全面培训体系的建立和管理

全面培训体系的建立和管理 什么叫培训 (Training) 有计划地去教授和改善别人的工作能力 , 使之能提高工作的业绩的过程。 “人的行为的有计划的变化 ” 培训是企业的福利？ 还是企业一项真正的卓有成效的投资？ 培训的整体有效性是取决于某个培训课程的精彩程度？ 还是取决于企业自身整体的、科学的培训能力及培训管理体系？ 培训的形式 培训需求调研 培训内容和方式 培训计划及实施 培训实施的管理与监控 培训体系设计 的指导思想有关培训体系 2，为什么要建立培训体系？ 4，培训体 系 类 別 5，培训体系架构 1，当前培训现状分析 请陈述自己在培训工作中遇到的最大问题， 以及本次培训最希望解决的问题 3，培训主管的能力要求 视觉游戏 -“比泽尔德幻觉 ” 视觉游戏 -“黑林图形 ” 企业培训常见的 8个误区 1，流行什么就培训什么 2，培训是一种成本 3，企业效益好时，不需培训 4，企业效益差时，无钱培训 5，高层管理人员不需要培训 6，培训是灵丹妙药 7，培训工作流于形式 8，培训后员工流失不合算 企业培训常见的 10个问题 学习者缺乏激励 主办培训者孤掌难鸣 受制于培训预算经费有限 未能善用外在培训资源 培训绩效不易衡量且无成效追踪 无法有效得到高阶主管支持 各部门对培训的需求及意见分歧 培训流于形式化，没有感觉 课程设计不符合需求 讲师教学效能低落 思考： 为什么培训没有效果？ 为什么培训没有效果？ 需求未掌握 目 标 定位 讲师 教材组织 主管管理 1.未 真 正掌握重 点 2.方法不 对 3.未做 诊断需求 1.未与业务结合 2.未与人事结合 3.缺乏追踪改善 1.课程目标不明确 2.为上课而上课 3.目 标 未配合政策 1.公司文化、 风 格 2.主管排斥 训练 3.工作 压 力大 1.教学表达不足 2.专业实务不足 3.不生动、欠互动 1.欠缺 实务 內容 2.表现 方式 单调 3內容不符 需 求 为何听了许多课，效果仍然不佳呢？ 根据心理学家研究指出： 传统的学习法只能吸收 10-30% 并且随着时间会逐渐遗忘 好的培训课程为确保高度学习效果 采用最科学的 “多重感官学习法 ” 使您在有限时间内获得最大的成效 小组讨论： 帮助您把授 课内容经由众人 智慧、经验、激 荡放出光芒 角色扮演： 身临其境，去 体验各种角色的心 理状态，扩大自己 内心的舒适区 深度会谈： 发掘潜意识的障 碍，释放成功能量 静心冥想： 超越纷扰的思 维，直接获取生命 深处的能量及提升 生命自觉的能力 作业练习： 循序渐进，建立系统 性知识与各主题的认知 情景活动： 深入领悟生命真理 ，塑造高峰经验，扩 大成功的惯性能力 行动指南： 提供课后明确 的行动方针，快 速与现实生活结 合，让课程知识 转化为成功经验 培训不能够为企业解决什么问题 ? 结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养职业生涯发展关键技能 组织面 提高生产力，降低成本 提升质量，增进顾客满意度 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 从组织与个人看培训目的 培训能够为企业解决什么问题 ? 员工素质与技能方面原因产生的问题 沟通协调方面原因产生的问题 人力资源管理体系：包括五项基本工作（ 5P模型）： 识人（ Perception）、选人（ Pick）、 用人（ Placement）、育人（ Professional）、 留人（ Preservation） 有效的培训 运作和评估体系 新员 工培训 系统化 管理 者培 训制 度化 业务 人员 培训 持续化 建立完善开放式的 人力资源培训体系 培训支援系统 （经济、环境 ） 人力资源部、 各部门 基础 核心人 才培训 专业化 四大课题 为什么要建立培训体系？ 企业大学建构的蓝图 人力资源发展的具体实践 落实人才开发流程 确保人才开发质量 永续经营 人才为本 为什么要建立培训体系？ 什么是培训体系？ 培训体系是公司开发人才能力的系统架构 培训体系是公司的人力资源制度流程之一 建立培训体系的前提条件 ? 有正确的人才培育理念 公司政策及高层主管的支持 部门主管支持或成立教育训练委员会 专设教育训练单位执行及推动 培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理 培训体系文件 依职等区分 A,B,C,D,E职等 1,2,3,12 职级 依阶层区分 高层、中层、基层主 管 列示职称 资深、新进员工 新进人员训练体系 职能别训练体系 管理发展训练体系 质量管理训练体系 内部讲师培训体系 操作人员训练体系 国际化人才培训体系 进修教育训练体系 信息科技训练体系 专案课题别训练 可依各公司规模、需求不同来决定 培训体 系 类 別 OFF-JT 集中训练 OJT 工作现场训练 SDP 自我启发 培 训 体 系 职 能別企 业 改 造 TQM 海外人 才 e化 基 层 中 层 高 层 制 造 材 料业务R提高参与者的安全意识。