生产运作与管理第1章概述ppt课件

同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院 段永瑞段永瑞 生产管理（运营管理）是企业管理科学中出现 最早，也是发展最快、最活跃的学科领域之一 。其研究的核心内容是对企业产品或者服务形 成过程的管理。 n 现代企业竞争环境 全球化的竞争环境下，竞争范围也发生了 巨大的变化，由企业之间的竞争发展到整 个供应链的竞争，上下游企业之间的关系 由对立转向合作，博弈由零和转向双赢， 竞争模式由价格战转向核心能力的竞争。 n 质量和成本 n 时间和柔性 n 顾客化（ DELL） n 全球化 n 不断创新 n 信息技术（沃尔玛） n 电子商务和因特网 （通用汽车） n教学目的和任务 本课程对全球竞争环境下的生产与运营管理的思 想、理论、方法、技巧及相关的案例进行讲解和 讨论。在结合分析当代生产与经营组织管理的特 点基础上，揭示现代生产与运营管理的发展规律 、特点和模式。 掌握企业运营系统的功能与构成、业务流程及运 行机理，系统的组织、设计理论与方法，以及系 统运行的计划、控制的理论与方法等学科的基本 知识；同时了解本学科领域在理论与实践方面的 最新发展，如 MRP/ERP、 JIT、 TOC、 SCM等先 进制造技术和管理模式，具备从事本领域工作的 基本能力 教材： 邱灿华等，运作管理，同济大学出版社， 2004 参考书： 1季建华， 运营管理 ，上海交通大学出版社， 2003 2理查德 B.蔡斯等著 , 生产与运作管理 ，机械工 业出版社 教学参考书 第第 1章章 生产运作管理导论生产运作管理导论 主要内容 n 生产（运营）的概述 n 生产管理概述 n 学科发展 1、生产（运营）概念的演化 制造与服务 生产（ production）：有形的，实物产品的制造过程 运作（ operation）：无形的，服务产品的作业过程， 服务业 职能与流程 职能式分工 生产；流程式分工 运作（营） 一、生产（运营）的概述 生产（运营）概念 生产是一切社会组织将输入转化为输出的过程 ，是通过生产劳动使生产要素价值增值的过程 2、生产（运营）的概念模型 增值过程 输入 输出 人力 资金 物资 信息 知识 实物 服务 转换过程 物料 设备 土地 能源 生产过程 管理过程 n 转换过程包括： p 物理过程， 生产 ，农业、采掘、建筑、制造 p 位置变化过程， 运输 ，邮政、货车运货、出租车 、公交车、航空运输 p 交易过程， 交换 ， 零售、批发、银行业务、租入 或者租出 p 存储过程， 库存 ， 仓库 p 生理过程， 健康保养 ， 医院、康复机构、健身机 构、心理咨询 p 信息过程， 提供信息 ， 电信、电台、电视、卫星 、咨询机构 输入输出转化模型下的生产系统举例 生产系统 输入资源 转化 输出 航空公司 飞机、飞行员、地勤人员乘客及 货物 各地间移 动乘客及 货物 被运送到新 地点的乘客 及货物 百货公司 待售商品、销售人员、计算机信 息录入系统、顾 客 提供选购建 议、陈列与 销售商品 买好商品的 顾客 冷冻食 品 生 产商 新鲜食品、操作 人员、生品加工 及冷冻设备 食品加工 与冷冻 冷冻食品 3、生产流程和生产系统 供应商 采购 分销 用户 生产过程 材料库存 在制品库存 产品库存 生产系统 能力计划、生产计划、日程计划 质量控制、成本控制、库存管理 管理过程 生产流程 生 产 服 务 产 品是有形的 产 出可 储 存 顾 客与生 产 系 统 接触少 响 应顾 客需求的周期 较长 服 务 于地区、全国、国 际 市 场 设 施 规 模 较 大 质 量易于度量 产 品是无形的 产 出不可 储 存 顾 客与服 务 系 统 接触 紧 密 响 应顾 客需求的周期很 短 主要服 务 于有限区域范 围 设 施 规 模 较 小 质 量不易度量 4. 生产与服务的区别 绝大多数运作系统的输出是由产品与 服 务组成的一种混合体 原 油 生 产 商 铝 材 冶 炼 厂 专 业 机 床 制 造 商 饭 店 微 机 系 统 服 务 公 司 管 理 咨 询 公 司 心 理 诊 所 纯产品 纯服务 5、生产运作过程的构成 运作过程 业务过程：采购、制造、销售 技术过程：技术、装备、方法 信息过程：技术信息、管理信息 作业过程：工作流程、作业标准 1、 涵义 ： 生产管理是对提供企业主要产品或者服务的系统进行生产管理是对提供企业主要产品或者服务的系统进行 设计、运设计、运 行、评价和改进行、评价和改进 狭义的生产管理：狭义的生产管理： 只是指产品的制造过程，即传统的生产过程只是指产品的制造过程，即传统的生产过程 管理。