市场营销stp战略

第六章 目标市场营销战略 STP n 市场细分 (segmenting) n 目标营销（ targeting) n 市场定位 (positioning) 一、 市场细分 n 1956年， Wendell smith提出市场细 分的概念 n 将整个市场细分而切入和选择目标市场 ，是最有价值的营销智慧之一。 n 市场细分是增加公司营销精确性的一种 努力 n 根据消费者的需求差异，把某一产品的市 场整体划分为若干个消费者群的市场分类 过程 n 不是对产品分类，而是对同种产品需求各 异的消费者进行分类 n 细分的基础：同一产品的消费者需求的差 异性 n 细分后的子市场消费者需求特征很相似 概念 欧莱雅：把女人分层 n 世界上最大的化妆品集团欧莱雅公司是 由发明第一种现代染发剂的法国化学家 舒莱尔于年创立的。经过近一 个世纪对美和科研的执着追求，凭借不 断创新、对质量的苛求以及迅速的业务 扩展，欧莱雅由一个普通的小型企业跃 居世界化妆品行业首位。最新的世界化 妆品公司排行榜再次表明，欧莱雅仍高 居榜首 n 如今，欧莱雅集团的业务遍及世界 多个国家， 年销售额高达 198亿美元 ，世界 500强 353位。 多个高品 质的著名品牌，生产包括美发护发产品 、护肤品、彩妆、香水及浴室用品在内 的数万种产品 n 17年保持两位数的增长， 1996年进入 中国 赫莲娜 兰蔻 美宝莲（羽 西） 欧莱雅 卡尼雅 小护士 n 兰蔻的竞争对手为雅诗兰黛、倩碧 n 渠道策略：以美宝莲为代表的大众化妆 品占据的是商场中的柜台，而高档化妆 品则机场免税店中销售，薇姿是专门在 药房出售的化妆品，欧莱雅的专业染发 发廊遍布大中城市的每个角落。 把整个化妆品高中低线市场都铺盖得严 严实实、滴水不漏。 瑞士斯沃琪集团 劳力士 欧米茄 雷达 浪琴 天梭 梅花 英格 斯沃棋 丰田公司汽车市场细分 n 雷克萨斯 n 皇冠 n 柯斯达 n 锐志 n 凯美瑞 n 卡罗拉 n 花冠 产生发展阶段 n 大量营销阶段（ 19世纪末） n 产品差异营销阶段（ 20世纪 30年代） n 目标营销阶段（ 20世纪 50年代） n 定制营销 一对一营销 市场细分的变量 n （一）消费者市场细分变量 n 地理细分 n 人文统计细分（ 年龄、性别、收入、代沟、 宗教、种族、职业、社会阶层等） n 心理细分（个性、生活方式） n 行为细分（ 利益） n 多因素细分：使细分后的子市场（顾客）需 求特征相似。 高收入 中收入 低收入 青年 中年 老年 悍马案例 n 重 7 100磅，拥有一个巨大的 6.5升 V8压缩 涡轮发动机，功率达 195马力 能使悍马 在 18秒内从 0加速到 60英里 /小时。然而， 悍马的目标并不在速度上。 AM General设 计它，就像它的军用版本一样，是为了能让 人开着它穿过崎岖的道路。悍马能过开过 30 英寸深的水道，还能在几乎垂直的，满是岩 石的表面行驶。它甚至还有一个中央轮胎充 气系统，可以让司机在行驶过程中给轮胎充 气或放气。 悍马 H1 n 广告把悍马称为 “世界上最严格的 44”，并 且广告也一直在宣传它的越野性能以及军用 特色。 AM General把它瞄准那些严肃的行 车勇士，这些人愿意以 10万美元来买这样一 辆强韧的车。这些人想向世界展示他们的成 功。为了帮助顾客学习如何在极端恶劣的环 境下驾驶悍马， AM General还专门提供了 一个驾驶学校，在这儿学员可以学习在 22英 里的垂直墙面，深水， 40斜坡以及 60斜面 的状况下如何驾驶。 n H1瞄准的顾客是那些平均年龄在 50岁 ，家庭年收入在 29万美元以上的人 ,严 肃的行车勇士 。 H2 GM相信 H2悍马的一个较小型的版本 将会受到那些强健的人和富有的婴儿潮 一代的青睐，他们希望能越野驾驶显示自 己的成功；还有三四十岁的在投资银行或 类似行业上班的有钱人也会喜欢这款车。 GM相信它能够把 H2引入豪华 SUV市场以 让它与一些品牌（像林肯 Navigator或是 GM自己的凯迪拉克 Escalade）竞争。 H2 n 在 2002年 7月， GM推出了 2003年款悍马 H2。