领导艺术——教练式管理.ppt

1 领导艺术教练式管理 主讲: 张大亮 2008.05.17 2 领导管理四加二 4 + 2 必修 策 略 - - 架 构 - - 文 化 - - 执 行 - - 选修 人 才 - - 合 作 - - 创 新 - - 领 导 -董事会的领导- 企业战略与商业模式 高绩效文化与行为共识 非人性化的检查与制度 高效率的扁平化组织 价值观兼容性的人才 后跟进的激进改善 生命共同体的价值共识 3 讨论与分享 请问在您的团队中，您的4+2 的 质量是如何？ 4 你要用魅力吸引人， 还要用 制度与成长 留住人! 小型企业靠 ，中型企业靠 ，大型企业靠精明管理诚信 5 （一）何谓教练 （二）教练式管理四大手法 （三）教练四大风格 （四）教练手法运作的四大变数 （五）教练式一对一沟通四大手法 （六）骆驼式团队的建构策略 （七）案例与分享 教练式管理手法 6 如果团队犯错， 那就是我的错！ 如果团队表现良好， 那就是我们大家的功劳 ！ 如果团队表现卓越， 那就是他们的功劳！ 约翰伍登 加州大学 洛杉机分校 篮球队 总教练 美国大学篮球赛年次总冠军队伍 （一） 何谓“教练” 7 承诺必达的主管 Commitment 全方位管理的主管（带心） Overall 有魅力的主管 Attractable 协 助 团 队 挑 战 极 限 的 主 管 Challenge （A-B-C法则） 诚实应对的主管(勇于 ) Honest 讨论与分享 Coach的条件 教练五大定义何谓“教练” 认错 愚蠢的人用 讲话，聪明的人用 讲话，智慧的人 讲话嘴巴头脑用心 8 教练与领导管理者的差异 管 理 者领 导 者教 练 战术与方法 把事情做对 管理众人之事管 理一群 人 去达成特定的目标 事情的计划与执行 流程管理与监控 结果的负责者 战略与方向 做对的事 文化塑造者 价值观领航者 能力的培育者 绩效的监督者 （一）团队 塑造 （二）规则的制定与 （三）团队 的掌握 （四）团队能力的 影片欣赏 挑战星期天（价值观） 环境 要求 角色 培育 9 1、团队环境塑造（欢迎或敬重） 优秀的教练，会让团队成员深刻地了解到 教练个人的风格与行为模式!（ ） 2、规则的制定与要求（原谅但 ） 优秀的教练，会让团队成员清楚记住并 遵奉团队的规则，并制定严明的奖惩制度!( ) （二）教练式管理四大模式 不放过 氛围管理 底限 10 要求面 红绿灯监视器罚单吊照坐牢 战略措施检视奖惩淘汰 11 3、团队角色的掌握（团队或团体） 优秀的教练，清楚地掌握团队每位成员 角色功能与职责，以顺畅团队的流程! 4、团队能力的培育（没能力与没目标） 优秀的教练，清楚团队每位成员的能力指针， 并有系统性的培育团队能力! 资源不用就是 ,人才不用就是垃圾废物 12 我只做三件事，其它的就交给我的团队！ 一、让我的球员了解我个人的风格与好恶 二、让我的球员知道球队的规则与要求 三、把我的球员放在他最擅长的位置上打球， 让他做该他做的事 菲尔杰克森 美国职篮NBA 公牛队 湖人队 总教练 六次NBA 总冠军队伍 13 （三）教练的四大风格 活动 四面玲珑（表格测验） 3、愿景型教练 1、变革型教练 2、灌能型教练 组织变革与创新 教育&员工训练 愿景塑造&方向 4、价值型教练激励&鼓励 14 1、 变革型教练优劣势分析 优势分析劣势分析 1、目标创新与整合 2、资源整合与规划 3、组织 的呈 现 4、团队动力提升 5、员工素质提升 1、团队战力与策略 2、团队冲突与危机产生 3、人员 提升 4、后勤支援力 （人员沟通与后勤体质） 不平衡 流动率 断层 新气象 15 2、 灌能型教练优劣势分析 优势分析劣势分析 1、团队 提升 2、员工专业职能提升 3、团队文化整合 