【精品】高绩效团队管理【非常经典的一份讲义】

我们都处在一个或多个团队中工作 企业人的团队： 本部门中 社团中（党政工团） 某个项目或任务（如工程项目，开发项目） 没有明确的组织（参与体育比赛，活动，期刊，甚至食堂） 在企业发展中，一定处处感受团队的力量 企业发展中，一定不会是一个人完成的，哪怕一个小小的清洁工、花草工都是企业形象的维护者； 团队的力量是社会和企业进步的主流； 我们处处感到团队的温情和合作，比如今天在这儿上课，就是培训制度，本培训提出人，计划者，领导批准者，部门组织者，与我联系的人，教室、音响的安排和调试等等。 我们一定感受到团队的力量，我们的领导感到员工的进步，我们自己感到个人能力的提高 只有团队的合作才能促进发展。 现实工作中常见的问题 说起来 ， 都说团队重要 ， 做起来 ， 都是自己重要；说起来 ， 都想建设团队 ， 做起来 ， 都是别人的不是； 各吹各的号 ， 各唱各的调 ， 名为一个团队 ， 实为一盘散沙； 1个人干工作是一条龙 ， 2个人一起干工作就成了一条虫 ， 3个人一起就只会 “ 窝里斗 ” 了； 自以为是 ， 就自己行 ， 别人都不行 ， 你看不上我 ， 我看不上你； “ 你把你的做好 ， 我把我的做好 ， 大家只要能各司其职 ， 各自把各自的 一亩三分地种好 就不错了 ， 团队精神 ？ 等素质提高再说吧 ” “不是我不想和人家合作 ， 是人家不和咱合作 ， 咱总不能硬逼着人家和我们建立团队吧 ？ ”； “ 不是你的人就是我的人 ， 跟对了人 ， 飞黄腾达 ， 跟不对人 ， 活该倒霉； 一个团队需要不同的角色 ， 需要特色鲜明 、 各不相同的团队成员 。可是 ， 就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪 ， 大喊“ 异端 ” ， 非要把大家磨成一个模子 、 一种尺寸才舒服 从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。 技术的更新换代 、 国际国内竞争 、 还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题 。 不管他的能力如何 ， 单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误 。 而管理团队只要能够找到合适的人员组合 ， 就能长 久地管好一家公司 。 管理形势 课程目标 面向组织的基本单位 认识团队的价值基层 面向团队领导和团队成员 如何看待自己的角色，如何提高在团队中的贡献 面向新组建团队和团队 掌握组建领导团队、发展团队的一些思路与方法 研讨的主题 什么东西使团队起到了应起的作用？ 为什么有的团队远比其他团队更为成功？ 如何管理好一支团队？ 课程要求 手机调成震动或关闭 积极参与活动，并相互交流 及时记录下你的想法 二、团队发展阶段 三、团队角色 四、团队冲突 五、建设团队的途径 一、团队的价值 主要内容 团队的定义 -由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 信任 技能 责任感 相互的少数人 个人 解决问题技术 /功能 人际关系 具体目标 共同方法 有意义的目的 团队的基本要素 团队的定义 二、团队发展阶段 三、团队冲突 四、团队角色 五、建设团队的途径 一、 好团队的 7个特征 对团队的误解 为什么会有坏团队 -从 “ 我 ” 分析起 团队的价值 语言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 ，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避 ， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象 ， 那是什么来了 蚂蚁军团 ！ 从这个古老的寓言中人们可以得到的启示： 启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱 ， 任何人都可以随意处置它 ， 但它的团队 ， 就连兽中之王 ， 也要退避三舍； 启示二：个体弱小 ， 没有关系 ， 与伙伴精诚协作 ， 就能变成巨人； 启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习 。 蚂蚁是最勤劳 、 最勇敢 、 最无私 、 最有团队精神的动物 。 势如卷席 ， 勇不可挡 ， 团结奋进 ， 无坚不摧 -这就是由一个人弱小生命构成的团队力量 ！ 启示四：蚂蚁只是小小的低级动物 ， 其团队尚且如此威猛无敌 ， 作为万物之灵的人呢 ？ 如 2000年前管子说过：“ 一人拼命 ， 百夫难挡 ， 万人必死 ， 横行天下 ！ ” 这正是团队的价值所在 我们期望的好团队是什么样子的呢？ 有哪些特征的团队是好团队呢？ 那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？ 