企业销售渠道的原因及对策分析

1企业销售渠道的原因及对策分析企业销售渠道冲突的原因及对策分析摘要：企业销售渠道作为企业市场营销 4Ps 中的一部分,近年越来越受到企业的重视。随着营销渠道结构日趋复杂，渠道冲突的发生越来越频繁，形式也是多种多样。渠道冲突如处理不好，会严重影响企业市场营销目标的实现，甚至会给企业带来灭顶之灾。为了使企业对销售渠道冲突有一个更清楚的认识，并对处理渠道冲突的常用对策有一个了解，本文通过对大量营销实例的分析和研究，并结合其他众多专家对渠道冲突的研究成果，对渠道冲突的类型、根源、对策、对策选择、渠道冲突处理中应注意的问题等方面进行了详细的分析和论述。本文从分析渠道竞争入手，把渠道冲突分为四种类型即同质冲突、水平渠道冲突、垂直渠道冲突和不同渠道间的冲突；本文分析得出渠道冲突的根本原因是渠道成员追求各自利益最大化和渠道成员之间所固有的相互依赖，具体原因有目标分歧、领域差异、对现实的不同理解等；处理渠道冲突的对策有积极性对策：沟通、激励、建长期合作关系、建立产销战略联盟等，消极性对策：谈判、调解、仲裁、退出等；最后本文指出了渠道冲突处理中应注意的几个问题。关键词：销售渠道 销售渠道冲突 渠道冲突类型 渠道冲突根源 渠道冲突对策Counterplan And Causes For Conflicts In Marketing Channel Of Enterprise Abstract: Marketing channel ,as a part of the 4Ps in marketing ,is more and more valued by enterprises in recent years .As the complication of marketing channel structure increases ,conflicts in channel occur more and more frequently and their forms are diversified .Handled improperly ,conflicts in channel may seriously threaten the realization of marketing targets ,or even invite disaster to an enterprise .In order to help the enterprises formulate a clearer recognition of conflicts in marketing channel and have a detailed understanding of the counterplans dealing with conflicts in channel ,this essay give a detailed analysis and discussion about the types ,causes ,conterplans ,conterplan choice of conflicts in channel etc .It is based on the analysis and study of a number of marketing samples and the research results of many oth2er experts in marketing channel .This essay begins with analyzing competition in channel and then divides conflicts in channel into four types: homogeneity conflicts ,horizonal channel conflicts ,vertical channel conflicts and inter-channels conflict .From the analysis of this essay ,one may draw a conclusion that the basic reason for the channel conflicts is that channel member pursuit the maximization of individual profit but inherently they are