4、团队共识质量提升 5、员工素质提升 1、团队 （时间） 2、团队愿景 （愿景沟通） 绩效起伏培训能力 模糊 16 3、 愿景型教练优劣势分析 优势分析劣势分析 1、团队动力提升 2、资源整合与规划 3、团队新气象的呈现 4、人员 高 5、团队目标达标率提升 1、人员素质 2、后勤支援力断层 （团队培训与后勤体质） 定着率 不平衡 17 4、 价值型教练优劣势分析 优势分析劣势分析 1、团队文化整合与凝聚 2、团队 建立 3、团队EQ质量提升 4、员工定着率高（ ） 管用永远比正确来得有效 1、团队目标& 2、员工素质不平衡 3、团队绩效不彰 （愿景沟通与团队培训） 正面环境 愿景模糊 短期 18 （四） 教练的四大须知 D.价值 C.影响力 B.团队观 A.权力 19 A、权力 1、权力的范围你在公司的权力有多大？ 2、资源的范围你与各部门的 如何？ 3、市场的辐度你对市场的掌握度多少？（教练地位） B、团队观（对团队的焦点） 1、焦点焦点是在个人还是团队（要 不要明星） 2、环境团队文化的塑造与养成 (氛围) 3、习惯团队成员的负面行为控制 ( ) 贡献度 影响力关系 标竿 次文化员工手册优化 20 C、影响力 1、激励幅度你如何激励团队的荣誉感？ 2、标杆策略你如何建立团队的标杆人物？ 3、追逐效应你如何复制更多标杆人物？ D、价值（教练本身） 1、焦点焦点是在个人还是团队（教练= ） 2、环境教练本身的以身作则 3、成长教练本身能力的 与提升 讨论与分享次文化 幕后英雄 进化 21 挑选引导影响要求表扬 相 容 性 关 系 建 立 改 造 过 程 精 神 影 响 仿 效 作 用 标竿的复制 22 不做 的团队 而做 的团 队 骆驼团队 23 听出问题背后的问题 问对问题，答案决定成败 要求才能改变行为与结果 允许犯错与后续辅导 （五） 教练式管理的四大手法 倾 听 发 问 要 求 接受与追踪 24 影片欣赏挑战星期天（四分位的经验） 讨论与分享 、请问这个片段中的教练做了什么使球队成功？ 、你认为在团队的管理中，这个短片带给你的提醒 与成长是什么呢？ （请从教练的四大手法角度倾听、发问、要求、接受来分享） 25 A、 倾听同理心五部曲 1、完整的倾听与了解（听出背后的情绪与声音） 2、肢体的回应与互动（ ） 3、 的回应（单字与形容词回应） 4、确认与响应（内容的整合与回馈） 5、感谢与记录（尊重与感谢词句回应） （活动） 同理你我他 眼神、点头、微笑、手势 语助词 26 B、发问问对问题，答案的结果就不同了 问题的三大策略 1、你希望员工的答案是什么？ 2、你希望这答案的响应是开放式还是封闭式？ 3、不以负面的方式发问，而以正面与省思方式发问？ 讨论与分享发问你我他 27 选择性问句 你觉得这样做还是那样做比较好! 创意性问句 你觉得除了这样做之外,还可以多做些什么! 鼓励性问句 你的想法很好,再加上这个做法就更完善了! 问句案例: 28 C、要求合理的要求是训练， 不合理的要求是磨炼。 要求的四大步骤 1、具体要求改善的行动必须有清楚的事实说明 2、 要求必须让对方了解与期望做法的差距 3、方法要求改善的行为可给予适当的方向或方法， 以利改善效果 4、 要求必须要在指定的期限响应或完成， 提升成长与绩效 练习与分享要求你我他 期限 差距 29 案例分享 业务部助理小罗又犯错了，蒋经理请小罗将有关重点客户的 相关数据制定成表格，以利于营销团队做后续的服务，但经过小罗 的整理却发现有将近1/3的客户资料发生误差，从而导致重点客户的 服务发生问题与抱怨！ 蒋经理发现小罗对这些事务性的工作处理常常发生许多小瑕疵， 而导致业务部的运作产生状况，于是把小罗叫进办公室说：“小罗， 你为什么常常犯错呢？”