传统文化与现代领导艺术ppt课件

传统文化与现 代领导艺术 引言 v 让知识活起来。 v 学而时习。学贵识也。 v 分享、投入、兴趣。 v 学习知识：框架知识、索引知识、常识知识 v 掌握方法：分析方法、操作技能 v 领悟策略：行为技巧、应变技巧、关系技巧 v 形成观点：建立在一定分析框架上的个性化结论 管理的价值与作用 v 1、保持目标导向 (效率和效果 )；中国古代管理的伟大成就：政府和国 家，工程，军事；南辕北辙错在何处 v 2、配置有限的资源：防御纵深、尔朱荣击败葛荣 v 3、追求行为的一致性；交通路口通行、挑山工运石牌坊上泰山， v 4、维护道德标准 ； 妈妈管儿子吃饭 儿子慢点吃；儿子别剩饭 v 5、获得外部资源：自然界：蚂蚁、蜜蜂、狼群的生活；奥运会的商业 化 西方管理的产生与发展 古典管理理论 行为科学 埃默森 效率 12法则 麦卡勒姆 组织设计 铁路管理 亚当思密 经济人 分工 巴贝奇 效率工资 罗 伯 特 欧 文 人 事 管 理 瓦特 和 博尔 顿 父子 蒸汽 机 索霍 工厂 1911年 泰罗 科学 管理原 理 甘特、 杰布雷 斯夫妇 工业革命 南北战争 管理学 产生 法约尔 管理职能 14原则 马克斯 韦伯 科层制 组织 权力的 类型 厄威克 二战 梅奥 霍桑实验 社会人 非正式组织 马斯洛 需求层次论 赫茨伯格 双因素理论 孔茨 管理丛林 1965 数量学派 决策理论 文化理论 管理丛林 东方管理：道与术的结合 v 人和为本，修身为基 v 周武王与姜子牙的对话 v 道：老子、孔子 v 术：韩非子、鬼谷子、孙子 v 实践：贞观政要、帝范、臣轨、孙子兵法、 帝鉴图说、长短经、智囊、康熙庭训、资治 通鉴 进度一 自我管 理 权 力策 略 用人方 法 激励原 则 领导 方 式 v 工作重心 v 职业素质 重要活动与日常活动之矛盾1、总经理们都在做什么？ 研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际 上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠 那些人。 总经理的 12种典型行为： 大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级 、客户 ，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提 了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣 玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话 中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈 话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话 上花费更多时间；总经理的工作时间均很长。 管理者的核心工作是什么？ v 孔子二学生、刘邦的观点 v 诺基亚的崛起与奥利拉的管理 v 康熙和李光地的对话 v 出主意、用干部 v 详思约守，经分纶合 韦尔奇的管理观 v 最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴 望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意 v 减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要 在 “做正确的事情和必须亲自操作 ”时候才有意义。 v 我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情 变得枝繁叶茂。 v 企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性 的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。 v 无边界行为和扩展性目标 v 简洁再简洁才能高效率。 v 聚会、突然出现、写便条 职业素质 v 谁是更好的领导 v A： 迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒 ，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励 v B： 爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人 ，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己 v C： 战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情 ，有幻想，比较自我 管理者的基本技能 基层管理者 需要具备的 高层管理 者具 备的社会技能 专业技能 概念技能（思维技能） 领导者的素质 v （科特， 1970S） 1） 行业和企业知识：市场、竞争、产品、技 术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、 历史和制度 2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定 3）信誉和工作纪录 4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略 考虑） 5）个人价值观：行为准则、公正评价 6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建 立在自信基础上的成就和权力动机） 小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳 方法！ 