第十一章领导 ppt课件

第十一章 领导 何谓领导 n 领导是一种行为和影响力 ,这种行为和影响 力可以激励人们去实现组织目标 ,是在一定 条件下实现组织目标的行动过程 . n 领导三要素 :领导者、被领导者、环境 n 领导者：能够影响他人并拥有管理职权的 人 n 被领导者：自愿放弃某些决策自由，以求 实现某一目标的人 n 让一个人心甘情愿的放弃决策自由是很不 容易的，一个领导者自由在在向下属证明 了自己做为领导者的价值之后，才有可能 获得下属的认同和接受，并自愿放弃决策 自由。 n 一个人欲维持领导地位必须让被领导者得 到没有他就得不到的满足，这样被领导者 会自愿地授予领导者以达到组织目标必须 的职权，使他拥有对他人权力和影响力。 这时，领导的正确性和有效性将影响到领 导者自己的命运和被领导者的命运。 n 领导者与被领导者不一定是行政上的上下 级关系。当一个人向他人施加影响的时候 ，并且被是假的人愿意接受这种影响时， 则无论接受影响的人是上级、同事、下级 、朋友或者其他人，都已成为被领导者， 而施加影响者则是实际意义上的领导者。 管理与领导的区别 n 管理者更注重理性和控制，是问题的解决 者。 n 管理者倾向于把工作当成一种促进过程， 通过管理职位授予的权力利用谈判和商法 手段，让观点不同的各方通过妥协接受问 题的解决方案。而领导者对长期存在的问 题，首先会创造性的给人们描绘出振奋人 心的远景，才会制定各种解决方案。 n 面对机遇与挑战，领导者会主动冒险，而 管理者则比较保守。 n 在与其他人的相处上，管理者关注的是如 何完成工作，而领导者更关注的是如何通 过事件和决策对于参与者的意义而能通过 个人影响力唤起人们的情感呼应。 n 管理者更加注重用管理功能作出决策，而 领导者更关注作出什么样的决策。 领导的作用 n 指挥作用：在组织活动中，需要有头脑情 绪，胸怀全局的领导者帮助组织成员认清 所处的环境和形势，指明活动的目标和达 到目标的途径。 n 协调作用：组织在内外因素的干扰下，需 要领导者来协调组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。 n 激励作用：领导者为组织成员主动创造能 力发展空间和职业生涯发展的行为。 领导的权力来源 n 法定性权力：由于任命或担任某一职位因而获得 了相应的法定权力和地位。 n 奖赏性权力：个人控制着对方重视的资源而对其 施加影响的能力。 n 惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响其 他人的能力。 n 感召性权力：吸引他人的个性、品德、作风而引 起别人的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的追随 或服从他。 n 专长性权力：因为人在某一领域所特有的专长而 影响他人。 领导风格类型 n 按照领导权力的运用方式分为：集权式领 导、民主式领导 n 按照思维方式划分为：事物型领导、战略 型领导 领导特质 重要性 个人特 质 非常重要 督察能力 (个人特 质 ） 实业 成功（激励特 质 ） 才智 (个人特 质 ） 自我 实现 （激励特 质 ） 自信 (个人特 质 ） 决断力 (个人特 质 ） 中等重要 缺乏 对 工作 稳 定的需要（激励特 质 ） 主 动亲 近工人 阶级 (个人特 质 ） 缺乏 对优 厚金 钱奖 励的需求（激励特 质 ） 处 理事 务 的成熟程度 (个人特 质 ） 最不重要 性 别 (个人特 质 ） 领导行为理论 n 领导者的行为倾向 n 领导者的作风倾向 强制型领导风格 在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是 灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥 作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到 很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变 得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员 工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会 减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日 标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方 式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织 的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。 虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期 、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往 可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识 到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅 只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它 员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。 权威型领导风格 我们的调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最 有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领 导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏 伟蓝图的一部分来激励他们。员工了解自己的作用以及为什么起作用 。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务， 围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实 现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从 而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。而且权威型领导 在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予 员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵 活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业状 况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格 尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案；从而将他的员工 带入一个新的长远规划中去。 但这种风格也并不是在任何情况下都起作用。当领导与一个专 家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太 大或不可靠近，这种风格就会失败。同时，如果一个管理者过于想成 为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。虽 然这样，领导们应该理智地充分利用权威这一 规律 。它也许并不能保 证一次就达到目的，但从长期来看，这种风格的确是有帮助的。 合作型领导风格 如果说强制型领导要求 “按我的要求做 ”，权威型领导鼓励 “跟我来 ”的话，合作型领导提倡 “员工先行 ”。这种领导风格关注的是周围的 员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力 使员工，心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时合作型领导 不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最 合适的方式会工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。从对工 作的认识和奖励的角度来看，合作型领导会给予下属大量积极的评价 ，这对员工往往有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感 的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功从而与员工分享成 功的欢乐，他们是 自然 关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作 用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和 协、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效 。 虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为它比 较强调表扬；有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工也可能认为 做一个平庸的人在组织中是被允许的。由于领导很少在怎样改善方面 提供建设性的建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复 杂的困难而需要清晰的指导的，这种风格使他们面临无人指导的困境 。如果过于依赖这种风格，可能会导致一个团队的失败，这大约就是 许多合作型领导常使用权威型风格的原因。由权威型风格构建蓝图， 建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的；再把 这种风格换成合作型领导的关心、培养，你就把它们结合到一起了。 民主型领导风格 民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立 起信任尊敬和忠诚；通过让员工在 影响 自己的个人目标及工作方式 的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。通过倾听员工 所关心的 问题 ，从而能够 7解如何保持高昂的士气。员工处于一个民 主的系统中，他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言 权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在 领导自己并不清楚应该怎么做，并需要有能力的员工的指导和建议时 能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对 实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。 然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影 响设有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议， 因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安 排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论； 希望经历一系列的失败后就能达到日的，而员工最终会感到迷们及无 人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员 不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。 方向制定型领导风格 与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被采用，但对它的 使用应该有节制。在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则 ，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们 不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，因此这种风格常常会破坏工 作氛围。许多员工不能容忍方向制定者的过高业绩要求，员工士气会下降。 也许在领导者的头脑中，工作的指导方向是明确的，但他往往不会把它清楚 地表述出来，因此工作不再是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而 是对领导希望怎么做进行猜测。同时，员工也感到领导并不相信他们的能力 ，不允许他们以自己的方式工作。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工 作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。而且方向制定型领导 一般不对员工的工作情况进行反馈，当他发现员工的工作滞后时所做的仅仅 是跑过去替换他们。如果领导有事离开，人们会因为习惯于有专家制定规则 而感到无人指导。因为人们不知道自己和工作是如何帮助组织目标的实现的 ，他们的责任感将在方向制定型领导的统治下逐渐消失。 但方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种 方法 在所有员工自我 激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或 法律 小组） 能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风 格能保证工作按时甚至提前完成。但与其它领导风格一样，方向制定型领导 风格也不能单独使用。 教练型领导风格 这种风格在改善工作氛围及 企业 绩效方面有显著的正面作用。教练型风 格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人 的职业 发展 联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标；并帮助他 们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与 雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇 员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有 利并能促进长期的 学习 ，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的 对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在 关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能 得到及时的指导和反馈。 如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任 何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是 ，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运用它，他们想使用这种 方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指 导的能力。在六种领导风格中教练型风格是