改善适用于 工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意 外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作 5 工作讨论 JOB DISCUSSION 8 训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管 与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责 任感等方面之合作。 工作行动 JOB ACTION 8 使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能 以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如 何解决问题并承担未来之任务。 主管人员工作技能课程需求问卷 单 元 课 程名 称 时 数 目的 很 需 要 需 要 不 需 要 工作管制 JOB CONTROL 6 使学员对于生产及成本控制的作 用及方法有进一步的了解。注意 方法之实施及成果的获得；促使 主管及成员对降低成本之觉醒。 工作入 门 JOB ORIENTATION 使主管能导引新员工，适应新工 作环境；主持选择性面谈；检讨 训练需求及准备并提供有系统的 分析性训练。 工作 问题 解決 JOB PROBLEM 12 使管理人员对于问题解决方法的 特性及技巧有进一步的了解 ,并 提供 KJ问题解决法的练习。 10 工作交往 JOB TRANSACTION 8 使主管能够了解人际关系沟通， 行为分析，自我状态发展和如何 影向人际关系沟通之交往形式。 11 工作效能 JOB EFFICIENCY 使学员有创造想象力的开发。使 其在团队中能有效地与他成员交 往，和更有效地引发并处理数据 ，意见或概念，以获得更佳成果 。 12 工作品管 JOB QUALITY 协助主管和具有品管圈领导潜能 者及其它人士更加了解品管圈的 运作，技巧团队工作等。 主管人员工作技能课程需求问卷 单 元 課程名 称 时 数 目的 很 需 要 需 要 不 需 要 第一部 管理的 基 础 管理的基本概念 使管理者了解其任务，应有的基本态度，并 检讨自我管理能力 组织 的原 则 了解组织运作之原则，以促使有效运作组织 力量 组织检讨与再设计 从动态变化环境出发，了解组织如何适应状 况作改善与再设计 第二部 工作 改善 工作安排改善 了解职务分配、充实职务之作法与改善 工作方法改善 研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题 意识 发挥创造力 了解如何运用创造力来改善工作 工作的基本标准 使管理者了解如何建立工作基准以作为指示 部属工作之依据 第三部 工作 管理 计划 探讨计划重要性、作法与管理者时间计划 命令 了解工作分配 与 下 达 命令之方法 10 控制 知道如何运用控制工具、方法以及报告、自 我控制之方式 中层主管训练课程需求问卷 单 元 课 程名 称 时 数 目的 很 需 要 需 要 不 需 要 11 协调 2 认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式 12 会议 的主持 2 探讨会议之计划、准备与主持会议手法 第四部 部 属 培育 13 如何培育部 属 2 了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学 习辅助原则 14 个 人能力培育 2 研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培 育管理能力 15 组织 能力培育 2 探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力 第五部 人际 关系 16 如何了解部属的行 为 2 认识人的行为、意愿，以及不满之处理 17 良好态度的启发 2 了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方 法 18 人事问题的处理 2 探讨人事问题之处理方法与案例 19 工作岗位中的士气 2 研究如何提高工作岗位之士气 第六部 管理的 展 开 20 领导 2 认识领导型态因应不同情境调整，以及有效领导方 法并复习 MTP全部课程之组合运用 中层主管训练课程需求问卷 如何掌握中层主管培训需求 工作要求 达成 工作目 标 要求 指 导 培育部 属 需求 领导 效能 发展 要求 绩效回馈与改善要求 组织要求 事业单位主管要求 上級主管 相关部门 要求 组织改变与发展 要求 管理者本身自我需求 自我要求 与 能力 发展 职业 生涯 发展 需求 有效解決 问 題需求 中层主管 培训需求 经营者要求 经营策略与重点要求 训练政策 -短期速效 企业文化、规章制度 设定培训目标 例 n知识目标：培训后受训者将知道什么 n行为目标：受训者将在工作中做什么 n结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 n知识目标：什么是人力资源管理 n行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 n结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 中层主管管理培训架构 D.