生产管理是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等管理。生产管理是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等 生产要素（投入）变换为有形产品和无形服务的产出，通过创生产要素（投入）变换为有形产品和无形服务的产出，通过创 造效用而增加附加价值的过程。造效用而增加附加价值的过程。 （职能式管理）（职能式管理） 广义的生产管理：广义的生产管理： 包括对用户需求的调查、分析得出产品概念包括对用户需求的调查、分析得出产品概念 ；研究、开发确定产品结构、功能；采购、制造形成产品实体；研究、开发确定产品结构、功能；采购、制造形成产品实体 ；储运，分销实现用户对产品的需求的管理；储运，分销实现用户对产品的需求的管理 （流程式管理）（流程式管理） 二、生产管理概述 2. 生产（运营）管理的主要内容 运营系统的组织与设计 产品与服务设计、流程的规划与选择、生产能力规 划、设备与设施布置 运营过程的计划与控制 生产计划、物料需求计划、生产日程计划、作业控 制、质量控制、库存控制、成本控制 现代运营管理的理论与方法 MRP/ERP、 JIT与精益 生产、物流与供应链管理、 TQM与 ISO系列 运营战略与竞争力 生产什么？如何生产？ 3、 生产运作管理决策 n 生产运作战略决策： 决定产出什么，如何组合各 种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配 置投入的资源，如何设计生产组织方式等等； n 生产运作系统设计决策： 生产运作技术的选择、 生产能力规划、系统设施规划和设施布置、工艺设计 和工作设计等等； n 生产运作系统运行决策： 不同层次的生产运作计 划、作业调度、质量控制和后勤管理等等。 定制西服（生产方式：大规模定制） 4. 生产管理基本问题举例 空调机脱销（计划、库存） 春运（生产能力） 医院看病流程问题（业务流程） 超级市场（空间布置） 快餐店（选址、产品与工艺流程） 5. 宜家公司的运作管理活动 合理选择商店的规模地址 设计结构合理的可以 “ 板箱式 ” 操作的产品 合理设计工作以保证每位员工均能爱岗敬业 不断考核和改善运作技术 监控和改善提供给顾客的服务质量 合理设计商店布局，以保证客流顺畅 合理安排以保证货物的快速补充 保持货物存储区的清洁与安全 三、学科发展 1、从目的与手段的不同划分 规模经济： 标准化、科学化、大量生产； 范围经济： 自动化、电子化、柔性生产； 速度经济： 信息技术、准时生产； 合作经济 ： 知识化、网络化、敏捷生产； （ 1）第一阶段：追求高效率生产阶段 生产力水平： 企业规模一般比较小、结构简单、采用简单 的机械化生产、信息技术开始出现、但应用比较少 基本问题： 企业如何高效地生产已有的定型产品，力求扩 大规模来降低成本、获取最大利润。即规模经济性 时期： 工业发达国家在七十年代前基本属于此阶段 环境特征： 市场商品短缺、供不应求 2. 工业发达国家运作管理的发展阶段 （ 2）第二阶段：追求多品种、高质量、低成本 生产 生产力水平： 企业规模较大、组织结构比较简单、企业多 采用大规模机械化和局部自动化工艺、信息技术得到 广泛应用，生产效率相对较高。 基本问题： 开发新产品、采用新技术、工艺扩大品种；提 高质量、降低成本；增强适应性，即范围经济 时期： 工业发达国家在七十年代初到八十年代中期属于 此阶段 环境特征： 市场需求出现结构性饱和 （ 3）第三阶段：追求多元、可变、适时生 产阶段 生产力水平： 企业采用高度机械化和全面自动化的生产工 艺、信息技术与通讯技术结合，出现网络化趋势。企 业规模大型化、集团化、结构极复杂，呈多元化 基本问题： 企业内部资源的组合方式要适应市场多变的要 求，实现多品种、小批量的大规模生产、灵活与柔性 的生产；分散快捷的生产。