略，并通过特定的战术活 动实施这些战略的过程。 二、企业战略与人力资源规划二、企业战略与人力资源规划 （二）战略管理的三个层次（二）战略管理的三个层次 企业总体的、最高层次的战略。企业总体的、最高层次的战略。 决定事业部门应在什么样的基础上进行竞决定事业部门应在什么样的基础上进行竞 争，以取得竞争优势。争，以取得竞争优势。 在职能部门中，实现公司和事业部门的战在职能部门中，实现公司和事业部门的战 略计划。略计划。 公司层战略公司层战略 业务战略业务战略 职能战略职能战略 （三）人力资源规划与企业战略的结合（三）人力资源规划与企业战略的结合 企业战略 一般组织特点 人力资源规划 成本领先 战略 l 持续的资本投资 l 严密地监督员工 l 严格的成本控制，要求经常而详细 的控制报告 l 低成本的配置系统 l 结构化的组织和责任 l 产品设计以制造上的便利为原则 l 有效率的生产 l 明确的工作说明书 l 详细的工作规划 l 强调技能与技术资格 l 强调与工作有关特定培训 l 强调以工作为基础的薪酬 l 将绩效评估当做控制机制 差异化 战略 l 营销能力强 l 产品的策划与设计 l 基础研究能力强 l 公司以质量或科技领先著称 l 公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人 l 强调创新和弹性 l 工作种类多 l 松散的工作规划 l 外部招募以团队为基础的培训 l 强调以个人为基础的薪酬 l 使用绩效评估作为发展的工具 集中化战 略 结合了成本领先和差异化战略组织的 特点 结合了上述人力资源战略 三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用 1）人力资源规划是企业制定战略目 标的重要依据。 2）人力资源规划是企业满足组织发 展对人力资源需求的重要保障。 3）人力资源规划能使企业有效地控 制人工成本。 4)人力资源规划有助于满足员工需求 和调动员工的积极性 四、影响人力资源规划的因素四、影响人力资源规划的因素 内部因素内部因素 1）经营目标的变化 2）组织形式的变化 3）企业高层管理人 员的变化 4）企业员工素质的 变化 外部因素外部因素 1）劳动力市场的变化 2）行业发展状况的变化 3）政府政策的变化 第二节：人力资源规划的程序第二节：人力资源规划的程序 经营战略 经营环境 人力资源现状 目标任务 经济、法律 员工数量 产品组合 人口、交通 素质结构 市场组合 文化、教育 使用现状 竞争重点 劳动力市场 员工潜力 经营区域 择业期望 流动比率 生产技术 人力资源需求预测 人力资源供给预测 数量 内部供给 质量 外部供给 层次 人力资源规划的制定 总体规划 业务规划 人力资源规划的执行 实施 审查与评价 反馈 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于 50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价 （两年以后进行） 评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 ? 多大比例现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标 ？ v人力资源供求预测人力资源供求预测 人力资源供求缺口 外部影响因素 内部影响因素 人力资源 规划平衡 人 力 资 源 需 求 人 力 资 源 供 给企业员工位置空缺 企业经营计划 企业发展目标 员工培训 员工内部流动 现有人力资源存量 其他员工解聘员工招聘 一、影响人力资源需求的因素一、影响人力资源需求的因素 1）企业内部因素 （ 1）企业规模的变化 （ 2）经营方向的变化 （ 3）技术与管理的变化 （ 4）人 员 流 动 比率 2）企业外部因素 第三节：人力资源需求预测第三节：人力资源需求预测 二、人力资源需求的预测方法二、人力资源需求的预测方法 管理人员判断法管理人员判断法 德尔菲法德尔菲法 回归分析法回归分析法 趋势分析法趋势分析法 比率分析法比率分析法 * 17 管理人员判断法 v 又称主观判断法 (经验预测法 )，指依靠管理人 员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源 需求做出推测、判断的方法。 v 评价： 多用于短期预测 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大 的企业 简单易行 预测准确性较低 * 18 德尔菲法（ Delphi法 ） v是一种邀请在某一领域的专家或有经验 的管理者对某一问题进行预测并最终达 成一致意见的结构化的方法。 德尔菲法的特点 v专家参与 v匿名进行 v多次反馈 v统计方法 德尔菲法的具体步骤 v 第一，选择 20名左右熟悉人力资源问题的专家，并为专家提供 人力资源预测的背景材料。 v 第二，设计人力资源调查表，表中列出有关人力资源预测的各 类问题，这些问题必须能够进行统计处理。 