用才技能 .态度与激励 .员工培育指导 .EQ情绪管理 .员工问题处理 A.管理理念 . 主管任务角色 .组织文化管理 .绩效目标管理 .变革创新管理 C.流程技能 .计划力 .组织力 .控制力 .改善力 B.团队技能 .沟通技巧 .团队建立 .领导技巧 .冲突管理 中层主管 培训架构 企 业 培 训 的 ADDIE流程 企业培训 ADDIE流程 Assess 需求 评 量 Evaluate 绩效评 估 Design 规划设计 Develop 教材 开发 Implement 教 学实施 改善的需求 对组织的需求进行分析 其他需求 能力需求 其他需求 培训需求 培训ISO10015培训需求确定流程 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM。 岗位市场目标预算 企业战略目标 母本分析 岗位阶段市场目标预算 能力培训课题预算 BOM现有业绩考核 A/B/C 确定培训课题找出差距 会干不干或不想干 不会干 分配 /激励 培训 解决想干 解决创新干解决会干 海尔集团人员素质解决方案 KEDC(Kodak Education Development Centre) KLDC(Kodak Learning Development Centre) 柯达原来有个规定，每名员工每年要接受 40小时以上的培训。 柯达中国，每年的人才流动率约为 10% 所提供的培训应使每名员工至少在 5年内保持其职业竞争力 “培训 (training)”到 “学习 (learning)” 网上大学 学习资源 社会培训 学位学习 课程 课程都是专门为 “核心人才 ”设立的 “让有能力的人先培训 ” 一、职前教育 二、在职培训 三、脱产培训 四、自我开发 培训的形式 培训需求调研 培训内容和方式 培训计划及实施 培训实施的管理与监控 培训体系设计 的指导思想有关培训体系 培训的形式 培训的形式 在职培训 OJT 职前教育 脱产培训 自我开发 在职辅导训练 公司外部培训 公司内部培训 外 派 短 期 培 训 外 派 长 期 进 修 外 派 国 外 留 学 外 派 实 习 考 察 内 部 组 织 学 习 外 聘 培 训 机 构 在 职 辅 导 工 作 轮 换 一、职前教育 a、职前教育的必要性 b、职前教育的内容及程序 C、职前教育的形式 二、在职培训 a、在职培训的优点和缺点 优点： 节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。 缺点： 主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。 步骤 内 容 要 点 第一步： 员工自我申报培训需求。 第二步： 培训的准备工作 1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识； 2、准备好必要的工具、设备、原材料； 3、安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。 第三步： 受训者的准备 1、让受训者身心放松； 2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分； 3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。 第四步： 示范与发展 1、说明新知识和操作程序； 2、慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点； 3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复； 4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。 第五步： 实际演练 1、尝试着让受训者进行实际操作； 2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问； 3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容； 4、继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。 第六步： 巩固阶段 1、经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容； 2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求 在职培训的程序 三、脱产培训 1、外派学习 外派短期培训 外派长期进修 外派留学 2、公司内部学习 公司内部组织学习 其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。 