即追求速度经济性 时期： 工业发达国家在八十年代中期开始进入此阶段 环境特征： 市场充分饱和、产品生命周期缩短 （ 4）第四阶段：追求个性化知识化生产阶段 生产力水平： 制造技术与信息技术充分发达、电子商务环 境基本形成。生产方式发生了根本性变化：从单一企 业从事生产向多个企业合作生产发展。 基本问题： 已不仅限于企业本身、而是企业间的联盟、协 作等，出现敏捷制造、电子商务、虚拟企业、供应链 管理等新的管理模式。 时期： 工业发达国家从九十年代后期开始进入此阶段。 环境特征： 市场需求呈多样化、个性化、系统化、环 境保护意识加强 年代 理论 技术 创始人 20世纪 10年代 科学管理原理工业心理学 大量生产原理 经济批量模型 时间研究与工作研究 动作研究 流水生产 订货管理的 EOQ 泰勒（美） 弗兰克和吉尔布雷斯（美） 亨利 福特（美） FW哈里斯和威尔逊（美） 20世纪 30年代 质量管理霍桑实验 抽样检验和统计表工作活动的抽样分析 休哈特和罗米格（美）梅奥（美）和提普特（英） 运筹学的发展 美国和西欧研究 人员 20世纪 40年代 运筹学 线性规划的单纯形法 运筹学研究小组和丹泽克 20世纪 50年代到 60年代 仿真、排队理论、决 策理论 PERT（ program evaluation review technology）计划评 审技术、网络计划技 术 3. 运作管理主要理论与技术的发展 年代 理论 技术 创始人 20世纪 70年代 计算机的广泛应用 服务的数量和质量 车间计划、库存控制、预测 项目管理、 MRP 服务部门的大量生产 美国生产与库存学会 IBM公司 麦当劳餐厅 20世纪 80年代 JIT/TQC/CIMS约束理论 准时生产、计算机集成制造最优生产技术 (OPT) 大野耐一、戴明、朱兰高得拉特（以色列） 全面质量管理 企业流程再造 电子化企业 供应链管理 美国标准和技术学会美国质量学 会、国际标准化组织 哈默和咨询公司 美国政府、网景通讯公司和微软 SAP(德 )和 ORACLE（ 美） 20世纪 90年代 ISO9000、价值工程 并行工程、基本变化图 INTERNET/INTERRANT SAP/R3、 服务器软件 运作管理主要理论与技术的发展（续） 4、相关学科 n 全面质量管理 n 设备管理 n 工业工程 n 供应链管理 n 项目管理 n 物流、流程管理 5. 现代运作管理的特征 1.生产管理范围的扩展 从制造业扩散到服务业 如麦当劳通过对运营系统的设计使生产效率有了很大的 提高。 生产活动的范围在原基础上前伸后延 n 产品研制、开发、制造和售后服务的全过程以 及 原材料、零部件的 采购与 供应； n 研究生产系统 (Production System)的内部问题 ，还要研究外部条件 。 (i)、 新产品开发周期大大缩短 一个新产品从构思、设计、试制到商业性投产 19世纪世纪 70年左右年左右 两次大战期间两次大战期间 40年左右年左右 战后到战后到 60年代年代 20年左右年左右 70年代以后年代以后 5-10年年 现在现在 3年或更短年或更短 (ii) 科学技术的迅速突破， 必然加快产品的 更新换代，产品生命周期缩短 n 机械产品 美国 3年更新一轮 ,中国 10.5 n 电子产品 个月 n 保健品 年 n IT 摩尔定律 CPU速度每 18个月提高一倍 ,成 本降低一半 n 通信领域 20世纪 80年代寿命 4年 90 年代 1.5年 n 我国机械产品的市场反应能力 n 根据对 9省 639家重点企业的调查，目前我国生产主导 产品技术达到国际 20世纪 80年代末 90年代初水平的占 17.8%，达到 80年代中期水平的占 26.9%，居国际 70年 代末水平的占 48.7%，还有 7%属于 60年代水平。 n 美国 1990年产品生命周期 3年，产品试制周期 3个月， 产品设计周期为 3星期，根据对我国 514家企业 2009种正 在生产的主导产品的统计调查，平均寿命周期 10.5年， 开发周期 18个月。 n 资料来源： 2.多品种、中小批量生产将成为生产方式的主流 需求向多样化 (Diversification)发展 产品更新换代加快，产品种类不计其数， 近三十年出现的新技术、新产品，已远远超过 过去两千年的总和。 3.