卓有成效的管理者读后感

附件 2： 福田汽车青年学员学习记录卡 第_一_季度学员姓名 姚新艳 学员所在部门 技术中心价值工程部讲师姓名 孟全国 讲师所在部门 技术中心课题研究方向季度评审成绩自我学习（30%） 讲师辅导（30%）专业知识理解（30%）党委副书记主观打分（10%） 加权分数事业部团委书记签字： 事业部党委副书记签字：学员自我学习内容记录卓有成效的管理者本月我阅读的书籍是世界管理学界德高望重的“现代管理学之父”德鲁克所著的 2005 年 6 月 20 日推出的，被称为“全球管理者必读的经典之作”卓有成效的管理者。该书已被推崇为高级管理人员必读经典之著作。通过阅读本书，我对“管理者”有了重新的认识，也对“管理者的卓有成效”有了更深刻的理解，更欣喜的是“卓有成效是可以学会的”。管理者，就是知识工作者。“在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”（读书心得详见附件）学员签字：日期：导师辅导内容记录（简要记录一个季度内讲师对学员辅导内容，包括辅导内容、辅导次数、辅导方向等）导师签字： 学员签字：日期： 日期：学员签字： 讲师签字：日期： 日期：辅导教师评定（对学员一个季度学习成果从学习态度，学习思路，学习成果等方面进行阶段性评定）导师签字：日期：附件 5：导师学员沟通记录表 _事业部团委序号学员姓名导师姓名培训时间培训地点 培训形式 培训主题 具体内容描述 备注1 姚新 艳 孟全国 6.25 技术中心 208 座谈 项目驱动 答疑管理的有效性-分析问题找边界产品设计质量问题频发，其中子组挂错问题、系统接口不一致无法装配等，严重影响了生产节拍和产品质量。究其根本原因，却在于“边界问题” 。零部件与车架装配孔位的确认，线束、管束的走向确认，系统与系统之间的接口规格、型式匹配问题，均属于边界问题。这些问题原本在设计之初若通过边界确认的途径是可以避免的，然而这类问题却频频出现在了我们的试制车间、总装车间的装配线上，造成了恶劣的影响。而我们的管理，交付物的管理，纸面上有设计、校对、审核、批准人员的签字确认，而实际上却走了捷捷，一些想当然的视同认证现象出现。从个人的管理，设计人员也存在责任心不强，迫于工作任务多、时间紧的压力，轻易放过了问题，忽略了边界的存在和其重要性。边界的重要性再次提上了我们工作的重要日程，作为产品质量开发控制的关键环节，需逐层、逐级、逐项问题确认。卓有成效的管理者读书心得彼得德鲁克，世界管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父”（The Father of Modern Management），“大师的大师”（Gurus Guru），德鲁克将管理学开创为一门学科，年届 96 岁高龄仍然笔耕不辍，以一年一本书的速度在给这个世界留下智慧和洞见。他一生所著 40 多部管理专著，对现代管理学的巨大贡献，及其管理思想的实践性、前瞻性和科学性已为世人所公认。本月我阅读的书籍是德鲁克所著的 2005 年 6 月 20 日推出的，被称为“全球管理者必读的经典之作”卓有成效的管理者。该书已被推崇为高级管理人员必读经典之著作。通过阅读本书，我对“管理者”有了重新的认识，也对“管理者的卓有成效”有了更深刻的理解，更欣喜的是“卓有成效是可以学会的”。一、管理者的定义通常我们认为，只有管理别人的人才称之为管理者，例如总裁、经理、厂长、主任、部所长或管理部门的人员等。而本书中赋予了管理者新的定义：“在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者，泛指由于我们团队中的所有的，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。书中介绍了一名卓有成效的管理者，一般具有的 6 个特征：1.重视目标和绩效；只做正确的事情。2.一次只做一件事情，并只做最重要的事情。3.作为一名知识工作者，知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。知道每个人都有能力作出更多的贡献，会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目标，以提高自己和他人的工作水平。4.在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具，就会自动地生成良好的人际关系；他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关系，并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离，为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效。5.他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。6.他只做有效的决策。二、我们需要卓有成效的管理者而目前我们的研发团队，已通过各种招聘途径，聚焦了很多的人才（类似于书中所述的知识工作者的概念）。他们普遍具备才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水平。但是这些知识工作者的有效性与他们的智力、想象力或知识之间，似乎并没有太大的关联。或者说他们的才能，并没有被通过有条理、有系统的工作，得以有效地利用，从而产生应有的效益。如果他们的工作缺少有效性，那么他们对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他们将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。这也是我们的团队面临的一个非常危险的信号。