外聘培训机构培训 其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。 四、自我开发 五、附表 附表 3-1： 特殊工艺操作人员上岗资格确认记录 附表 3-2： 特殊岗位上岗培训和资格确认情况表 历练 (Empowerment) 五种人才培训途径 教育 (Education) 改变一个人的行为与技巧 (短期速效 ) 改变一个人的未来思想及行为 个人自发性的思想及行为之转变 改变一个人的思想与心态 训练 (Training) 发展 (Development) 学习 (Learning) 因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧 Education Training Development Learning Empowerment “干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影 ”“人人是人才 ”、 “赛马不相马 ” “海豚式升迁 ” 下级素质低不是你的责任， 但不能提高下级素质就是你的责任。 最基础的做法 管理是严肃的爱！培训能体现 第一 目标 “ 明 ” 第二 规则 “ 细 ” 第三 责任 “ 清 ” 第四 培训 “ 透 ” 第五 文化 “ 劲 ” 第六 控制 “ 严 ” 第七 领导 “ 先 ” 第八 创新 “ 强 ” 第九 精神 “ 恒 ” 价值观培训 海尔人 宣传 上限灌输，上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的话与画 游戏 价值观 什么是对的，什么是错的 什么该干，什么不该干 回报社会 （与供应链共同提高） 回报社会 对消费者的忠诚及共同提高 1.培训需求 围绕企业发展目标 5.培训监督体系（培训与激励相结合） 4.培训绩效评价 与人力资源相结合， 提高培训效果 2.不断创新及拓展 培训内容及形式 3.创新培训的支持 （基础及软硬环境）海尔集团培训同步流程 一、培训的一般内容 二、分层级培训内容 三、分职能培训内容 四、培训的方式 培训的形式 培训需求调研 培训内容和方式 培训计划及实施 培训实施的管理与监控 培训体系设计 的指导思想有关培训体系 培训的一般内容 （ KNOWLEDGE） 培训的内容 知 识 技 能 行为模式 态 度 员工工作成绩 （ BEBAVIORAL PATTERNS）（ SKILLS） （ ATITUDES） =（知识 +技能 +行为模式） 态度 行为模式（ BEBAVIORAL PATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式 知识、技能 品格、态度 个性 97 COPYRIGHT DAVIS 分层级培训的特点 强调培训对象的管理等级； 强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力 强调标准化、规范化的教育培训 分层级培训内容 分级管理发展体系架构 能洞察变化、设定目标、创 造经营成果之领导人物 能承上启下，贯彻经 营决心成熟稳重之中 坚干部 负责任、有决断 力、关心员工成 长之基础干部 期望形象 重点 基层主管 中 高 强化对经营成败之责任意识 及经营才能之发挥 增进管理技巧灵活运用及决 策应变技能，期望一方面发 挥部门组织运作效能，另方 面加强协调合作效能，以明 确掌握经营管理之需求 建立主管之基本管理技巧、正确 理念以期发挥管理角色功能，关 怀培育员工、善用员工才能、并 贯彻公司政策及纪律。 一般形式下的基层培训蓝图一般形式下的基层培训蓝图 业务技能 A11 主管角色任务 A12 成本意识 A13 基本管理技能 A14 目标管理与绩效考核 A15 人力资源管理 A16 管理与基 准 A17 工作效率 A18 智慧财产保护 A19 简报 技巧 A21 电脑化管理 A22 成本分析与控制 A23 思考逻辑 A24 时间管理技巧 A25 技巧 A26 法务常识 A27 . .法 A28 的管理才能训练 人际技能 B11 关心与助人技巧 B12 有效沟通技巧 B13 人际合作技巧 B14 基本激励技巧 B21 组织内之沟通协调 B22 员工问题分析处理 B23 有效面谈技巧 B24 团队共识之建立 自我成 长 C11 自我分析 C21 生涯规划 C22 自我管理 基层主管 研讨课程架构 A.提升管理效能 管理者基本技能 透过目标管理提升绩效 有效沟通技巧 如何激励员工 B.开发员工才能 如何开发员工才能 前程规划概念 员工问题之诊断与辅导 C. 有效因应环境变动 企业文化新面貌与展望 财会知识 法务知识 基层主管课程系列 汤米的故事 汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获得管理标 竿的称号。专家组记录了某日汤米向他的三个部下布置工作任务时 的情景： 汤米对这三个清洁工说： “你们三人好！明天巴克斯项目要开工，有 三个操作室需要彻底打扫。 