对于悍马 H2， GM瞄准的市场是平均年 龄在 42岁，家庭年收入超过 12.5万美元的人 。 H2和雪佛兰 Tahoe的尺寸大体相当，比 H1要窄 5英寸，轻 700磅。然而它比其他 SUV要重 1400磅。它有 316马力的发动机， 每一加仑汽油可以行驶 12英里。对于这种基 本车型，消费者也可以要求升级，比如说添 加一个价值 2 575美元的豪华配件组合（可 加温的皮质前座和 6盘 CD播放机）或一个价 值 2 215美元的冒险配置组件（空气悬架， 护网等）。 H3 n 在 2005年中期， GM推出一种新的小 型悍马，即 H3 SUV。定价在 2.8万美 元到 3.5万美元之间。它瞄准的市场是 40岁以下的人。 GM相信 H3对于那些 年轻男人甚至是十几岁的青少年都有吸 引力。 H3 n 为了保持进度， 2003年 12月 GM在洛杉矶车 展上让 H3T概念车亮相。 H3T是 H2 SUT的 一种小货车形势翻版。 GM与运动鞋制造商 耐克还有轮胎制造商 BF Goodrich在一起设 计了 H3 T的轮胎。 H3 T也有折叠式帆布顶棚 ，下拉窗以及用来记录越野冒险经历的电视 摄像头。 n H3 T将和 H3 SUV的尺寸差不多，大约 H2要 短 15英寸，窄 7英寸。它将有一个 5缸 350马 力的发动机。一加仑汽油可供行驶 19至 24英 里。 n GM管理人员指出，典型的悍马车主年 收入超过 20万美元，拥有另外两辆车 供日常行驶。悍马只是娱乐的。这些管 理人员还认为高涨的油价并不会影响悍 马的销售。悍马的购买者非常自豪，他 们知道自己将会吸引很多的注意力。他 们购买悍马是因为他们喜欢而且买得起 。 （二）产业市场细分变量 n 行业性质 n 顾客规模 n 地理位置 n 利益强调 某木材公司细分市场过程 行业性质 所需产品 用户规模 受益强调 建筑业 原木 大客户 品质 家具制造业 加工材 中客户 价格 包装业 瓦楞板 小客户 运输服务 木材公司 国际市场细分 细分国际市场 的因素 地理分布因素 经济因素 政治和法律因素 文化因素 市场细分的作用 n 有利于企业发现市场机会，尤其是小企业通 过细分，发现未被满足的需要，找到力所能 及的良机，见缝插针，拾漏补遗。 n 公司能创造出针对目标受众的更适合他们的 产品、服务和价格。 n 公司面临较少的竞争对手，有利于提高企业 竞争能力，取得投入少、产出高的经济效益 。 有效细分的原则 n 可衡量性 n 可进入性 n 易反应性 n 可赢利性 二、目标市场的选择策略 目标市场：企业打算服务的、需求特征相 似的顾客群。 策略： 无差异营销策略 差异性营销策略 集中性营销策略 1、无差异营销策略 n 条件：企业面对的市场是同质市场；或 消费者需求有差异，但是有足够的相似 之处可以作为一个同质的目标市场加以 对待。 n 思路：把整体市场看作一个大的目标市 场，只考虑消费者需求的共同点，不管 其差异。企业推出单一的标准化产品， 设计一套营销组合。 n 优点：成本的经济性 n 对多数产品不适合 n 失去机会 2、差异性营销策略 n 在细分的基础上，至少选择两个以上的 子市场作为自己的目标市场，并提供不 同的营销组合方案。 n 优点： n 针对性的满足不同顾客的需要，提高竞 争力，扩大销售 n 有利于树立良好的市场形象 n 成本要求高 3、集中性营销策略 n 企业在细分市场的基础上，集中力量进 入一个细分市场，为该市场开发一种理 想产品，实行高度专业化的生产和销售 。 n 思想：不是满足于在整体市场上好歹占 一席之地，而是追求在较小的细分市场 上占有较大的市场份额。 n 德国的利基公司： n Tetra拥有全世界 80%的热带鱼市场 n Hohner 拥有全世界 85%的口琴市场 n Becher拥有全世界 50%的巨型雨伞市 场 n 斯坦纳光学拥有全世界 80%的军用望 眼镜 n 美国 Oshkosh卡车拥有全世界 60%机 场用卡车 n 保时捷 全球利润最高的汽车制造商 保时捷：小的是美好的 n 2006年销售 9万辆，营业额 64亿欧元 ，全球员工 1.1万名，赢余 6亿欧元。 每量车税前利润 7350美元。把纯跑车 形象深入人心，保时捷用了 76年。 