信息技术 (Information Technology)和现 代管理技术在生产管理中得到综合应用（ MRP ， ERP） 4.生产管理的模式的更新 动作研究、整体协调、 重视生产系统的柔性（敏捷制造 ，精益生产， JIT） 5. 追求绿色生产 资源再利用，可持续发展，逆向物流，绿色物流 1.一切企业的三个主要职能之一 2.生产与作业管理是 ： 一切组织里耗费最大部分之一 关注的焦点 提高盈利能力的最佳途径 6. 运作管理作用 生产与运营管理 Operations function consists of all activities directly related to producing goods or providing services. 生产 /运营 财务 营销 组织 市场 公司战略 运营战略 运营管理 营销战略 财务战略 员工 工厂 零部件 工序 计划与控制 生产系统 材料 & 客户 输入 产品 & 服务 产出 生产在组织中的位置 返回 生产 /作业 电子及通 讯设备制 造业 食品加工 业 普通机械 制造业 注：所有标准类已被合并，故所有数字均为近似值注：所有标准类已被合并，故所有数字均为近似值 医药 制造业 材料 直接劳动 附加费用、监督及供应 小计 销售、财务、总务 与管理费用 利息、非经常项目 、税收及利润 84% 5% 89% 6% 5% 59% 5% 64% 22% 14% 84% 3% 87% 7% 6% 80% 2% 82% 10% 8% 各行业中生产运作成本比重 案例 1 Landum技术公司是一家小企业，为了能买得起新一代技 术设备，它必须提高盈利能力，否则将无法从银行获得 贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因 旧设备所限将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工 作，或向顾客提供商品或者服务。下表列出了一个简要 的收入状况。 销 售收入 100000 商品成本 -80000 毛利 20000 财务费 用 -6000 收入 14000 公司目前状况 公司准备采取的三种战略选择 1、营销方案，增加销售收入 50% 2、财务方案，削减财务支出 50% 3、生产方案，降低制造成本 20% 提高收入的各种方案 营销方案 使用这种方案可以使销售量增加 50%，这样公司利润 增加 71%，然而在现有的生产条件下使销售量增加 50%几乎是不可能的； 财务方案 可以通过良好的财务管理使财务费用消减一半，但是 即使这种方案能够成功实施，利润也仅能增加 21%， 这种改善是不够的； 生产管理方案 该方案通过管理使制造成本下降 20%，而利润竟然增 加了 114%！ 3.要提高生产率 ,则必须搞好生产管理 4.生产作业管理的水平是影响企业竞争力 (Competency)的主要方面（案例 1） 5.提供诱人的事业发展机会 供应链管理，库存管理、咨询 美国所有的工作中， 40%是属于生产与运营领域 6.运作管理的概念和工具被广泛用于公司的其它 职能领域 运作管理作用 (续 ) 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的 成本数据； 财务经理可通过库存和生产能力来确定需要投入的资金量，预测现金流 量，对现有资产进行管理 营销经理需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或 服务的个性化要求 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运 用资金，而导致经营失败 7.生产管理是企业竞争力的源泉 福特和丰田 70-80年代美国企业市场份额急剧下降 产品设计，成本、质量缺乏竞争力（政府政策，研发不 足） Toyota（丰田） n 不断改进 n 看板， JIT系统，精益生产 n 赋予权力的团队，并且工人有专业知识能对 他们的工作环境不断改进 n 不断改进和团队成员的建议是丰田成功的坚 强后盾 General Motor（通用汽车）全球采购体系 n 零部件配套系统转变为独立的德尔福汽车系统公司 n 供应商在产品开发时就直接参与合作 n 每