玛丽，你负责一号操作室，打扫得越快越好，打扫完，回来见我。 好，你可以走了 ”。 玛丽走后即对第二人说： “艾伦，你负责三号操作室，要特别注意玻 璃和地板的清洁，一小时内完成。好了，你也可以走了 ”。 然后接着又对第三个人说： “劳拉，你负责七号操作室，要特别注 意玻璃和地板，你来看，玻璃要没有水珠痕迹，地板要擦成这样的 程度。好，现在是二点，三点三十分我去验收！ ” 中层主管培训蓝图 Level 1（ -2 +1 Year） Level 2（ +1 Year More） Business Skills MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中 队 主管角色任 务 资讯处理 技巧 授能技巧 高效率的工作 习惯 专 案管理 管理 个 案研 讨 创 意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运用 企业经营模拟 企业再造工程 谈判技巧 问題 解決 与 決策技巧 国际企业 企 业 成功管理 经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H Human Skills MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 辅导技巧 激励艺术 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 国际学习 人 际 敏感度 企业伦理 跨部 门沟 通技巧 3H 6H 2H 2H Self Development Skills MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 与 成功有 约 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压 力管理 自我超越 习惯领域与自我成长 3H 3H 3H 人力 资 源 政策 与成功有约 PDP 变革管理 薪 资 福利管理 员工发展 绩效考核 教导技巧 沟通技巧 目标设定 甄选与面谈技巧 建立高绩效 团队 人群管理 研讨会 策略性 领导统御 时间管理 会议领导 专 案管理 流程管理 企业理念 服务与质量 管理 企业理念 自 我 了解 管理技巧 领导统御 资源管理 服务管理 中层干部课程系列 高层主管培训蓝图 商业技能 TB-101 TB-102 TB-103 TB-104 TB-105 TB-106 TB-107 TB-108 高层主管的任务 与角色 策略 规划 创业与创新 公司 组织策略与 管理 事 业经营 策略 国际财务 管理 国际法律实务 全球 运筹 管理 TB- 201 TB- 202 TB- 203 TB- 204 TB- 205 TB- 206 TB- 207 TB- 208 国际投资管理 如何面对媒体 孙子兵法与企业 经营 高级谈判技巧 企业在造与创新 经营 风险管理 新事业发展之管 理 愿景创造与共识 个人技能 TH-101 TH-102 领导与激励 跨文化管理 TH- 201 TH- 202 跨组织学习 结班人才培育技 巧 自身发展 技能 TS-101 TS-102 TS-103 企业精神与经营 理念 企业家创业心路 历程 人文素养 TS- 201 TS- 202 自我健康管理 如何激发潜能 高 层核心课 程 Executive Development Focus 领导 力团队 力 全球 视野 顾客 克劳顿村 -约翰 -韦尔奇领导发展学院 培训的方式 a、高层管理人员的培训方式 高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等 也可以进行在职高等学历和 MBA、 EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式 的学习、培训。 多层参与管理 举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座 鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格 参观某个行 业 组织员工开展创新竞赛 让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议 b、中层管理人员的培训方法 ： 工作轮换 、 c、基层管理人员和基层员工培训的形式 没有应用就没有价值 ! 没有行动就没有结果 ! 成人学习与学校教育的差别 内容 成人学习 教育 知识 被发现 被传授 中心 学员 教师 行为 关注态度 关注可测评的行为 目标 强调技能的掌握 强调信息的获取 内容 涉及人的技能 技术性技能 方法 互动式参与 讲课 不同的培训方法 培训方式 效果（ 三个月后回忆率） 形式 解释 举例 实践 通过教来学 70% 72% 85% 100% 10% 32% 65% 100% 讲课 讲义 录像 讨论 实例展示 扮演 模拟 游戏、练习 案例 作业本 互动软件 向第三者解释、 演示和辅导 短于 20分钟 运用例子分析 短于 15分钟 不同录像好的演讲， 而用鲜活的例子 有目的的问题 允许团队去回答问题 有目标的直接的反馈 -具体 -相关 -有深度 -有依据 -实用 最好的培训 我将向各位 解释如何飞 翔！ 