好团队呈现的 7个特征 特征一：明确的团队目标 特征二：共享 特征三：不同的团队角色 特征四：良好的沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：有效授权 好团队与坏团队的特征之一： 明确的团队目标 好团队的特征 坏团队的特征 特征之一：明确的团队目标 特征之一：没有共同的目标 团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。 团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。 市场部负责人想通过广告投入扩大公司的知名度，部门老员工认为市场主要的工作应该是增加业务人员扩大销售数量，部门内的销售人员认为应该重新建立业绩考核制度，还有的人认为市场部的人员职责很混乱，应该首先把工作职责整理清楚作为重点。他们各人有各人自己的想法。 好团队与坏团队特征之二： 共享 好团队的特征 坏团队的特征 特征之二：共享 特征之二：团队成员之间不能共享 团队成员能够 共享团队中其他人具有的智慧； 能够共享团队的各种资源； 能够共享团队成员带来的各种信息； 团队成员共享团队的工作责任。 在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。 好团队与坏团队 特征之三： 不同的团队角色 好团队的特征 坏团队的特征 特征之三：团队中具有不同的团队角色 特征之三：团队中角色单一 一个团队中能具备不同的团队角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 “咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。 ” 在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。 好团队与坏团队特征之四： 良好的沟通 好团队的特征 坏团队的特征 特征之四：良好的沟通 特征之四：沟通不畅 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。 部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。 好团队与坏团队特征之五： 共同的价值观与行为规范 好团队的特征 坏团队的特征 特征之五：共同的价值观和团队规范 特征之五：没有共同的价值观 团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟通。 有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一 ，在团队成员之间没有共同的价值观。 好团队与坏团队特征之六： 归属感 好团队的特征 坏团队的特征 特征之六：归属感 特征之六：一盘散沙 归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。 门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中 作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。 好团队与坏团队特征之七： 有效授权 好团队的特征 坏团队的特征 特征之七：有效授权 特征之七：不授权 团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。 企业中层经理常常感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。 对团队的误解 误解一：把组织等同于团队 误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系 误解三：把个人与团队的关系当成依附关系 误解四：狭隘的集体主义 误解五：很多人根本不相信团队 误解六：把自己淹没在团队中 误解七：局外人 误解八：对团队期望的偏差 误解九：把团队当场一种工具 对团队的误解之一： 把组织等同于团队 把集体理所应当地当成团队 把象突击队 、 足球队这样的集体当成团队 。 这是一种误解 ， 一支突击队当然可以成为一个团队 ， 但一支突击队并不是人一到齐 ，团队就建立了 ， 而是必须通过努力 ， 达成以上七个特征 ， 团队才算建立起来了 。 所以 ， 集体不等于团队 。 把部门理所应当地当成团队 中层经理常常把企业中的部门当成团队 ， 这是最为普遍的现象 。当有人一提到团队这个概念时 ， 许多人马上想到的就是企业中的某个部门 。 例如：营销部 、 人力资源部 、 开发部等等 。 这种情况是混淆了团队与组织的区别 。 部门只是一种组织形式 ， 是把工作性质 、 工作内容相近或相似的人安排在一起工作 ， 组成一个工作群体 ， 以便企业领导者的监督与管理 。 团队不是组织 ， 而是组织的一种表现 ， 所以企业中的部门并不是真正意义上的团队 。 对团队的误解之二： 把与团队之间的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的 ， 与组织是聘用关系 ， 我干活企业给我工资 。 我要遵守企业的各项规章制度 ， 如：财务制度 、 人事制度 、 劳动纪律等等 。 