n 2006年大众汽车营业额 890亿欧元， 全球员工 34万，赢利 7亿欧元 ，每量 车税前利润 853美元。 n 2008年 7月德国大众控股收购保时捷 。 成功的原因 n 把全部精力放在特定目标顾客身上，非 常了解顾客需要 n 在这些市场有良好的声誉 n 避开直接的竞争，该市场上竞争者少 n 强调价值的持续创新 n 不足之处：潜伏着较大的风险 n 隐形冠军 （德）西蒙 著，邓地 译 n 隐形冠军的好处是就是市场上避开竞争 。他们只要在专注的范围内做到最好就 可以了。世界上由各种各样的企业组成 ，各有各的生存空间，只要能够找到自 己的生存空间就很好 。 选择目标市场战略的依据 n 企业资源 n 产品是否同质 n 市场是否同质 n 产品生命周期 n 竞争对手的策略 三、市场定位战略 n 概念 n 强有力地塑造出本企业产品与竞争者不 同的、鲜明的个性或形象，并把这种形 象生动地传递给顾客，从而使该产品在 市场上确定适当的位置。 n 差异化是竞争的有效工具 差异化的工具 n 产品差异 n 服务差异 n 人员差异 n 形象差异 n 渠道差异 n 注意：差异对消费者是有价值的，是公司独 特的利益组合。 定位来源 n 特质定位 “最老牌啤酒 ” n 利益定位 防蛀牙膏 n 应用定位 最佳跑鞋 n 使用者定位 图象设计师的最佳伴侣 n 竞争者定位 七喜的 “非可乐 ” n 类别定位 施乐代表复印机 n 品质定位 夏奈尔五号 n 价格定位 沃尔玛的天天低价 传播公司的定位 n 公司需要向目标顾客表达出更具体的利 益与值得购买的理由 n 建议单一的主要利益定位作为广告诉求 ，并且始终坚持。 n 苦心研究一个定位并且始终如一的宣传 ，会提高知名度，并被牢固记住。 n 最佳品质 n 最佳表现 n 最值得信赖 n 最可靠 n 最安全 n 最迅速 n 价格最低廉 n 最尊贵 n 设计最佳或最流行 n 沃尔沃代表安全 n 宝马代表驾驶乐趣 n 奔驰代表尊贵 n “惠普科技，成功梦想 ” n “只要你想 ” n 让世界没有蛀牙 n 去除 99种污渍 n 光明无抗牛奶 n 力量和霸气 n 丝滑感觉 n 比女人更了解女人 定位的步骤 步骤 1. 识别可能的竞 争优势 步骤 2. 确定适当的竞 争优势 步骤 3. 沟通并传送选 定的定位 服务差异化 如 . 配送 , 安装 , 修理服务 , 顾客培训服务 产品差异化 如特点、性能、款式和设 计 形象差异 如， 标志 , 人物 , 事件 人员差异 如 . 比竞争对手雇用并 培训更优秀的员工 识别可能的竞争优势 决定所推广的 差异化的标准 经济性 优越性 赢利性 专有性 显著性 重要性 沟通性 选定适当的竞争优势 选定适当的竞争优势 n 差异对消费者是有价值的，是公司独特 的利益组合。 n 条件： n 1、重要性：差异对公司顾客是非常有 价值的。 n 2、显著性：竞争对手没有，或者公司 有明显优势。 n 3、 优越性：消费者得到的利益相同， 但比其他方法优越。 n 4、沟通性：差异可以沟通，购买者能 够看到或感知到。 n 5、专有性：竞争对手不容易模仿。 n 6、经济性：公司的顾客能够买得起。 n 7、盈利性：公司差异化能带来利润。 传播公司的定位 n 通过广告、公共关系、营销事件等手 段传播公司的定位。 全球最坚实的手机 S1路虎 n 这款手机由路虎汽车公司和英国手机商 Sonim公司联合制造，取名 S1路虎。 耐朝、耐摔、耐热、耐盐的军队级手机 。 n 特性： 特点 n 1、 防划痕界面； n 2、在零下 20摄氏度到零上 60摄氏度的温度 中正常工作，能承受 100摄氏度的瞬间高温 ； n 3、 2米高处摔下毫发无伤，能承受 400公斤 的冲击力； n 4、配有 200万像素的防水照相机； n 5、待机时间为 1500小时，通话时间为 18小 时； n 6、 内置全球定位系统，如果不小心在丛林迷 失方向，这一特点可以救命； n 7、手电功能，调频收音系统； n 8、配备了特殊扬声器，是个 “大嗓门 “，能确 保使用者在极端嘈杂环境中听到手机铃声； n 9、手机可以在 1米深的水里泡 30分钟并能承 受重压； n 10、外观很丑，桀骜不驯。 