从这张图可 见 这只鸟将向 各位解释如 何飞翔！ 培训讲师体现的四大价值 第一是给知识：传授经验、传授知识 第二是给系统：系统常识 第三个是给思想：讲师的思想 第四是给机会：激发学员交流 1, 培训不分 “新兵老兵 ” 而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员， 专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员 2, 了解别人的工作 3, 了解别人眼中的 “我 ” 公司既是 “制造电器用品 ”的公司，又是 “造就人才 ”的公司 一是注重人格的培养 二是注重员工的精神教育和人才培养。 三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。 四是训练员工的细心。 “出产品之前先出人才 ” 一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。 - 松下幸之助 “50%的训练， 50%的操练 ” “不仅用你，而且培养你 ” 公司几万名员工每周至少要有 20个小时用于学习业务知识 向日葵计划（ ） 第一个阶段是自我约束阶段， 不做不该做的 事 然后进入自我管理阶段， 做好应该做的事 进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作， 而且要思考 如何为团队做出更大的贡献 最后是 自我学习阶段 ，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。 公司 “心力交瘁 ”课程与模拟角色 阿姆斯特朗案例 第一份见面礼就是培训 无论你进入 IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。 一、建立培训组织 二、编制单项课程 培训计划 三、编制年度 培训计划 四、年度培训计划的实施 培训的形式 培训需求调研 培训内容和方式 培训计划及实施 培训实施的管理与监控 培训体系设计 的指导思想有关培训体系 与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。 为适应企业发展需要而开展的培训工作， 必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。 制定培训计划及实施的步骤： 步骤 工 作 内 容 第一 步 建立以人力资源部为核心的培训组 织，合理分配培训资源 第二 步 进行培训需求调研 第三 步 制定培训计划 第四 步 实施培训计划 第五 步 评估培训效果 第六 步 根据评估结果和工作变化要求，调 整培训计划，进行有针对性的再培 训 培训计划及实施 培 训 监 督 实 施 负 责 人 质 量 保 证 实 施 监 督 董事会 /经理办公会 总经理 /分管副总 HR部主管 HR部 /培训主管 各部门 /单位主管 各部门全体员工 质量保证监督 培训工作的决策机构 培训工作总负责人 培训组织工作负责人 培训组织工作实施负 责人 部门培训工作负责人 被培训者 培训效果评估负责人 一、建立培训组织 1、培训组织结构设置图 克劳顿村的 “村长 ”、 GE全球副总裁科卡伦认为， GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。 a、培训决策机构 公司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；公司最高领导层要从公司 长远发展的角度 ，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。 b、培训工作专门负责人 :总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。 c、培训工作组织者 公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作，实行培训工作人力资源部主管负责制。 d、培训工作实施者 培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项具体工作， 其工作效果对人力资源部主管负责。 e、被培训者 :公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。 f、培训工作监督实施者 公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门，完成对培训实施部门 （主要是人力资源部）培训结果的考量。 