这些都是组织行为 。 组织中个人与个人之间的关系是平行的 ， 都是被组织雇佣的 ， 为组织工作的 ， 他们之间没互相交流 、互相沟通的必要 ， 工作上是连锁关系 ， 是一环扣一环 ，只要大家对自己的工作负责 ， 对上司负责就可以了 。这实际上是混淆了组织与团队的区别 ， 个人与公司是聘用关系 ， 但 个人与团队之间却不是聘用关系 ， 团队成员是平等的 ， 没有组织意义上的上下级的 。 对团队的误解之三： 把个人与团队的关系当成依附关系 人们有句口头禅： “ 有困难找组织 ” 。 由于人们长期受计划经济的传统思想影响 ， 使得个人对组织产生了依赖关系 。 这种依附关系表现为：组织是我的 ， 生是组织的人 ， 死是组织的鬼 。 因为我把自己熔融了组织 ， 所以我是组织的 ， 组织要负责我的衣食住行 ， 负责我的福利待遇 ， 负责我的养老 、 医疗 ， 总之我的生 、 老 、 病 、死一切依靠组织 。 在现代企业制度中 ， 这种依附关系已经不存在了 ，个人与团队的依附关系更不存在 。 对团队的误解之四： 狭隘的集体主义 集体主义与团队精神的共同点是： 成员都具有 “ 归属感 ” 。 成员具有共同的价值观和规范 。 狭隘的集体主义 强调的是组织目标 虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色 集体的利益大于个人的利益 强调成员绝对服从组织 运用的是金字塔式的沟通方式 团队精神 强调的是共同的目标 强调不同的分工，不同的角色 注重团队与个人双赢的原则 强调团队领导对成员的有效授权 运用的是矩阵式的沟通方式 对团队的误解之五： 很多人根本不相信团队 一些人对团队表示出不相信的态度 。 一说到团队 ，他们就会说甭提什么团队不团队的 ， 那离我们太远 ， 这种想法太天真 。 我们目前有上级管理者监督 、 明确的组织结构 、 严格的公司纪律和制度 ， 组织成员还不听话呢？ 有多少组织都搞得一团糟 ， 还能谈得上搞什么团队 ，等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急 。 再说团队那东西也是可望不可及的 ， 都说得挺好 ， 你看哪个公司的哪个部门真的搞团队了 ， 真的用团队来发展组织了 ？ 对团队的误解之六： 把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事中的南郭先生本来不会吹竽但也混到吹竽的乐队里 ， 别人吹他也胡乱地跟着吹 。 在团队中同样有象南郭先生这样的人 ， 这些人把自己完全淹没在团队之中 ， 他们认为我是团队的人 ， 有什么事发生 ， 有团队领导在 ， 还有团队中的其他成员在呢 ？ 自己只要跟着大家走就行了 ， 不用自己多操什么心 ， 于是整天混日子 。 这种人不注意自己的团队角色 ， 不知道自己作为团队中的成员之一 ， 在团队中应该担当一定的角色 ， 在团队中起到一定的功能 ， 而是对团队过分地依赖 ， 完全靠别人来担当一定的角色和功能 ， 自己坐享其成 。 对团队的误解之七： 局外人 有一些人总是把团队看成是我之外的东西 ， 所以他们老感觉团队是团队 ， 我是我 。 每当自己在工作中遇到困难时 ， 就想到向团队求助 。 而每当自己对工作负有责任时 ， 又要把责任推卸给团队 。 他们与团队之间保持着一种若即若离的关系 ， 当团队出现问题时 ， 他们不是抱着积极的态度去找问题想办法为团队解决问题 ， 而是不把自己当作团队中的一员 ， 而象旁观者一样 ， 站在一边看笑话 ， 指责团队这样不对 ， 那样不好 。 当团队积极发展取得成绩时 ， 他们又会来分享团队取得的成绩 ， 以及由于成绩给团队成员带来的好处 。 对团队的误解之八： 对团队的期望的偏差 有些人对团队的期望有偏差 。 他们认为既然称得上是团队 ， 那么团队成员就应该在各方面都表现出一致性， 无论在自觉性方面 ， 还是在个人的性格爱好方面 ， 以及对问题的看法和处理问题的方式方面 ， 而且做什么事情都要步调一致 ， 决不允许有个体差异的存在 。 他们是把团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看待 。 对团队的误解之九： 把团队当成一种工具 我所管理的部门是我的 ， 一切事情都要由我来决定 。 不管我的部门发生什么事都要先跟我说 ， 由我来解决 。 最好是在部门内解决 ， 不经过我的允许不准出去对团队以外的人说咱们团队里的事 ， 家丑不可外扬 ， 否则便是没有团队精神 。 有些领导在部门中遇到他们解决不了的问题或是下属不听他们的话 ， 他们就会把团队这顶帽子搬出来 ， 给人家扣帽子：“ 你们总说团队 ， 瞧 ！ 就像你们这样能建设团队 ？ 我们现在就是要把我们的部门建设成一个团队 ， 那么就看谁为了这个团队 ， 谁支持团队建设 ， 谁在破坏团队建设 ！ ” 为什么有不良团队 -从 “ 我 ” 分析起 表现一：物以类聚，人以群分 表现二：他有什么了不起 表现三：谁的人 表现四：总是看别人身上的缺点 表现五：各人顾各人 表现六：严于律人，宽于待己 为什么有不良团队 -从 “ 组织 ” 分析起 表现一：团队的目标不清晰 表现二：团队领导的领导风格不适宜 表现三：团队的沟通机制不通畅 表现四：团队的冲突管理不健康 表现五：团队的规范没有跟随团队阶段发展而发展 表现六：团队对外界变化的环境不能及时调整和适应 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 确立团队要求 核心组 招集关键的人 团队发现 定义目标和范围 识别技能 团队发布 团队形成 团队终止 庆贺成功 重新指派团队 成员 回顾和学习 对照目标衡量成就 角色分类 改进流程 及时培训 评估团队 行动计划 业绩评价 演练冲突管理 确定团队 运作指南 确定方向 决定责任制还 是自制的团队 定义角色和职责 团队训练 监控进度与目标 的对比情况 A情境处理 某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨，虽无明文规定，但公司负担一切费用。但现在由于紧缩预算，过去这一做法不能再继续实施了。公司总部要求你制定一套关于部门员工到外面出席会议的制度。过去，当面临问题时，员工们一直都能够给予较大帮助，他们也知道公司在紧缩预算。你所领导的团队完成任务的业绩相对比较稳定，员工之间也比较信任。你将： A 自己制定一套出席外部研讨的制度，并确保部门人员能够按照你制定的制度执行。 B在吸收员工的建议的基础上，制定一套制度。 C 让员工拟订一份制度，由你来审核批准； D 与员工们一起工作，肯定他们在拟订制度工作中所做的贡献。 B情境处理 你调任到一个新的部门做经理，这个部门在过去的三个月中业绩一直在滑坡，他们也许没有很好的能力把工作做好，但是他们有很高的工作热情，你将： A 让全体成员了解大他们在过去 3个月中的不令人满意的工作结果，让他们找出问题，并设法解决； B 再次明确工作结果应该达到的目标，提供工作知道，并密切监督他们的工作 C 参与并支持团队成员为寻找问题的原因和解决方法所做的工作； D 结合他们的建议和想法，再次明确工作结果应达到的目标和工作计划 为什么采用不同的领导方式？ 采用的领导方式需要考虑哪些因素？ 考虑团队目前所处的阶段 考虑团队成员个体的能力、风格 考虑需要完成的任务性质 受到大环境的影响 二、团队发展 三、团队冲突 四、团队角色 五、建设团队的途径 一、团队的价值 团队发展的 5个阶段 老化团队的发展问题 团队发展的 5个阶段 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第一阶段：成立期 成立期的行为特征 对公司未来的发展具有很高的期望 。 每一位成员在新的团队都表现得那么热切 、 那么投入 。 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼 、 很亲切 。 表现出对管理者权力的依赖 。 表现出较低的工作能力 。 团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。 团队发展的第一阶段：成立期 常见的问题与对策 问题： 没感到有什么问题要解 自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然 对策： 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力，接受新的挑战 制订团队的各项规则 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第二阶段：动荡期 动荡期的行为特征 团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 团队成员开始流失 团队中有 “ 小团队 ” 出现 。 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。 团队发展的第二阶段：动荡期 常见的问题与对策 问题： 对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是 “ 大浪淘沙 ” 的过程 对策： 和团队成语一起建立共同的目标 确立与维护规则 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得 “ 游戏规则 ” 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。 尽快提高团队成员的工作能力。 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第三阶段：稳定期 稳定期的行为特征 团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了 人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。 团队发展的第三阶段：稳定期 常见的问题与对策 问题： 认为都步入正轨，只抓业务了 停留在了 “ 稳定期 ” 了 对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的沟通方式 消除团队中的 “ 不谐之音 ” 尽可