在当今这个信息化膨胀的时代，对于我们这样一个高速发展的、力争创造世界品牌的汽车公司，迫切需要的，莫过于发挥知识员工的生产性。唯有有效的管理者，才能使他的知识成为组织的机会。唯有有效的管理者重视贡献，才能使他的价值成为我们公司的成果。对于公司而言，需要我们个人提供贡献。而对我们个人而言，需要以公司作为达成个人目的的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种需求相辅相成。故而，有效性是必须学会的。不论职位的高低，凡是管理者，就必须力求有效。我们的管理者同样也面临着各种困境，是他们自己基本无法控制，然而却会对他们施加压力，导致他们的工作无效，使机构运转不灵。1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。上至我们的领导，每天用于参加各类会议的时间，占用每天工作时间的 1/2 以上。这些会议大多用于部门之间的沟通、任务执行不到位的协调、任务流程、边界不清晰等问题的判定等。虽然，这可能存在我们的机构不够健全的问题，但对管理者而言，他们富贵的时间确实是被消消逝殆尽。下至我们的员工，每天上班开始，即被各类计划督促。到下班时，似乎还没来得及喘息，就匆忙去赶回家的班车。每天的时间也是紧张至极。2.管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。迫于进度节点的压力，紧张地按现有流程完成着任务。3.只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。我们设计的产品，按所谓的市场需求，加班加点开发出来的产品，如果是没有真正输送到用户手上，它也就不能算是有效。而如若我们研发的产品，并不是用户真正需求的产品，或者并不能满足用户的真正需求，那么我们的工作就是无效的。4.管理者身处组织之内，受到组织的局限。比如我们的产品线经理，肩负了对每个产品线的竞争力负责的使命。然而，他们却身处技术中心内部，若对技术中心以外的部门，甚至去管理比他们级别高出几层的人员，确实是有很大的困难。而正由于他们身处技术中心内部，思考问题的角度，包括对目标市场的理解、用户需求的定义等，都很可能会受到现有工作模式、机构设置的制约，故而对整个产品线的竞争力负责基本是难以实现的。三、卓有成效是可以学会的如德鲁克所写，卓有成效是可以学会的，但却无人可教。有效性不是一门课程，但却是可以自我训练或自我修炼的，有效性是我们一个人自我发展的关键，也是我们组织发展的关键。有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。管理者如能有效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高。而且，个人的眼光也势必随之提高。下面是德鲁克提出的几个方法，对我们的个人发展和团队建设应该是个很好的指路明灯。而根据我自己的理解，制定了一些用于后续个人提升的模板。1.合理利用时间记录时间：是管理工作最稀有的资源，而记录时间是管理者对时间运用的效率。分析时间：根据所记录的内容，分析哪些事情根本不必做，做了也是浪费时间。哪些事情是由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费。哪些事情是由于人员过多，导致必须通过会议沟通、多层的沟通导致的时间浪费。哪些事情是由于人员过少，力量不足，再努力也难以达成目标的时间浪费。哪些事情是由于我们的信息不全，分析出来的数据无法正确指导工作所导致的时间浪费。哪些事情并非非得自己亲自去做，让别人代替也一样不会影响工作等等。时间记录 时间分析日期序号起始时间活动内容正常花费替代不影响工根本不需要做缺少制度/流程职责不清晰人员过多引起人员过少引起时间单元不合理2.着眼于贡献。重视贡献，是有效性的关键。我们的产品研发，其实不仅仅是技术中心一个团队的事情，不能完全依赖技术中心的力量就能把产品开发得符合用户的需求，达到用户满意的高标准。而是要依托各个业务模块，营销、采购、制造、财务也需要从各自的角度思考“我们的团队能够给产品开发做出什么样的贡献”，这样大家通力合作，才能真正打造出我们的世界品牌所需的真正富有竞争力的产品。从个人角度，我也正在思考，在现有的岗位、现在的机构，我能为价值工程业务的发展、产品开发业务的发展、产品线经营管理业务的运营提供什么样的贡献呢？3.发挥人的长处。我们的团队虽然招聘了很多的人才，但即便是高级工程师，乃至特级工程师也都不可能是通才。而我们的组织所需要做的，应该是使一群平凡的人，做出不平凡的事。从个人长处的角度来讲，包括上司的长处、同事的长处、下属的长处，都需要认真观察、思考。而每个人对自己的长处不一定都十分清楚吧。故而也需要通过一定的方法进行测定，这个可以结合假定阶段目标，到一定时间成果高于设定的目标，为其长处，成果低于设定的目标，不是其长处。人员类别（上司、同事、下属、自己）初期长处描述（根据现有认识假定）阶段目标到期成果（高于目标、等同目标、低于目标）其他因素 长处判定从岗位设置的角度来讲，我们设置的岗位能够经得起推敲，是否能够使现有的人员发挥出他们的长处、能力。如若一个岗位，一个人不能胜任，可以暂时认为这个人能力不足调离。两个人不能胜任，也姑且调离。如若三个人都不能胜任，那就不得不思索这个岗位职能职责设得是否合理了。而这也是我们人力部门面临的一个严峻的局面。我们的合资公司运营在即，我们的团队日益扩大，而我们的人力支持却明显不力。这将不足以支撑我们创造世界品牌的基础能力需求。4.有效的工作次序。坚持要事优先的原则。5.有效的决策。这个环节，我学到了决策的 5 个要素：-如果问题是经常性的，通过一项建立规则或原则的决策才能解决。-要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项