interdependent on each other . And the specific reasons are as follows : target rift , realm difference , various understanding for the fact , etc. therefore , there are some positive strategies to handle the channel conflicts: communication , encourage the setting of long-term cooperative relationship and the establishment of the strategic alliance of production and marketing ,etc. However, there are also some negative ones such as negotiation ,intermediation ,arbitration , withdrawal ,etc. In the end ,this essay points out some problems which should be paid attention to during handling of channel conflicts.Keywords: marketing channel , conflicts in marketing channel ,the type of conflict in channel ,causes for conflicts in channel ;counterplan to conflict in channel .前 言 引导案例乔楚是德昌轮胎厂分管东北地区销售的地区销售经理。几天前，公司在佳木斯的销售代理商北方公司的负责人打电话向他反映，在当地有家叫利达的公司正在低价销售德昌公司的动力牌轮胎。因此，乔楚一处理好手边的事，便火速赶往佳木斯。在动身之前，通过与公司总部的销售经理交换意见，乔楚考虑成熟了两套方案。方案一：以不高于代理价格的方式，实行保护性收购买断，但向北方公司明确，收购行为由它操作，同时收购资金额度不能计算为向厂方回笼货款。理由是：收购价格不高于代理供货价格，故北方公司进货成本并未增加；鉴于当前货源吃紧，此举可视为产品货源在市场间的调剂划拨行为；收购行为即使有费用发生，作为责任和利益共同体，市场保护的责任和费用不能完全向厂方转移。方案二允许利达公司在佳木斯销售该批次的轮胎但必须停止低价倾销行为,与北方公司共同3将底线销售价格控制在不低于厂方向代理商提供的地理结算价格的水平上，直至存货完全消化。若还不能达成协议，则向利达公司声明，针对冲货行为，厂方将与北方公司联手采取报复性行为。于是，乔楚一到佳木斯就联合北方公司的负责人对利达公司冲货的货源进行初步调查。调查了解到，利达公司销售的轮胎产品编号以字母 HN 开头，根据德昌公司的产品编码规范，初步判断产品来自河南省。然后，乔楚牵头召集北方公司和利达公司的负责人见面，坐下来心平气和地就这件事进行协商。首先，乔楚指出，低价冲货对三方都是不利的。现在既然出现了问题，就应对这件事进行积极协商，共同解决问题，将三方的利益损失降至最低。经过沟通，利达公司除了拒绝提供具体的供货单位外，并不否认货流的来向，同时确认了低价销售的动力牌轮胎有 9.00-20-16PR 的 30 套， 6.50-16-12PR、10PR 的各 100 套。会议在基本宽松、克制的气氛中进行，经过就价格、支付方式等几个方面内容的具体讨论，最终达成的协议还是比较令人满意的：利达公司同意停止手头销售的动力牌轮胎，库存商品分批次向北方公司转移；而北方公司在实现销售后，以原代理供货价格向利达公司滚动结算。这是一则典型的渠道冲突的案例。所幸的是，德昌公司的这起冲货事件被及时给予了关注，得到了合适的处理，并未给相关的三方造成重大的损失。然而，在渠道管理实践中，很多时候冲突的表现形式比这要复杂得多，远不是简单的低价冲货。这就需要销售管理人员认真对待，积极寻找根源，并妥善解决。对于渠道中冲突的解决是对销售人员智慧和应变能力的考验。当然，对于整个公司来讲，更需要付出时间和精力考虑的是：如何防患于未然，降低冲突产生的可能性，甚至避免此类情况的发生。本文就是针对销售渠道冲突的类型，原因及对策等问题进行了一系列的相关分析。