企业管理概论(战略管理)

为世界推动变化 Make a difference for the world 企业管理概论企业管理概论 主讲：沈迎红 第二章 企业战略管理 企业竞争战略 企业总体战略 企业战略管理概述本章学习内容 2.1 企业战略管理概述 一、企业战略的含义 二、企业战略的特征 三、企业战略的分类 四、企业战略管理过程 一、企业战略的含义 Strategy， “ 将军指挥军队的科学和艺术 ” 。 中国大百科全书 “ 是指导战争全局的方略 ” 。 辞海 ” 对战争全局的筹划和指挥 ” 。 一般含义： 全局性、长远性、根本性的谋划。 企业战略 ：指企业为了实现其目标，通过对外 部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发 展的全局出发而作出的较长时期总体性的谋划和 活动纲领 。 二、企业战略的特征 长远长远 全局全局 风险风险 指导指导 竞争竞争 适应适应 企业战略企业战略 战术战略 关于全局性、方向性关于全局性、方向性 “干什么干什么 ” 根据战略所展开的每一步具体行动。根据战略所展开的每一步具体行动。“如何干如何干 ” 战略是长期的战略是长期的 战术是短期的战术是短期的 应用于整个组织，考虑与环境应用于整个组织，考虑与环境 的关系的关系 针对企业内部，解决企业系统的各种针对企业内部，解决企业系统的各种 问题问题 复杂的，非程序性的复杂的，非程序性的 常规的，程序性的常规的，程序性的 比较比较 “战略与战术战略与战术 ” 三、企业战略的分类 1.发展战略 2.竞争战略 1.公司层战略 2.事业层战略 3.职能战略 1.产品战略 2.市场战略 3.投资战略 4.资源战略 5.联合兼并战 略 6.国际化战略 根据战略的层次根据战略的层次 根据战略的内容根据战略的内容根据战略的目的根据战略的目的 企业战略层次企业战略层次 事 业 部 事 业 部 1 多事 业 公司 营销 人力 资 源 研 发 财务制造 事 业 部 2 公司 事业 职能 四、企业战略管理过程 外部环境分析外部环境分析 选择战略选择战略 实施战略实施战略 战略控制战略控制 确定使命和目标确定使命和目标 内部条件分析内部条件分析 （一） 确定 使命 和目标 v企业使命（ mission）： 企业存在的目的或理由。 一般来说，企业使命要回答以下几个问题： 从事何种业务？目标顾客是谁？怎样满足顾客的需求 ？ v几个著名公司的使命 IBM： 让每个办公室和家庭的桌上摆上一台电脑！ 迪斯尼： 使人人都快乐幸福！ 波音公司： 让空中旅行走进千家万户！ 微软公司： 使每一个家庭都使用微软公司的软件！ 麦当劳： 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群 在气氛友好的、卫生清洁的饭店里以很好的价值提供美 味的快餐食品。 郎讯公司： 为客户提供世界上最好的、最多的创新性 通讯系统、产品、科技和客户支持，并与您分享一流的 、持续的价值。 （一） 确定使命和 目标 v目标（ goals）：即战略目标， 企业在战略管理 中所期望达到的结果，是使命的具体化。 v目标可以是质的方面，也可以是量的方面。 v几个著名公司的目标 波音公司： 尽我们所能获得高利润，保持股东 的年平均收益率为 20%。 郎讯公司： 每年收入实现双位数增长；保持最 好的质量；将资本回报率从大约 5%提高到 10%； 在研发方面增加投资，使之达到销售额的 11%； 削减销售、一般和管理费用，改善业务成本结构 。 战略环境调研 内部条件分析 外部环境分析 优势（ S） 劣势（ W） 机会（ O） 威胁（ T） SWOT 分析，确定战略 战略环境分析框架战略环境分析框架 （二）战略环境分析 企业的外部环境企业的外部环境 社 会 文化 经济 技 术 自然 资 源 法律 政治 企 业 顾客顾客 供应商供应商侵入者侵入者 竞争者竞争者 国家的社会制度，执政党的性质，国家的社会制度，执政党的性质， 政府的方针、政策、法令，国家制政府的方针、政策、法令，国家制 定的法律、法规等。定的法律、法规等。 国民收入、国民生产总值及其变化情国民收入、国民生产总值及其变化情 况况 ，政府的宏观经济政策，服务地区，政府的宏观经济政策，服务地区 消费者的收入水平，消费偏好，储蓄消费者的收入水平，消费偏好，储蓄 情况等。情况等。 人口数量、结构及地理分布、教育文人口数量、结构及地理分布、教育文 化水平、信仰和价值观念、行为规范化水平、信仰和价值观念、行为规范 、生活方式、文化传统、风俗习惯，、生活方式、文化传统、风俗习惯， 企业所处地理位置的自然资源与生态企业所处地理位置的自然资源与生态 环境等。