小罗听完后说：“经理，我已经很努力了，每 天都有很多事情要做，我哪顾得了那么多！”蒋经理说：“我了解你有 很多事情，但你每次做事，都是犯一些小错误，但偏偏这些小错误都 会对我们部门造成一些不好的影响，所以我希望你下次可不可以尽量 不要再在这种小地方出错好吗？有没有问题？”小罗听完后说：“好啦， 我尽量了，我先出去了！”不到三天，小罗又犯错了，面对这样的员 工，如果你是蒋经理，你该如何沟通以及避免重复的情况发生？ 30 D、接受与追踪你可以原谅员工， 但不能放过员工。 接受与追踪的四大方针 1、允许员工犯错，给予员工 2、成长的空间必须是在主管可负担的范围 3、给予员工完成目标的所需资源 4、适当周期的追踪与沟通( ) 成长的空间 反馈机制 练习与分享任务？成果？ 31 何谓骆驼式团队 没有明星球员， 只有领航球员！ 共同完成团队任务， 而非高不成低不就！ 一条带着 的 绳子牵引团队 （六） 骆驼式团队的建构策略 荣誉感 32 骆驼团队的建构三大手法 A、领航者奖励制度 1、建立团队完成绩效奖金 2、建立团队优先级的奖励大会 （1、 2、 3、 ） B、团队的共识与交叉整合 1、建立小单位的营销小组 2、建立轮流 的营销合作 3、建立固定的能力培育系统 个人奖团队奖跨部门协作奖 非固定 33 C、团队荣誉感建设 1、团队愿景的建设与深耕 2、团队成员达标的成就感的教育与共同愿景的塑造 34 活动纸杯团队 u讨论与分享 请问这个活动中的成功关键为何？(基层.中层.高层) 你认为团队的荣誉感如何塑造，这个活动带给你的 提醒与成长为何呢？ 35 荣誉感四大来源 共同 目标 内部 竞争 外部 竞争 团队 情感 战略 方向 部门 竞争 竞争 对手 家庭 氛围 36 教练式管理的三大案例演练 （团队能力、价值文化、跨部门合作） 案例一：团队能力你我他 罗总监从事销售行业已经有八年的时间，团队成员有五位是 大学刚毕业的新进人员，有八位是年资近一年的销售人员，有三 位是资深的销售经理。面对目前的销售业绩，罗总监常感到力不 从心，主要的原因在于资深的销售经理，并不愿意主动教育新的 销售人员，即便罗总监要求，也是马虎应付；资浅的销售人员的 火候又不够，而新进人员的流动率相对也提高！请问如果你是罗 总监，你会如何协助这个团队，请用一个教练的角色来思考相应 的策略！ （七） 案例与分享 37 案例一：分享你我他（变数） 38 案例二：价值文化大不同 张部长带领现场团队已经五年了，但团队始终有一个问题，只 要张部长在公司的时侯，团队的氛围就显得较为积极，但一旦张部 长离开公司开会一整天时，团队的部分成员马上就会出现一些不好 的习惯，有人可能会看报纸或打电话聊天，部份人员也会见机行事 而这种状况不仅张部长的亲信会反映，张部长也会突击检查发现确 有此事！曾口头要求与责骂过三次，但似乎不见其效果！请问如果 你是张部长，你会如何改变团队的现况，所运用的策略为何呢？ 教练式管理的三大案例演练 39 案例二：分享你我他（变数） 40 案例三：跨部门合作-细节决定成败 朱总监位居公司财务高层，但一直有一个解决不了的问题，朱 总监共带领两位主管、三位员工，每当公司每季或每半年要求各部 门提供财务相关数据报表时，朱总监总面临两个麻烦：一是各部门 总是要会拖延交付时间，导致最后工作量变大！二是朱总部门主管 面对各部门交上的报表总是无法有效的校正，导致朱总还要再做一 次校正！浪费不少时间！而这种问题已经不止发生一次！试问如果 你是朱总监，你如何处理目前的状况，相应的策略为何？ 教练式领导的三大案例演练 41 案例三：分享你我他（变数） 42 教练式领导的四大手法的深耕与点评 案例一：（新旧之间的利益冲突） （一）团队环境塑造身先士卒、标杆效应 （二）规则的制订与要求奖励制