家乐福的物流管理ppt课件

目 录 1.家乐福简介 3.家乐福的供应链管理 4.发展现代物流业的建议 2.家乐福物流运作 1.1家乐福集团介绍 家乐福集团（ Carrefour）成立于 1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零 售连锁集团。现拥有 11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世 界 30个国家和地区。 1999 年与普美德斯（ Promodes）合并后， 成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种主要经 营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还 在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。 Carrefour在法语中的意思是 “ 十字路口 ” ，起因为 1963 年开始营业的第一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字 路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。 Carrefour这个企业标志第一次出现是在 1966年，其设计 概念取自法文商标字首 C， C的右端延伸一个蓝色箭头，左 端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断 向着 Carrefour聚集。 Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成 “ 家乐福 ” 其意义是取 “ 家 家快乐又幸福 ” 的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。 1.2家乐福与其商标 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态 大卖场（ Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过 9200家商店，遍及 31个国 家和地区； 2004年 家乐福在波兰收购 13家大卖场，成为当地第二大零售商； 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合作推 出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。 1.3家乐福成长史家乐福成长史 1995年家乐福成功地开设当时中国规模最大超级购 物广场 1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年成功进入上海和深圳 1997年进入天津市场 1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2001年家乐福积极声援 2008北京申奥 2002年家乐福在 20个城市开设了 35家大卖场 ,家乐福积极支持上海申博 2003年家乐福在杭州开设了第 40家分店 ,迪亚折扣店进入上海和北京 2006年 10月家乐福的全球第 1,000家大卖场于北京郊区开幕 2007年家乐福在中国新增门店 19家，总店数达到 109家，继续蝉联中国第一卖 场品牌 2008年家乐福计划扩店 130家，其中包括在上海新增门店 5家 2009年新开门店 18家 截至 2010年 1月 20日家乐福中国内地门店总计 157家 1.4家乐福在中国 1.5家乐福的价值观 这三个价值 观拉近了家乐福 和顾客及消费者 的距离，提现了 公司文化。每天 ，家乐福都为顾 客和消费者提供 最好的服务。 家乐福物流的实质是五个统一，即：统一采购；统一配送（ 核心竞争力的一个重要部分）；统一核算；统一标识；统一管理 。 法国家乐福（ Carrefour）的法国物流总部负责统管所有物 流配送业务，在法国拥有 98个物流配送中心， 8800名员工，年配 送食品金额达 170亿欧元。家乐福的物流配送是自建与外包相结 合的方式，自有物流配送中心约占 20%，利用第三方物流服务的 约占 80%。如位于巴黎附近的尼古拉斯的物流配送中心主要负责 家乐福 31家连锁店生鲜食品的配送，家乐福只派 2.1家乐福物流的实质 几个人负责衔接、商品检验和监督，其余所有物流业务全由尼 古拉斯负责。 这个配送中心早上接受连锁门店的食品订单，当 天晚上就要将其所订食品包括肉、水产品等送到商店，以保持 食品的新鲜、安全，这其中包括了向供应商的要货时间等。物 流配送中心都是 24小时运转。 家乐福的管理人员认为自建物流配送中心和利用社会的第 三方物流企业这两种方式各有优劣，自己建立的配送中心可以 做得更细致一些，放心一些，利用第三方物流企业外包物流配 送业务，则可以不用一次性投资很大去建设物流配送中心，不 用负责企业的管理，尤其是人员的管理，会更省心一些。 家乐福拥有的超乎寻常的竞争优势（体现在其商品价格低 廉、种类齐全以及对顾客需求的快速反应）除了归功于其强大 的经济实力和品牌效应之外，更是他们运用先进物流配送手段 的结果。 变价快：即商品的进货价格变动快，通常家乐福经营的快速 消费品的价格随着市场供需会有较快的变化，同时生产商或零 售商的促销频繁引起变价。 订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时又时间要 求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。 拆零： 供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量 进行拆零、分拣。 2.2家乐福物流的特点 退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品） 等问题。 更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。 保质期：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质 期管理。 这些特点使得家乐福的物流要求更快的反应，更复杂的技 术和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。 2.3直供的模式 由于家乐福的选址绝大 部分都集中于上海、北京、 天津及内陆各省会城市，且 强调的是 “充分授权，以店 长为核心 ”的运营模式，因 此商品的配送基本都以供应 商直送为主。家乐福只需要 供应商接上它的订单生成系 统，再给其一个最后期限， 就完成它的货物订购。图示 如右： 家乐福为了节约成 本，打破单调的物流配 送模式，除了供应商直 接送货外，还积极发展 第三方物流。