环境等。 导致社会巨大发展的、革命性的产业导致社会巨大发展的、革命性的产业 技术进步，与企业生产直接相关的新技术进步，与企业生产直接相关的新 技术、新工艺、新材料的发明情况、技术、新工艺、新材料的发明情况、 应用程度和发展趋势，国家和社会的应用程度和发展趋势，国家和社会的 科技体制、科技政策和科技水平。科技体制、科技政策和科技水平。 政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 外部一般环境（ PEST） 行业环境（ 波特模型 ） 供应方讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 新加入者的威胁 替代品或服务的威胁 潜在加入者 1.入侵障碍 规模经济性 绝对成本优势 品牌特征 接近分销渠道程度 转换成本的能力 资本需求 2.预想的报复供应方 供应者的集中程 度 购买者的数量 转换成本的能力 代用原材料 前相一体化的程 度 买方 买方的集中程度 供应者的数量 转换成本的能力 代用产品 后相一体化的程 度 其他相关者 政府 工会 股东 竞争者的数量 行业增长情况 投资强度 产品差别化程度 行业内的企业 群 相对价值或价 格 顾客的转换欲 望 替代的转换成 本 代用品 企业拥有的资 源和能力 企业资源企业资源 企业能力企业能力 核心能力核心能力 企业拥有的实物资 源、人力资源、财 务资源、无形资产 等 企业在市场营销、 生产、研发、财务 、人力资源管理等 或活动方面的能力 如果企业的某种资 源和能力是与众不 同的，那么这种资 源和能力就被称之 为企业的核心能力 企业内部条件分析企业内部条件分析 分析企业拥有的资源和能力，评估企业的 优势 和 劣势 。 SWOT分析矩阵 v是一种将企业的 优势、劣势、机会、威胁 结合在一起 ，从而寻找最佳可行战略组合的一种分析工具。 Weakn ess 企 业 所欠缺的 资 源劣 势 Opportu nity 企 业 所面 临 的机会 Thre at 企 业 所面 对 的挑 战 Streng th 企 业 所 拥 有的 资 源 优势 SWOT分析矩阵 内部劣势 W 内部优势 S 外部机会 O 外部威胁 T SO战略 依靠内部优势 抓住外部机会 ST战略 利用内部优势 抵制外部威胁 WO战略 利用外部机会 克服内部弱点 WT战略 减少内部弱点 回避外部威胁 SWOT分析矩阵 具有重大机会而无重大威胁的企业 面临的机会及威胁均低的企业 面临的机会及威胁均高的企业 机会小而威胁大的企业 高低 高 低 理想 企业 成熟 企业 投机 企业 艰苦 企业 威胁程度 机会程度 公司的处境可分为四种类型 4.艰苦企业 3.投机企业 2.成熟企业 1.理想企业 SWOT分析矩阵 实 例：某一 热 水器制造企 业 的 SWOT分析 问题 ：本公司的 SWOT分析 SWOT分析 1 2 3 4 优势 全新的市场 优质的美国产品 强劲的财力支持 现代化的装备 产品的巨大潜力 劣势 品牌名声不够响 销售政策不灵活 产品开发周期缓慢 广告预算低 产品某些特性不适合市场 售后服务不健全 分销渠道不畅通 没有专业的销售力量 机会 住房项目的增长 热水器总市场的扩大 个人收入和生活水准的提高 天然气和液化管道气的普及 威胁 市场上越来越多的国 际竞争对手 国内厂家提供的低价 位产品 经销商的短期行为 多样灵活的销售政策 顾客仍以价格为导向 歪批 SWOT模型 vSWOT分析，基本上就是利用本身 的优劣势配合环境中的机会，避免威胁 来形成策略。 vSWOT分析最大的弱点是 “套套逻辑 ”，环境的趋势是机会还是威胁，要看 本身的强弱来决定， SWOT导出的分 析和策略，并无太多的差异。 SCOTT 战略管理上的五个 重点 S C O T T 4. 经营团队 Team 5.技术 Technolog y 1.策略 Strategy 2.文化 Culture 3.组织 Organize SCOTT模型是 Harvard在 “歪批 ”SWOT 模型后提出的一个崭新解决方法。 策略 Strategy v策略决定公司长远的发展方向，策略 是由分析竞争生态和核心竞争力而道出 的。竞争生态和 SWOT中的机会和威 胁不同，竞争生态分析产业中个要素中 的利益关系，并不只限于机会和威胁。 S C O T T 文化 Culture v公司的经营理念，一定要靠公司的文 化来传承，公司文化也决定吸收哪种人 才，留住那种人才，对于企业长期的经 营影响深远。 S C O T T 组织 Organize v公司策略要靠组织来执行，组织界定了权利和 责任的归属，公司内部制度的建立，其实组织最 重要的是整合问题，无论是事业部式还是区域式 的组织，都需要整合才能发挥统合战力。