2、培训组织机构说明 培训计划 /5W2H WHAT(培训课程 ) WHO(授课教师 ) WHOM(培训对象 ) WHEN(什么时间 ) WHERE(什么地点 ) HOW MUCH(费用预算 ) HOW TO DO(怎样实施 ) 二、编制单项课程 培训计划 序 号 负责人 步骤 1 HR部主 管 清查公司 HR现状，将结果汇报上级主管和各部门经理 2 HR部主 管 将培训需求纲要发各部门 3 部门主 管 制定本部门年度培训目标，提交 培训课 程申请表 4 HR部主 管 分部门，进行问卷调查，主要了解： 1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪 些培训。 2、个人能够接受的培训时间。 3、对公司计划外的培训，个人能够出资多 少。 5 HR部主 管 根据部门培训目标、员工调查问卷和部门 年度发展计划（公司年度目标的分解）， 确定该部门年度培训计划。 6 HR部主 管 将各部门年度培训计划汇总公司年度培训 计划，并作出预算，上报公司经理办公会 ，批准后，即可实施。 7 HR部主 管 实施过程中，修正 培训计划 中的有关 课程。 三、编制年度 培训计划 年度培训计划的制订 制定员工培训计划的依据 1 .企业发展的战略目标 2 .人力资源现状 3 .现有的培训能力、财力、物力和时间 制定员工培训计划的原则 1 .需要原则 2 .可行原则 3 .协作原则 4 .效益原则 5 .不断改进原则 制定员工培训计划的制定程序 对历史的认识 -对现状的分析 -对未来的规划 培训计划制订 步骤 工作内容 理解具体需求 因为培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前 还要了解受训人员的具体需求。 寻找教师 根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。 培训引导 培训主管要做好培训准备工作和 “培训引导 ”，即培训主 管指导培训教师完成整个培训工作的过程。 培训前交流 在把培训目标告诉培训教师的同时，培训主管还要让他 了解受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。 培训 培训教师利用多种培训形式进行培训。 培训总结 培训结束后， HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价 ，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参 考。 四、年度培训计划的实施 的实施过程分为如下几步： 作好培训准备； 合理安排好培训进程； 发通知； 组织培训 边实施边反馈 根据实施结果，修正培训计划 培训考核：分两种方式： a、培训结束时，进行考核 对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定； 学员写培训小结； 建立个人培训档案。 b、培训结束后，回任工作的评价 , 回任考核的主要内容： 态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加； 工作态度和工作行为有无改变。 技能方面：业务能力有无提高 知识方面：知识面有无增加 培训的具体实施步骤 多级培训制度 不仅为员工更为企业发展 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能 力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客 户 需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、 组织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、 多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5天的研讨会两次 多级培训制度 培训对象：必须具备下列条件之一：（ 1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者； （ 2）负责全球性、地区性的服务者；（ 3）至少负责两个职能部门者； （ 4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理 、 识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6天的研讨会两次 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 第二级别：总体管理教程 第一级别：西门子执行教程 持续的员工培训策略，专业、标准、实用的培训体系是我们赢得市场的 一个法宝 ! 百年企业 西门子公司 培训的形式 培训需求调研 培训内容和方式 培训计划及实施 培训实施的管理与监控 培训体系设计 的指导思想有关培训体系 一、培训预算管理 三、培训管理的工具 二、培训经费的分配 四、培训效果评估 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 企业培训管理现状 培训管理 一、培训预算管理 一、培训预算管理 培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生 应有的效益。 