所有渠道活动都是基于制造商与渠道成员结成的关系而得以实现的。随着现代市场营销的发展，营销渠道结构日趋复杂，多渠道，多种经营方式，多种主体并存成了常态。渠道成员的关系也日趋复杂，有合作也有竞争。在这种渠道关系中，合作关系是主旋律也是普遍的。换言之，大部分的合作各方在大部分的时候都能遵守契约，用合同条款约束自己的行为，从而维护共同的利益。然而，任何关系都会不可避免的在某些特定时间出现不和谐之处，而在销售渠道中发生的不和谐就是销售渠道冲突。对生产企业来说，分销渠道策略成功的关键因素就是设法促进渠道成员的合作，并且化解他们之间的不良冲突。41 渠道冲突的类型1.1 渠道冲突的含义冲突传统的定义一般描述为：冲突指故意伤害、设法阻挠以及其他类似于损害他人利益的敌对行为。然而这个定义有一定的局限性，因为它仅仅将冲突与敌对事件相联系，对现存的不一致状态视而不见。在渠道管理中，渠道冲突（conflicts in channel）是指销售渠道中的成员之间，为了追求各自的利益和实现特定销售目标，一方认为另一方采取的做法和措施，阻止或妨碍了他达到目标的行为，而引起他的不满，竞争、敌意和报复的情景。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会，采取有损另一个或几个成员利益的敌意行为的情况都可以认为是渠道冲突。不管渠道经理做出多大努力去设计出一个既有成效又有效率的渠道结构，在很多情况下，渠道都有可能偏偏就不像计划的那样运行。首先，不可能在设计渠道结构时就预见到所有未确定的情况。正如交易成本分析提醒我们的：人们的理性是有限的，他们很难对所有关于市场、消费者和环境的信息进行恰当的处理；第二，即便有人在设计渠道之初就能够处理好所有可得的市场信息，渠道运作时的环境也是动态和随机的。一旦竞争的、环境的、消费者的或是内部的环境发生了意想不到的变化，原本运转良好的渠道也会陷入混乱，而渠道成员也就必须准备应付新的市场挑战。因而，渠道冲突在渠道运作过程中在所难免。1.2 渠道冲突的类型由于渠道成员的竞争与渠道冲突存在着密切的关系，为了下文分析的对应性，在此先分析渠道成员竞争的类型，进而引出渠道冲突的类型。在间接销售渠道中，由于各渠道成员都是具有不同经济利益的市场经营主体，因此在合作过程中，出于对自身利益的追求，彼此之间存在竞争。在直接销售渠道中，企业为了促进各渠道成员大力销售产品，积极开拓市场，也要开展各种销售竞赛和销售奖励活动，以促进各成员之间的竞争。竞争是各渠道成员实现个人行为和个人利益的一种激励约束。1.2.1 渠道成员竞争的类型渠道竞争和冲突有相似之处，但也有很重要的区别。纯粹、健全和健康的竞争是以目标或对象为中心的行为，它不是直接和个人的。它的目标或对象在第三方身上。多数游泳项目5，除水球外，都可以作为“竞争“的例子。如高台跳水、障碍游泳和百米短程游泳。而与此相反，冲突是以对手为中心的，它是非常直接的和个人的。它的目标或对象在对手身上。因为只有影响了对手，才能得胜而归。拳击，足球，篮球，甚至网球基本上多是“冲突“型的体育运动。渠道竞争有积极和消极两个方面，积极的渠道竞争表现为各渠道成员都努力更好地为顾客服务，通过正当途径开拓市场，这样的竞争对生产企业和其他渠道成员都是有利的，应该受到鼓励，消极竞争表现为渠道成员之间的竞争过度，演变成渠道冲突。企业应采取措施制止渠道冲突的发生，否则将给企业带来损失。从长远意义上讲，也不利于渠道成员获得各自的利益。渠道竞争可以分为同一渠道内部成员之间的竞争和不同渠道成员之间的竞争。同一渠道之间的竞争,又可分为水平竞争和垂直竞争。这两类竞争共存于直接销售渠道和间接销售渠道。生产企业若采用多渠道营销系统，还会出现不同渠道之间的交叉竞争。根据产品的不同，交叉竞争又可分为重叠渠道的交叉竞争和非重叠渠道的交叉竞争。重叠渠道系统指的是生产企业向同一渠道推销不同的产品，非重叠渠道系统指的是生产企业向不同渠道推销不同的产品，或者是不同的品牌。非重叠渠道系统可以在一定程度上减轻同一渠道内的垂直竞争压力，使生产企业的产品可以销往多个目标市场。这里的关键是要让不同渠道的中间商及顾客认知不同渠道的产品是不同的。1）水平竞争水平竞争指同一渠道内同一层次中间商之间的竞争。竞争的主要目的是争夺顾客，扩大自己的市场份额，增加销售量。在直接销售渠道中，企业各销售网点和各直销分部之间因为各自都要争取更高的销售业绩而存在水平竞争。在间接销售渠道中，密集分销的水平竞争最为激烈。