战略成本管理若干问题研究

第 1 页1 绪论1.1 选题的背景与意义次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再适应当今社会的发展，企业的管理者必须在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。战略成本管理如今已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理仅仅是在如何降低成本上做文章。不可否认，在成本管理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。 所以，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题寻找解决的办法，而是深入分析、多角度的看待问题。中国加入世界贸易组织以后，虽然为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加激烈，可以说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。因此，为保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须采用科学的管理手段来控制房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们必须在管理上有所创新，采用战略的思想，进行企业的管理和成本的控制。1.2 国内外研究情况1.2.1 国外战略成本管理的研究现状战略成本管理（Strategic Cost Management）思想是上世纪 80 年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理第 2 页论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。 ”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在竞争优势和竞争战略两本书中提出了运用价值链进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔.波特研究成果的基础之上，于 1993 年出版了战略成本管理一书，通过对成本管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。20 世纪 90 年代以后，日本成本管理的理论界和价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施从分透彻的成本分析，其本质是一种对企业未来的利润进行战略管理的情报研究过程。将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系之中去。1.2.2 国内战略成本管理的研究现状国内对战略成本管理的研究始于 20 世纪 90 年代末，由于管理理论和方法的研究要有相对应的现实环境，而当时我国企业的成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略成本管理先进的概念和方法还没有被大多数企业经营者所认识和接受，未能给战略成本管理的研究提供现实的管理环境，这使得我国对战略成本管理的研究起步较晚。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。夏宽云先生于 2000 年出版了专著战略成本管理 ，对战略成本管理的内容进行了系统的介绍：陈轲先生于 2001 年出版了专著企业战略成本管理研究 ，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上国内学者多局限于理论层面的分析而没有与实际相结合，所以战略成本管理实践缺乏真正的科学了理论指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以与企业开展战略成本管理提供信息第 3 页保障。具体地说，战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的、准确的、与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。1.3 本文的研究思路、结构和内容1.3.1 研究思路本文首先介绍当前我国房地产企业在成本管理方面的现状和问题，从而引出战略成本管理的这一概念。详细分析战略成本管理的核心内容、基本框架，然后重点阐述战略成本管理的理论和方法，结合实例分析解释战略成本管理在我国房地产企业中的实际运用以及所存在的不足。1.3.2 论文结构与主要内容本文共计六章，第一部分是绪论，主要说明本文的选题、意义以及对我国目前的成本管理现状进行分析，并在此基础上引出战略成本的概念；第二部分是对战略成本管理进行概述，主要是对相关概念进行界定；第三部分是对我国房地产企业的成本管理现状以及存在的问题、今后的发展进行分析讨论；第四部分是战略成本管理在我国房地产企业中的应用，以及应该注意的问题;第五部分是结合实际案例对我国目前战略成本管理的运用进行分析讨论；第六部分是本文的结论，以及对未来的展望。研究框架如图所示：第 4 页传统的成本管理优势 劣势战略成本管理房地产企业成本管理现状 成本管理体系设计案例分析未来展望第 5 页2 对战略成本的简要概述2.1 战略成本管理的产生背景中国加入 WTO 以后，本土企业开始面对众多国际化且资金实力雄厚的企业，市场竞争日益激烈，传统的成本管理理论已经越来越难以适应现代管理的需要。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存，就必须改变原有的成本管理模式，于是战略成本管理应运而生。随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，部分企业开始意识到加强成本管理的重要性，开始结合本单位的实际情况加强成本管理，建立适合自己的成本管理方式提高经济效益，实现企业价值最大化。战略成本管理是指从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想（Strategic Cost Management） ，是上世纪 80 年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业的日常业务决策同长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务。2.2 战略成本管理的核心内容战略成本管理是把战略管理的思想具体运用到成本的管理中去，并且结合企业的内部和外部环境变化从战略的角度出发，对成本进行控制。但是战略成本管理并非单一的注重如何降低企业的成本，而是把重点放在了企业的竞争战略上面，彼此相互配合，以保持企业的竞争优势为导向。成本是战略的关键， 而战略成本管理的观念也随之产生。