1、培训经费预算额的确定 比例确定法 设定 基准值，按一定比率决定经费预算额。 培训经费预算额 =上年 销售收入（净利润） a% 人均预算法 :培训经费预算额 =人均培训经费 公司编制员工人数 推算法 根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标 需求预算法根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动， 分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。 以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。 培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于 以下几个方面： 场地费 食宿费 培训器材、教材费 培训相关人员工资及外聘教师讲课费 交通差旅费等 二、培训风险管理 1、培训的风险有以下几方面： 选拔外派学习员工流失的风险 专业技术保密难度增大的风险 培养竞争对手的风险 2、培训风险的防范措施有以下几方面： 依法建立劳动、培训关系（见附表） 建立有效的激励机制 鼓励自学，加大职位培训力度 完善培训制度，提高培训质量 运用法律手段保护公司专利技术 培训管理 二 、培训经费的分配 三、培训项目管理 1、组建培训项目管理小组 人力资源部主管（组长） 培训专员 培训教师 相关部门主管 员工代表 2、制定项目小组工作计划 3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部 门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出 开课前意见征询表 。 做好课程情况 跟踪的 第一记录 课程签到表 。 4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要方面。 5, 培训档案的建立与管理 3、培训管理的工具 培训效果评估 一、评估项目及评估内容 项目评估内容包括：培训需要的评估；培训效果的评估；培训效率的评估；培训 人员的工作评估等内容 其中，对培训人员的工作评估包括对培训学员、培训教师和培训工作组织者的评 估等内容 对培训学员的评估包括两个方面： a、培训教师在课程进程中对学员的评估； b、学员在学习后，学员的直接主管对学员工作岗位的指导性跟踪评估； 1、动态评估法 2、比较评估法 3、问卷评估法 与培训目标紧密相连； 与受训者的培训内容有关； 包括培训的一些主要因素，如培训教师、培训场地、培训教材、培训组织等主 要环节； 评价结果较易量化； 能鼓励受训者真实反映结果。 一、培训结束的感受 Reaction 二、了解或懂得了多少 Leaning 三、个人良好工作习惯的养成 Behavior 四、良好组织工作习惯的养成 Behavior 五、企业核心能力养成 Result 六、经济效益提高 Result 衡量培训效果的几个标准 层次 评价重点 评价方法 评估信息的来 源 1.反映 Reaction 学员对培训的 主观感受和 看法 访谈、问 卷调查 学员 2.学习 Learning 知识、技能、 态度方面的 收获 笔试、模 拟、态 度调查 学员、培训人 员 3.工作中的 应用 Job Applicatio n 工作中行为的 改进 问卷调查 、面谈 、直接 观察、 业绩监 测、专 题研究 、实践 计划 学员、学员主 管、学员下 属、同事、 客户 4.业务结果 Business Results 组织经营业绩 的改进 学员、学员主 管、业绩记 录 5.投资收益 ROI 确定或比较项 目的成本收 益 培训效果评估的五个层次 项目 1.经理对我的工作有了更好的了解 2.经理更加意识到我工作中的成绩 3.经理更多地发挥我的特长 4.经理让我更多地了解他对我工作的期望 5.经理更经常和我讨论我的工作表现 6.经理更多地让我表达我的想法和意见 7.经理更加关注我的发展 8.经理更能帮助我提高 5=非常符合； 4=比较符合； 3=一般； 2=比较不符合； 1=非常不符合 行为评价量表（下属评估） 培训的量化测定： 培训评估系统 TE=(E2 E1) TS T C TE=培训效益 E1=培训前每一个受训者一年产生的效益 E2=培训后每一个受训者一年产生的效益 TS=培训人数 T=可持续的年限 C=培训成本 评估结果的作用评估层 次 学员 学员主管 培训教 师 培训部门 高层管 理者 1.反映 与其他 项目是否 修正教 学 了解学员 学员的 反 受学员欢 迎 内容、 方法 的满意度 ， 映进行 比较 等 评价培训 教师 2.学习 培训收 获的 学员学到 了 课程目 标是 项目计划 和组织 反馈 什么 否实现 、完善培 训计划 3.应用 培训内 容在 学员是否 能运 课程内 容是 评价培训