例如，经营服装的各零售店为了扩大各自的销售额和市场份额而进行价格战、促销战。独家分销中的水平竞争仅发生在独家分销者所处的地区之外，因而相比之下竞争显得较为平缓。2）垂直竞争垂直竞争指的是同一渠道内不同层次的渠道成员之间的竞争。在间接销售渠道中，生产企业和批发商之间、批发商和零售商之间、生产企业和零售商之间的竞争都是垂直竞争。垂直竞争主要表现为生产企业和渠道中间商在销售渠道的控制权方面的争夺。例如，使用哪一方的品牌；销售服务职能促销职能以及融资职能的分配；批发商和零售商之间在价格、6服务和市场开拓方面的竞争。在直接销售渠道中，公司总部和直销分部、直销分部和销售网点之间也存在竞争，有别于间接销售渠道的是，直接渠道中的竞争是企业内部的竞争。3）交叉竞争交叉竞争是存在于不同销售渠道之间的竞争，它主要表现为构成不同销售渠道的中间商合作集团之间的竞争，或者生产企业与中间商合作集团之间的竞争。重叠渠道中的交叉竞争是指企业利用多种渠道销售相同的产品和服务。例如，很多食品生产企业通过批发商、零售商销售产品，同时又自设销售网点销售，这些销售渠道之间必然要存在竞争。重叠渠道中的交叉竞争可以促使各中间商积极销售企业的产品，有利于进一步开拓新的市场。非重叠渠道之间的交叉竞争比重叠渠道中的交叉竞争容易控制。生产企业为了避免交叉竞争造成的负面影响，在多渠道的利用上要有所分工，可以对大客户采用直销方式，小客户则由批发商或零售商提供服务；也可以在目标消费者或用户集中细分市场上，采用生产企业自己的直接销售渠道，在目标消费者较为分散的市场，由中间商负责产品的销售。1.2.2 渠道冲突的类型1）同质冲突同质冲突指的是在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突。这种同质冲突是广义上的渠道冲突，往往与市场竞争相关。如处在互相竞争中的两个零售商因为相同的目标市场会产生同质冲突。类似的，一个批发商与同一层次上另一制造商之间的竞争也是同质冲突。本文主要关注的是微观层面上的渠道冲突。2）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量做出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动“。例如，某一地区经营 A 家企业产品中间商，可能认为同一地区 A 家企业产品的另一家中间商在定价、促销和销售服务等方面过于进取，抢了他们的生意。3）垂直渠道冲突指在同一渠道中，不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更为常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务（如广告，推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。可口可乐公司就曾经和它的瓶装商发生摩擦，因为后者也为可口可乐的竞争对手装瓶7。垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强后，不甘心目前所出的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，也会使上下游渠道间产生芥蒂。4）不同渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格（一般发生在大量购买的情况下），或降低毛利时，表现得尤为强烈。2 渠道冲突的根源2.1 渠道冲突的根本原因：1） 渠道成员追求各自利益最大化，但市场容量有限。这必然导致一些渠道成员为了追求自己的利益，而忽视或损害其他渠道成员利益，也不考虑渠道整体目标，最终导致渠道冲突的产生。2） 渠道成员之间所固有的相互依赖渠道成员一般各有其特定专业职能。管理者可能专门负责生产和全国范围内的促销，而零售商也许专门从事分销和当地的促销。这种专业化带来了相互的依赖。渠道成员对资源的需要，把它们“推进“了这种相互依赖的关系之中。这些资源不仅包括钱，还包括专业技能，对特定市场的进入权等。功能上的依赖需要有最低层次上的合作，以完成渠道使命。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权。于是相互依赖关系的建立就带来了利益的冲突。在由有独立所有权的组织所组成的渠道中，这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而共同存在，各种动机混合并存。