矩阵式 组织在过去视为效率低落的组织形式，但在面对 高度多元化，国际化的公司，矩阵式的组织还是 比较能整合各个部门，产品客户间的效率，这又 考验公司的管理能力。 S C O T T 经营团队 Team v以前企业管理讲究领导，现在的管理倡导 的是团队合作，尤其再去爱高层管理上， CEO的领导不一定是对的，重要的是高层 主管团队，其中成员必须多元化，有的是冒 险家，有的保守，有的是创新型，有的是拱 子头，多元的团队犯错误的机会比较少。 S C O T T 技术 Technology v技术已成为公司重要的竞争优势，尤 其是资讯科技已是重要的竞争武器。 S C O T T 最大的差异 vSWOT重视的是外在的机会 vSCOTT重视的是企业本身的管理和 经营能力 v外在的机会对于产业中每家企业都是 一样，是否能在竞争中求胜，关键在于 是否有赢的策略、文化、组织、团队和 技术。 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道， 不可不察也。 故经之以五，校之以计，而索其情： 孙子兵法始计篇 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 SCOTT与孙子兵法与孙子兵法 S 天 C 道 O 地 T 法 T 将 （三）选择战略 公司 层战 略 发 展 战 略 密集化 战 略，多元化 战 略，一 体化 战 略 稳 定 战 略 紧缩战 略 调 整、放弃、清算等 战 略 事 业层 战 略 成本 领 先 战 略，差异化 战 略、目 标 集聚 战 略 职 能 层 战 略 研究与开 发战 略、制造 战 略、 营销战 略、 财务战 略、人力 资 源 战 略等 （四）战略实施和控制 v即把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着 既定战略目标与方向不断前进的过程。 v这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和 控制四种管理职能的活动。 v通过 计划 活动，将企业的总体战略方案从空间 上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系 统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间 分配资源，制定职能战略和计划。制定年度计划 ，分阶段、分步骤是来贯彻和执行战略。 v设计与战略相一致的 组织 结构。这个组织结构应能保 证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。 v战略实施的成功与否取决于管理者的 领导 。战略实施 活动会影响到企业中的所有员工和管理者，它要求激励 整个企业的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已 明确的目标而努力工作。 v建立 控制 系统，将每一阶段、每一层次、每一方面的 战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差 ，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施 。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发 生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案 做出相应的调整。 2.2 企业总体战略 v含义： 企业总体战略是企业最高管理 层制定的战略，主要确定其在战略规划 期限内的资源分配方向及业务领域发展 战略。 v类型： 发展战略、稳定战略和收缩战 略，其中最重要的是 发展战略 。 一、发展战略 发展战略是一种使企业在现有的战略 水平上向更高一级目标发展的战略。根据发 展方向及其实现形式，主要有： 发展发展 战略战略 密集化战略密集化战略 多元化战略多元化战略 一体化战略一体化战略 （一）密集化战略 v密集化战略是指企业在 原有的经营范围内，充分 利用在产品和市场方面的 潜力来求得成长的战略。 主要有三种形式： 市场渗透市场渗透 产品开发产品开发 市场开发市场开发 现有产品 新产品 现有市场 新市场 （二）多元化战略 v含义： 企业进入多个行业或领域的战略。 