v 第三，进行第一轮调查，将调查表送交专家，由专家匿名并独 立的对上述问题进行判断或预测，然后对反馈回来的调查表进 行分析，并用统计方法进行综合处理。 v 第四，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二 轮调查表，并请专家对第二轮调查表中的问题进行判断，预测 ，并给出相关的分数。 v 第五，对第二轮调查反馈的信息进行处理，总分值最高的方案 是最佳方案，至此，专家们的意见进一步集中。 v 第六，根据第二轮调查的结果，给出第三轮调查表，并提出若 干种（一般三种）比较方案，再请专家加以判断或预测。 v 第七，表述预测结果，用文字，图表等形式将专家们的预测结 果予以发布。 * 20 回归预测法 v 基本思路： 找出影响人力资源需求量的相关因素 依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量 关系，建立回归方程 利用回归方程预测 v 回归预测法分为 一元线性回归预测 和多元回 归预测。 * 21 举例 : * 22 首先要计算相关系数： -1 r 1 0.3 |r| 无相关 0.3 |r|0.5 低度相关 0.5 |r|0.8 显著相关 0.8 |r| 高度相关 * 23 首先求方程式 有关和 x、 y的数据计算见上表右： y=14.364+0.756x 由此预测出未来 2005年当产量为 35时的人员数量为 14.636+0.75635=41.1 人 * 24 趋势分析 法 v 趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五 年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情 况。 v 它是以时间或产量为自变量来预测人力资源 数量的变化， 是回归预测的一种。 v 评价：此方法较简单，但只是初步预测，多 用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段 。 * 25 例题 v 西方公司过去 10年的人力资源见图表所示 ： 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人 数 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 试预测今后第三年、第五年所需的人数。 * 26 解题 v 年度是变量 X，人数是变量 Y v 根据公式 a=Y/n bX/n b=n（ XY） （ X）（ Y） /n（ X2） （ X） 2 带入数字计算，得： a465 98 b12 55 则 ： Y=465 98+12 55X 则未来第三年所需的人员数为： Y=465 98+12 55（ 10+3） 629 13630（人） 同理，得：未来第五年所需人员数为： 655人。 * 27 比率预测法 v 这一方法假设企业的人力资源需求量和某一 因素成比例关系。 第四节：人力资源供给预测第四节：人力资源供给预测 v人力资源供给预测人力资源供给预测 内部供给预测内部供给预测 外部供给预测外部供给预测 v人力资源内部供给预测的方法人力资源内部供给预测的方法 人力资源盘点法人力资源盘点法 人员替换法人员替换法 人力资源人力资源 “ 水池水池 ” 模型模型 马尔科夫模型马尔科夫模型 人力资源盘点法 v 人力资源盘点法是对现有的人力资源数量、质量、 结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对 短期内人力资源供给作出预测。 v 人力资源盘点法的步骤 1）设计人事登记表。 2）在日常人力资源管理中，做好记录工作。 3）定期核查现有的人力资源状况。 4）预测未来内部的人力资源供给。 * 31 人员替换法 v 利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源 供给。 v 人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工 作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。 v 人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发 展潜力等。 v 人员替换图的信息要及时更新。 * 32 某部门的人员替换图 甲 (X) A/0.3 B/1 丙 (Z) D/0 X/1 乙 (Y) C/0.5 X/0 丁 (M) E/0 Y/2 戊 (N) * 33 人力资源 “水池 ”模型 v基本思想 ： 未来的供给量 =现有人员数量 +流入人员数 量 -流出人员数量 人员流入原因：平行调入、上级职位 降职、下级职位晋升 人员流出原因：向上级职位晋升、向 下级职位降职、平行调出和离职。 * 34 调入 6人 现有人员 30人 调出调离 10人 未来供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调入 6人 调掉出调离 5人 现有人员 50人 未来供给 47人 调出调离 12人 未来供给 40人 晋升 5人 降职 3人 晋升 8人 降职 4人 内部供给 总量 115人 * 35 马尔科夫模型 v基本思想：依据组织过去人力资源流动 的比例，来预测未来人力资源供给的情 况。 v具体方法： 例题 * 36 例题 人员调动的概率 E M S Y 离 职 高 层领导 E 0.80 0.20 中 层领导 M 0.10 0.70 0.20 高 级 会 计 师 S 0.05 0.80 0.05 0.10 会 计员 Y 0.15 0.65 0.20 * 37 初期人 员 数量 E M S Y 离 职 高 层领 导 E 40 32 8 中 层领 导 M 80 8 56 16 高 级 会 计师 S 120 6 96 6 12 会 计员 Y 160 24 104 32 预计 供 给 40 62 120 110 人力资源外部供给的影响因素人力资源外部供给的影响因素 v 1）宏观经济形势 v 2）人口状况 v 3）劳动力市场的状况 v 4）政府的政策法 规 一、人力资源规划的内容一、人力资源规划的内容 人力资源总体规划人力资源总体规划 人力资源业务规划人力资源业务规划 第五节：人力资源规划的制定第五节：人力资源规划的制定 表 27 人力资源规划的内容 计 划 类 别 目 标 政策 预 算 总 体 计 划 总 目 标 （ 绩 效、人 员 总 量和素 质 、 员 工 满 意度） 基本政策（ 扩 大、收 缩 、保 持 稳 定） 总预 算： xxx万 元 人 员 配 备 计 划 部 门编 制、人 员结 构 优 化、 绩 效改善 人 员 配 备 政策 、任 职 条件 人 员总 体 规 模 变 化而引起的 费 用 变 化 人 员补 充 计 划 人 员类 型、数量、 层 次 对 人力 资 源 结 构和 绩 效的改善 人 员 素 质标 准 、人 员 来源范 围 、起点待遇 招聘、 选 拔 费 用 人 员 使用 计 划 后 备 人 员 数量保持、 适人适位、 职务轮换 幅度、改善人 员结 构 、提高 绩 效目 标 人 员 晋升政策 、晋升 时间 、 职 位 轮换 范 围 和 时间 、未提 升人 员 的安置 职 位 变 化引起的 工 资 、福利等支 出的 变 化 人 员 培 训计 划 人 员 素 质 及 绩 效的改 善、培 训类 型与数量 、提供新人 员 、 转变 员 工 劳动态 度 培 训时间 的保 证 、培 训 效果的保 证 教育培 训总 投入 支出、脱 产 培 训 损 失 绩 效考 评计 划 增加 员 工参与、增 进 绩 效、增 强 组织 凝聚 力、改善企 业 文化 绩 效考 评标 准和 方法、沟通机制 绩 效考 评 引起的 支出 变 化 薪酬激励 计 划 人才流失减少、士气 提高、 绩 效改 进 薪酬政策、激励 政策、激励重点 增加的薪酬 额预 算 劳动 关 系 计 划 减少投 诉 和不 满 、降 低非期望离 职 率、改 进 干群关系 参加管理、加 强 沟通 法律 诉讼费 和可 能的 赔偿费 退休解聘 计 划 劳动 成本降低、 劳动 生 产 率提高 退休政策、解聘 程序 人 员 安置 费 和重 置 费 人力资源总体计划和人力资人力资源总体计划和人力资 源各项子计划之间的平衡源各项子计划之间的平衡 v 人力资源总体计划是人力资源活动的基础 ，人力资源规划又通过人力资源的开发、 招聘、使用、激励、培训以及绩效评估等 各项子计划得到实施。因此，应当平衡好 人力资源总体计划与人力资源各项子计划 之间的关系。 * 43 二、人力资源规划的政策和措施二、人力资源规划的政策和措施 人力资源供需不平衡的情况 （ 一 ）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （ 二 ）供给大于需求 （ 三 ）供给小于需求 * 44 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 1.进行人员内部的重新配置 2.对人员进行有针对性的专门培训 3.进行人员的置换 * 45 （二）供给大于需求 1.限制聘用 2.提前退休或鼓励辞职 3.减少工作时间或工作量 4.人才储备 5.暂时解聘 6.裁员 * 46 减少预期出现的人员过剩的方法 方 法 速 度 员 工受 伤 害的程度 1.裁 员 快 高 2.减薪 快 高 3.降 级 快 高 4.工作 轮换 快 中等 5.工作分享 快 中等 6.退休 慢 低 7.自然减少 慢 低 8.再培 训 慢 低 * 47 (三 )供给小于需求 1.加班加点 2.外包 3.聘用临时工 4.租赁或借用员工 5.重新设计工作和改进技术 6.培训员工和完善激励计划 * 48 避免预期出现的人员短缺的方法 方 法 速 度 可回撤程度 1.加班 快 高 2.临时 雇佣 快 高 3.外包 快 高 4.再培 训 后 换 岗 慢 高 5.减少流 动 数量 慢 中等 6.外部雇佣新人 慢 低 7.技 术创 新 慢 低