相互依赖越强，干预目标实现的机会就越多，组织之间发生冲突的可能性就越大。例如，中间商对生产企业的依赖过高，如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响。这是产生冲8突的最大隐患。2.2 渠道冲突的具体原因：2.2.1 目标分歧同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的目标，那便是使他们的效率和效益最大化。也许每个公司的管理层都希望通过所结成的渠道共同体来加速其目标的实现。然而，每个公司事实上是一个独立的法人实体，即渠道中每一个成员都有其雇员、股东或所有者。因而每个渠道成员均有自己的目标，这些目标中的某些可能会重叠，另一些则可能与其他成员的目标有很大差异甚至背道而驰。这也就是产生压力的深层原因，并最终导致冲突。因为这会引起一个渠道成员采取与其他渠道成员目标的实现不一致的行为。即使成员之间的目标可能会相容，但其他方面也有可能产生矛盾。也许所有成员认为扩大规模是必需的，但会就如何实现规模的扩大而产生矛盾。如制造商也许要更多地展示空间或者更好的展示位置；零售商往往认为制造商的广告宣传是更好实现其目标的手段。为增加销售所采取的不一致的战术也会导致冲突或出人意外的行为。2.2.2 领域差异渠道成员对领域的不同界定也同样会导致渠道内的冲突。一般渠道的领域包括四个主要元素：作为服务对象的人口；覆盖的地域；要完成的职能和任务，或者说是渠道成员的定位和角色问题；营销中涉及的技术问题。下面逐一分析这四个因素如何造成渠道冲突。1）人口问题营销中的热点问题或许就是：谁拥有商品？谁购买商品？只要供应商打开了多种销售渠道（这是一般规则而非特殊情况），那么顾客肯定会有时光顾这一渠道，有时光顾另一渠道，或者延长在一个渠道的时间，而缩短在另一个的时间。最初的销售商会抱怨后来者“免费搭乘“了它最初打开局面时所花费的力气，这种分销层次上的“横向“冲突（如分销商之间的冲突）往往孕育着纵向的冲突（例如在分销商和其它供应商之间的冲突）。2）区域问题如当业务领域有部分重叠时，即若干公司争抢同一业务或竞争同一目标市场时，冲突往往会产生。如某区域经销商的范围内出现了来自其它区域的低价冲货。摆脱这些争执的唯一办法，就是对交易区域做严格而合理的分析。这种分析应该确保渠道成员在渠道内部的竞争加剧的情况下也能兴旺发达。由于社会科学领域没有任何学科能与9物理学在精确方面匹敌，所以，可以肯定区域问题在将来很长时间内，仍会导致分销渠道中的冲突。3）渠道成员的分工问题渠道成员的任务和权力不明确。例如，IBM 公司有自己的销售队伍向大客户供货，同时他的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售、供货等方面任务和权力的模糊和混乱都会导致诸多冲突。对于定位、角色、领域的定义应该在渠道成员之间达成一致。当模棱两可的定位或者角色定义不明确时，就会导致渠道成员之间的冲突。同时，矛盾也会在方法或角色改变时发生。角色变化时，必须就各成员的行为达成一致，否则冲突还会发生。在一些情况下，也许定位很清楚，但渠道中成员的预期行为却与定位相去甚远。因为对角色的定义代表了一系列对渠道成员预期贡献的期望。没有充分行使其职能，或者没有象预先期望的那样表现的话，将会使一个公司对其他公司行为的预期产生困难，这个困难也是导致冲突的原因。当然，现实渠道管理中，对渠道行为的预期是很困难的，因为渠道行为受许多不可预知因素的影响。4）技术问题“技术“这个词并不只限于计算机软件或硬件领域，它实际上是一个涉及面很广的名词，由生产方面的技术，它包括投入原料、产品转化过程和产出。同样也有营销技术，也即营销策略及战术。但问题是分销渠道中不同成员的营销方法常常千差万别。零售商和批发商注重操作，尤其涉及物资和人力资源的操作，而制造商更倾向于用策略引导市场营销，而不注重那些围绕着下游成员的操作细节。战略与具体战术及其实施之间经常存在鸿沟，导致了营销渠道中的大量冲突。2.2.3 对现实的不同理解对现实的不同理解也是冲突的重要原因。因为它意味着对于同一种情况，会有不同的行动依据。一个渠道成员会错误的理解另一个渠道成员在营销的职能和流程中的行为，从而产生了另一种对现实理解上的冲突。况且，如果渠道成员受到不确定性的限制，而且不能处理所有可得的信息，他们很可能会对现实产生不同的理解。因为在这种情况下，“