以北京地 区为例，只要有上海成 协，朝百披发，大荣物 流等几家公司给家乐福 做产品配送。 2.4第三方物流供应 3.家乐福的供应链管理 家乐福供应链有两大法宝，一是家乐福集团董事长兼首席执 行官贝鹤能所称道的 “ 落地生根 ” 的本土化策略，另外一个则是 入场费策略，即家乐福所说的 “ 向上游供应商要利益 ” 。依靠这 样的供应策略，家乐福在世界各地头能以最低廉的价格进货，并 且避免了长距离运输的费用和风险。 一、本土化政策 异国文化不可小视，因此，家乐福始终坚信 “一个零售分店就 是它所处国家的缩影 ”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围 。 家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费 水平、人口增长、城市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、 储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因 素进行详细而严格的调查与论证。 此外，家乐福还十分注意强调采购及员工的本土化。家乐福 90%以上的商品是从当地供应商购买的。另外，家乐福在选择伙伴 方面也有独到之处，每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售 商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人力资源 等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。 家乐福对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。 为了能在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重 与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。 二、向上有供应商要利益 家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张 的坚强后盾， “ 向上游供应商要利益 ” 成为另一杀手锏，不但收取 相当高的 “ 进场费 ” 等各种明目的服务费，还千方百计压低供应商 的产品进价。 与沃尔玛和供应商具备良好地伙伴关系不同，家乐福与供应商的关 系一直显得很紧张。然而，面对指责，贝鹤能毫不避讳地坦诚：家 乐福与供应商的谈判就是要 “ 把对方逼到墙角，再给他一点甜头 ” 。 家乐福在进货上可谓善于向供应商 “ 借鸡生蛋 ” ，它与供应商 签订的合同付款条件为 “ 月结 60天数 ” ，以借此吞吃供应商的流动 资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有资金的 占用成本。 案例：雀巢与家乐福之供货商管理库存系统 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市，由 亨利 雀巢（ Henri Nestle）于 1867年创立，目前在全球范围内 拥有 200多家子公司， 500多家工厂，员工总数约有 22万名，其产 品行销 80多个国家。家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团， 于 1959年在法国设立，全球有 9061家店， 24万名员工。 从 1999年开始，雀巢公司和家乐福公司进行更密切的合作， 于是在台湾等地的分公司进行供应商管理库存（ VMI）示范计划 ，并希望将相关成果在各自的公司内推广。 VMI主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下 定单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据 售商提供的每日 库存与销售资料进行统一预估得来。通常供应商有一套管理系统 来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场 的反应时间， 从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存 ，进一步提早安排生产，降低缺货率。 台湾雀巢从 1999年 10月开始，积极与家乐福公司合作，建立 VMI 示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供率，降低家乐福 库存天数，缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标 包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达 90%，家乐福物流中心 对零售店面的产品到货率达 95%，家乐福物流中心库存天数下降至预 设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至 10%等具体目 标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以 运用， 以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多 的重点供应商进行相关合作。 在信息系统的投入上，家乐福公司主要是在 EDI系统建设的花 费，雀巢公司除了 EDI系统建设外，还引进了一套 VMI系统。在系统 建设方面，雀巢与家乐福双方均采用 EDI网络的方式来进行资料运 输，而在雀巢公司的 VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式 来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分 考虑系统雪球特性后，最后选用了 Infule的 EWR的产品。 经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个 VNI运作 方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：每日 9:30以前，家乐福 用 EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。 9:30 10:30，雀巢公司将收到的资料合并至 EWR的销售资料库系统中，并 产生预估的补货需 货需求，系统将预估的需求量写入后端的 BPCS ERP系统，依据实际库存量计算出可行的订货量，产生建议定单。 10:30前，雀巢公司以 EDI方式传送建议定单给家乐福公司。 10:30 11:00，家乐福公司在确认定单并进行必要的修改后回传至雀巢 公司。 11:00 11:30雀巢公司依据确认后的定单进行拣货与出货 。 除了建设一套 VM