其实简单来说战略成本管理的核心：是寻求企业持之以恒的竞争优势，竞争优势是一切战略的基础，它归根结底来源于企业能为客户创造的价值，将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环，所以，降低成本只是战略管理的一种辅助方法而已，是为战略管理提供战略成本信息，以有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现。2.3 战略成本管理的基本框架第 6 页战略管理的基本框架可以概括为三部分：2.3.1 价值链分析每一种产品的生产，都是从最初的原材料投入，经过无数个相互联系的作业环节，至最终到达消费者手中，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链（Valuechain） 。价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链以及社会价值链分析四个方面的内容。1）企业自身价值链分析对企业进行自身价值链的分析可以确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找能够降低价值活动成本的信息机会和方法。根据企业的战略目标，进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，优化企业自身价值链。一个企业的多项价值活动是相互联系的，并非是独立的个体，它们是相互依存共同创造价值而发挥作用的。2）行业价值链分析在战略成本管理中，企业不应局限于自身的价值链分析，应全面考虑问题，把企业置身于整个行业的价值链中，上下对比寻找自身的优势和劣势。行业价值链是指从最初原材料到最终产品最后到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势，企业应该从战略的角度出发，分析考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或者调整企业在行业价值链中的位置及范围。企业只有纵观全局，多角度分析问题，才能在激烈的竞争中立于不败之地。如下图所示： 第 7 页供应商价值链（上游价值链）企业自身价值链销售价值链（下游价值链）最终顾客价值链3）竞争对手价值链分析通过对竞争对手的情况进行深入了解，摸清对手的产品的生产成本情况，并与本企业的实际情况进行对比，找出自身的不足和借鉴别人的长处，并能够及时制定措施补救，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链对应，争取在成本上取得优势。4） 社会价值链分析在整个宏观环境条件下，企业只是社会的一分子，从各种生产要素的取得到最终产品的销售和使用，企业与外部物质世界有着千丝万缕的联系，通过社会价值链分析，就是要从战略角度分析企业与外部物质世界物质交换的价值关系，从中选择最优的物质、价值交换形式，以确保企业可持续发展战略的实现。价值链是一个企业的生命链，是企业具有生命价值的基础。价值链分析必须服从战略管理会计的总目标，将企业分解为与战略相关的许多活动，通过与竞争对手的对比，采用更低的成本或更出色的展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势。价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径，也是企业将价值链分析运用于战略管理会计的主要原因。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，可以判断谁拥有更大的竞争优势或劣势，是那些价值活动或成本因素导致了这种情况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的并购或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。 2.3.2 战略定位第 8 页战略定位就是根据企业所处的外部环境以及企业自身条件制定取得竞争优势的战略，而不同的战略定位和不同的市场策略决定了企业内部的资源配置、成本行为、业绩考核标准的制定和执行。主要分为：成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略、以及整合战略。成本领先战略是各种战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产者，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。将价格控制在产业平均或接近平均点的水平，则必然获取由于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。差异领先战略是指当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。目标集聚战略是指企业主攻某个特定的客户群、某一产品系列或者是某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。而且，集中精力于局部市场，需要投入的资金、人力、物力较少。因此，这一战略多为中小型企业所采用。此外目标集聚战略一方面能满足某些消费群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势；另一方面，可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有于低成本战略相同的优势。生命周期战略是指任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。 第 9 页整合战略可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿着行业的价值链方向，向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。 2.3.3 成本动因分析作业影响成本，而动因影响作业，二者之间存在此消彼长的关系。因此，成本动因是引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的，即企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等。二是战略层次上的，规模、技术多样性、质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响成本姿势（Cost Position）相关的成本驱动因素，而执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。二者有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。 从以上叙述看出，战略成本管理的三个基本框架之间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系。从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略