v类型： 相关多元化和非相关多元化 v相关多元化： 企业增加新的、但与原有业 务相关的产品与服务，这些业务在技术、市 场、经验、特长等方面相互关联（ 协同作用 原理 ）。 v非相关多元化： 公司进入与原有行业不相 关的新业务，公司经营的各行业之间没有联 系。 v含义： 指两个事物有机的结合在一起，发 挥出超过两个事物简单相加之和的联合作用 。 v企业采用多元化战略后，新老产品、新旧 业务在生产管理与市场营销的各个领域，如 具有内在联系，存在着资源共享性，互相就 能起促进作用。主要表现在 3个方面： 管理的 协同作用、市场营销上的协同作用，生产技 术的协同作用。 协同作用原理协同作用原理 （三）一体化战略 v含义： 指企业充分利用自己在产品、技术 、市场上的优势，向经营领域的深度和广度 发展的战略。 v类型： 后向一体化、前向一体化（两者统 称为纵向一体化）；水平一体化。 零件供应商 生产企业 竞争企业 经销商 后向一体化 横向一体化 前向一体化 一体化战略一体化战略 二、稳定战略 v含义： 指企业在战略规划期内使资源分配 和经营状况基本保持在目前状况和水平上的 战略。 v表现： 提供同样的产品或服务，持续不断 的服务于同样的客户，保持市场份额，维持 公司的投资回报率。 v原因： 环境比较稳定，企业所面临的竞争 挑战和发展机会都相对较少，管理者对目前 的状况感到满意。 三、收缩战略 v含义： 指企业从目前的经营战略领域和基 础水平收缩和撤退的一种战略。 v原因： 企业现有的经营状况、资源条件以 及发展前景不能应付外部环境的变化，难以 为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生 存和发展。 四、经营单位组合分析法 明星明星 金牛金牛 瘦狗瘦狗 幼童幼童 转变 放弃 清算 高 相对市场占有率 低 高 低 业务增长率 成 长 期 时间 销 售 量 导入 期 成熟 期 衰 退 期 产品生命周期产品生命周期 2.3 企业竞争战略 w主要针对企业如何在所选定的行业或事业 领域与竞争对手展开有效竞争的问题，即主 要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优 势的 “ 一般竞争战略 ” 。 w美 迈克尔 波特的竞争战略理论： 成本领先战略、差异化战略、集中化战略 一、成本领先战略 概念 v又称低成本战略，是指企业通过一系 列措施，使其全部成本水平低于竞争对 手，从而以产业最低价格为其产品定价 的竞争战略。 企业实现低成本的途径 v更好的管理构成成本的各种要素； v改造公司流程，省略或跨越一些高成本的 活动。 成本领先战略的适用范围 v市场中有很多对价格敏感的客户； v实现产品差别化的途径很少，使购买者对 价格的差异特别敏感； v购买者不太在意品牌间的差别； v卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 二、差异化战略 概念 v指企业通过一系列措施，生产并提供一种顾客 认为很重要的 与众不同 的产品或服务 ,并不断地 使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异 化特征的战略。 差异化表现： v与众不同的质量、创新的设计、杰出的品牌形 象、独树一帜的服务方式、销售方式等。 实现差异化的方式 v与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速 的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉 和地位、不同的口味、工程设计和性能等。 实施差异化战略的条件 v可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手 的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有 价值； v对产品的需求和使用多种多样； v采用类似差别化战略的竞争对手很少； v技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的 产品。 三、集中化战略 概念 v企业把经营重点放在 一个特定的目 标市场上 ，为特定的地区或特定的 购买者提供特殊的产品或服务。 实现途径 v成本集中化 v差异集中化 三、集中化战略 适用条件： v在行业中有特殊需求的顾客存在，并且目 标小市场足够大，可以盈利。 v没有其他竞争对手试图在上述目标细分市 场中采取集中战略； v企业有相应的资源和能力，能够比竞争对 手更好地满足目标市场的。 差异化战略差异化战略 成本领先战略成本领