支撑企业界精英的个性因素 个性心理 个性 个性倾向 性格和蔼、乐观、情绪稳 定、善于与人交往、适应 性强 一般以上智力、善于分析 、直觉强、有想象力 有成就感、有雄心（野 心）、倡导积极的价值 观、喜欢自己的工作 自我行为策略 v1、智者无功 v“善战者无赫赫之功 ”、扁鹊谈名气 v 敲锅断箭 v2、能者不亲 v 断尾示贪，伯温无语，王翦好利 v3、贤者遭弃 v 隐才守拙，萧何买地，善谏笨口 领导心术四要 v 李世民不以诈术辨忠奸 v 仁：理解与宽容，帮助别人，弃私为公，忠恕 v 和：善于团结，求同存异，赦小过、举所知 v 止：有所为有所不为；大局观，战略与用人 v 静：以有事之心处无事，以无事之心处有事； 见利不动，遇事不慌，半只冷眼，一颗素心； 吕夷简探病 进度二 自我管 理 权 力策 略 用人方 法 激励原 则 领导 方 式 v 权力本质 v 权力种类 v 树立权威 案例： 西游记 案例： 西游记 v 唐三藏西天取经，一个人势单力孤，需要帮手，这就是组 织产生的最 初原因 协作以集中更大力量达到目标。 v 三个徒弟有开路的有牵马的有 挑行李的，并且大师兄二师 弟三师弟的排好顺序，这就是权力结构和分工。西天取经 也 是一次外交上的胜利，因为每次妖魔强大，都需要孙悟 空上天入地下海去请神仙请救兵。 说明了管理中的重要规 律，外交能力强大可以弥补自身的不足。 v 悟空能力大，但是要唐僧做 师傅，因为唐僧如来大弟子转 世 身份；十世修行 道德；唐王委托 授权；如 来钦定 外部支持，紧箍咒 强制力，这就是权力最 初的来源。 权力概念 权力的概念：按照自我意志要求对方服从的 能力，主要应用于决定组织内的资源分配 和决定组织成员的行为。 权力的特性：向心性和二重性。 权力的向心定律：权力总是趋向于一 个稳定的中心的。 推论：权力结构中最终总会有一个人成为核 心决定者。多个核心不是导致斗争就是导 致分裂。有效的权力必须有一个稳定的核 心一个强大的领袖。 权力的二重性定律 ： （漠不关心地带） 核心正式权力 模糊非正式权力 经由影响 组织内存在正式权 力和非正式权力的 互相转化。在这种 转化过程中，个人 魅力、影响力、知 识、习惯和文化起 着重要作用。而且 这中转化也是权力 艺术的核心。 权力的本质 稀 缺 依附；权利 权力 v 权力：制造稀缺性 物质的、非物质 的 v 公共性与私人性的矛盾（ 寻租与设租 权 力的制约） （地主、管家、农民） v 孟德斯鸠和卢梭的分歧 v 权力替代市场的两步骤： 1、拥有稀缺性 权力基础（产权、使用权等） 2、激励 命令基础（奖励权、惩罚权、合法权、参照权 、专家权） 权力的基础 支撑权 力的基 本要素 强制力：制度和强制组织 掌握的资源，特别是关键资源 知识和特殊技能 个人魅力和影响力 外部支持；资源支持和制度支持 机遇 权力的种类 职位权力 合法命令权 报酬权 强制权 个人 权力 专家权 参照权 权力符号 :物的符号、行为符号、信息 符号 权 力 类 型 影响方式 权 力基 础 影响性 质 强 制 权 命令、要 胁 惧怕后果 完全被 动 法定 权 接受、服从 法定 权 威 主 动 /被 动 奖赏权 合作、 认 可 寻 求 报偿 被 动 参照 权 崇拜模仿 个人魅力 完全主 动 专 家 权 接 纳 、确信 技能 专长 主 动 权力的建立与强化 十件事： （ 1）多做事，扩大活动范围与影响力；（ 2） 与高层沟通；（ 3）掌握关键资源和核心技能； （ 4）修身，倡导和实践价值观；（ 5）参与和 建立非正式组织；（ 6）帮助他人，获得信任与 依赖；（ 7）保持威慑；（ 8）借助机遇；（ 9） 运用权力符号；（ 10）使用制度资源，正名。 树立权威的策略 v 先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽 v 赏小取信，亲下得人，罚上立威 v 权胜才必有其辱；威胜德必有起祸 进度三 自我管 理 权 力策 略 用人方 法 激励原 则 领导 方 式 v 核心胜任要素 v 选人策略 v 职业管理 人力资源管理演进 1954 彼得德鲁克 管理的实践 提出人力资源管理 1958 怀特巴克 人力资源功能 讨论人力资 源管理职能 1965 雷蒙德迈勒 斯 哈佛商业 评论 讨论人力资 源管理态度 的调查 1972 达特尼克编著 改革人力资 源管理 组织中人是最 重要的资源 美国管理协会 变为人事经理 协会 1992 斯托瑞 STOREY 区分人力和人 事 1984 比尔 BEER 管理人力资本 战略性 工业革命 1911年 科学 管理原理 讨论工人的薪 酬和选拔 讨论劳资关系 亚当斯密 大卫李嘉图 人性假设 1924-1932 梅奥 霍桑实验 工业文明中 的人的问题 社会人 非正式组织 非物质回报 1950S 1、 马斯洛 需求层次论 2、赫茨博格 双因素理论 3、麦克格雷 X理论 -Y理论 HR管理知识的基本框架 工作分析 招聘甄选 薪酬管理 绩效管理 职位管理 职业发展 教育培训 领导方式、激励人心、文化建设 选人 留人 育人 察人 用人 聚人 树人 竞争优势与人力资源管理 w69% w23% w4% w4% 员工素质 v 员工素质五大挑战 战略稀释 职位倦怠培训失效 标准迷惑w能者无功 寻找合适的人 v 1970年，美国政府邀请 David.C.McClelland帮 助选拔外交官 v 麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈（ BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW） v 1973年麦克利兰发表了著名文章： testing competence rather than intelligence ,用素 质测试取代智力测试 以胜任要素为基础的选拔 v 业绩 =（能力 +态度） *环境支持 v 胜任要素是能力和态度的结合 v 胜任要素是一种行为模式 v 职业化的行为习惯、专业化的思维模式 v 契丹人的饮水习惯 v 司机的思维方式 v 某营销公司的面试题目 素质层 v 冰山模型 行为 技能 知识和经验 态度、角色 自我概念 个性 动机 职业素质模型 w自信 w灵活性 目标 与行动 帮助 与服务 影响力 管理 认知 自我概念 w主动性 w成就导向 w信息搜索 w建立关系 w影响他人 w客户服务 w人际感知 w团队合作 w培养人才 w监控力 w领导力 面试与胜任要素 v 结构面试：流程清晰、内容严密、限定 v 非结构面试 ：无固定模式、开放、发挥 v 压力面试：意想不到、应变力、素养 :微软发钱 、雨天进厅堂、主考离场 成绩 失误 转折背景 回顾 提 问 曲 线 面试与胜任要素举例 v 微软的一道测试题目：强盗分金 vIBM的一个秘书成了报纸分发员 v 请投资伙伴吃自助餐 测试与核心胜任要素 v 自陈测试 v 投射测试 v 价值观测试 v 智力测试 v 情景测试：文件处理模拟测试、无领 导小组 选人的策略 v 第一粒扣子：管仲养马 v 选人的人：晏子狗猛酒酸 v 标志行为：郭隗进言 v 适应环境：柳传志选接班人 职业锚 v 技术或功能 v 管理 v 创造 v 独立自主 v 安全稳定 v 服务导向 v 挑战 v 生活方式 创造 技术 管理 独立 稳定服务 挑战 生活 个人职业管理 v 三种典型成长路径 v 萧让借调 v 燕青提职 v 宋清设宴 v 核心价值提升、领导认可、社会资源增加 用人的基本模型 v 待遇模型 :心理契约 -雇佣关系 低 高 低 高 核心员工 发展的力量 临时 雇佣 w企业投入 w员工投入 一般员工 稳定的力量 期待的员工 储备的力量 进度四 自我管 理 权 力策 略 用人方 法 激励原 则 领导 方 式 v 需求层次 v 公平理论 v 期望理论 v 用人四策 需要与人性 v 亚伯拉罕 .马斯洛（ 1908 1970） v 人类动机理论 层次性 ，总是高地 分层的 主导性 ，有一个主 导的最迫切的需求。 多样性 ，不同时期 不同人都不一样 。 生理 安全 社会 尊严 自我实现 经济人社会人 复杂人 w自我实现人 国内企业目前的状况 v 人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高 了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺 激方法的效能降低； v 人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工 作中很难满足。 v 社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加 复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值 观的变化而变化，对企业的要求多样化。 调工资 96，优先考虑分配住房 或改善住房条件 95 奖 金 82 评较高的职称 74 公费旅游、疗养 73 提 升 70 有价值的奖 61 休 假 60 评选劳动模范 54 给予进修机会 46 评选先进工作者 39 工作得到领导、同事的 好评 37 期望理论与社会惰性 人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该 成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些 事情以达到组织设置的目标 激励 =效价 *期望值 *工具性 v 社会惰化 v 拔河实验，大锅饭 v 心理机制：业绩和自己努力的相关性下降； 工具性评价下降； v 避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模 ，与喜欢的人一起工作，承认个人的独特贡 献，公平回报，独立评价每个人 个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬 Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入 Ix 个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬 Qpl - = - 个人目前的投入 Ipp 自己以前的投入 Ipl ：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关 心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相 对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性 公平理论 保健因素 满足之后 , 即无不 满。 未能满足 , 则不满。 . 激励因素 未能满足 , 没有满足感 , 但不是 不满 满足了 , 则有满足感 . 没有满意 满意 处理不好 , 意见并不大。 处理好了 , 激励大。 不满 没有不满 处理不好 , 意见大。 处理好了 , 激励并不大。 薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 人际关系 政策与行政关系 工作本身 赏识 进步 成就 责任 成长的可能性 双因素理论 用人四策略 v 分槽合槽、奖猫罚猫 v 高屋低屋、分饼画饼 v 孔子对子贡和子路做好事情的不 同态度 进度四 自我管 理 权 力策 略 用人方 法 激励原 则 领导 方 式 v 领导特征 v 行为风格 v 察人策略 领导者做什么 v 领导：影响其他人使他们自愿为实现设定的 目标而努力工作。 v 领导为下属设定一个目标然后运用领导者所 拥有的所有权威、魅力和特质促使下属跟随 自己去实现那个目标。 提出愿景 像领导者那样思考 确认发生了什么 弄清原因 准确行动 应用组织行为技能 文化 激励 沟通 群体 变革 领导能力基础：权力、特质 选择领导风格 员工导向 参与型 工作中心 专制型 领导方式及其理论 （ 1）领导特质理论 这种理论侧重在领导者本身特质的研究上 ，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、 品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前 提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能 的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的， 而不是后天造就的。 领导理论 （ 2） 领导行为理论 主张评判领导者好坏的标准应是其领导行 为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领 导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性 取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样 ，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基 于权力运用的领导风格理论 ,集中研究领导者 的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。 其代表有 勒温的三种极端的领导作风、利克特 的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。 领导理论 （ 3） 权变的领导理论 又叫情景理论，认为没有万能的领导方 式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变 化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。 其代表有 领导行为连续统一体理论、菲德勒的 权变领导模型和领导方式寿命周期模型。 领导理论 领导基础和特质 v 驱动力 v 领导的欲望 v 自信 v 认知能力 v 商业知识 v 管理方格图： 布莱克和莫顿 9.11.1 5.5 9.91.9 对 人 的 关 心 对工作的关心 任务型 团队型 俱乐部型 贫乏型 中庸型 案例：与员工相处的艺术 v 二十一法则： v 让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论 他们自己的表现 v 给予奖励，但是要与成就相当。 v 如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通 知效率会比较高。 v 让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。 v 信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。 v 实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情 ，对他们的认识是你的资本。 v 聆听员工的建议，他们会有好主意。 v 如果有人举止怪异，应该追查。 v 尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓 里。 v 解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。 v 万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸 责任和责怪别人会让下属瞧不起你。 v 告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感 。 v 提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓 励。 v 在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮 助他做得更好。 案例： v 以身作则，树立好榜样 v 言行一致，不要让员工不清楚作什么。 v 把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样 能使他们发挥最大的潜力。 v 尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。 v 假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。 v 指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。 v 支持你的员工，权力和责任是不可分的。 领导风格 v 做教练和拉拉队长 想但不能 传授 不能也不想 命令 能且想 授权 能但不想 激发 能力状况 愿望状况 变革型的