n 这部 “最坚强 ”手机已经在英国特斯科超市有 售，售价为 249.99英镑（约 407美元），折 合人民币约 3350元。 目标顾客 n 和路虎汽车一样，这部手机可以在最严酷的 的环境生存。这部手机尤其适合军用、探险 者和建筑工人使用。 n 手机一经推出，引起不少人的兴奋。不过， 一些人对 S1路虎的 “外貌 ”和功能颇有微词。 一名英国网友直言不讳的说： “他可真难看 ! 再说，我也没有摔手机和煮手机的习惯，他 只是电话，又不是拖拉机。 ” S1路虎 n 英国 太阳报 为证明 S1路虎并非 “不 可毁灭 ”，特意做试验：首先把手机放 在 150摄氏度的烤箱里烘烤，再泡进大 杯啤酒里，接着从 2楼扔下，最后开来 一辆 3吨重的铲车碾压。重压之下， S1 路虎终于 “一命呜呼 ”。 S1路虎 耐克的启示 耐克的创始人，来特是一个普通的、成绩中 等的运动员。他在斯坦福大学完成 MBA 后， 1964年与鲍尔曼合资 1000美元成立蓝带鞋 公司，成为日本 ONSUKA公司的虎牌运动鞋 在美国的唯一经销商。白天在一家公司做会 计师，晚上和周末向中学运动队兜售这些鞋 。第一年赚了 8000美元。 六十年代末，来特 开发了自己的鞋，创立自己的牌子，取名 NIKE， 并采用 “嗖 ”的标志。（ ） 弯曲的标志看起来风驰电掣，非常醒目。 从那时起，这一标志便出现在耐克所有产品 上。并让人们熟悉到不需要在标志旁加上耐 克字样。 1972年，耐克鞋第一次参与竞争 是在美国奥林匹克马拉松选拔赛上，穿其鞋 的运动员成绩排在 4到 7位，穿阿迪达斯的 运动员排在第 1到 3位。 1975年，鲍尔曼研制出新的鞋底 “华伏 鞋底 ”在鞋底上加了几个小橡皮钉子， 使鞋子比市场上卖的鞋子更有弹性。这 一改进为其产品打开市场起了重要作用 。耐克的销售额从 1975年的 830万美 元，提高到 1976年的 1400万美元，而 1972年的销售额只有 200万美元 。 80年代， 8000多家百货店、体育用品店 和鞋店经销商中有 60%需要提前订货，且 要等上 6个月才能上货。 1984年销售额 69400万美元，市场占有率 50%并上股市 。 2009年耐克销售额 187亿美元， 世界 500强 497位。 强势品牌需要物质的支持，耐克一开始就形成 了创新产品的传统。不断的细分市场，不同的性别 、不同的体重、不同的奔跑速度、不同的运动及水 平、不同形状的脚均为细分的依据，并分别满足。 篮球鞋、足球鞋、网球鞋、慢跑鞋、垒球鞋、多功 能鞋等 140多品种。且 “飞腾乔丹 ”绝不是形象上的 简单制作，而是耐克 “空气技术 ”的全面展示。 来特意识到，鞋已出现均质化现象，谁把鞋子转 化为社会身份的象征，使人们在每个季节都有不同的 式样，将会是对成功的挑战。把酷和休闲娱乐结合起 来，将会对易受影响的消费者产生很大的吸引力 . 耐克将产品、休闲娱乐及体育界个人成就联系起 来。其宣传主题不是直接用来推销鞋，而是宣传 耐克所代表的东西。一种运动理念，一种耐克精 神：决心、个性和胜利。 “飞腾乔丹 ”的广告传 播，成了乔丹的精彩写照，乔丹身上凝聚了活力、 希望、高超的技术和令人振奋的体育精神。他成 了全世界青少年心目中的英雄。耐克总是让品牌 出现在获胜者的队伍和场景中，大大提高了耐克 的声望，耐克已深入青少年的心中。 “勾 ”到哪里哪里亮。 迪士尼公司定位： “非凡娱乐，触及心灵 ” n 2007年暑假， 宝葫芦的秘密 和 加勒比海盗 3 在中国各大影院陆续热 播，都取得了不俗的票房成绩 . n 前者是动画电影龙头华特 迪士尼公司 进军亚洲市场的试水之作，后者则是该 公司乘胜追击拍的续集 . n 迪士尼每年都要出两部动画片， 8部真 人影片， 如何选材？ n 理查德 库克：我们没有拍摄 哈利 波 特 ，我们也不会拍摄 哈利 波特 。这里面有商业方面的原因，更主要的 是品牌价值的考虑。哈利 波特的题材 不符合迪士尼的品牌定位。 n 迪士尼的定位是 “非凡娱乐，触及心灵 ” ，是有孩子的家庭共同享有的娱乐产品 。所有的迪士尼作品里不能有性或暴力 . n 迪士尼倡导乐观、向上、正派、信任和 社区精神 n 迪士尼所有的产品都在讲述一个故事， 这个故事给人喜悦和鼓舞，让消费者难 以忘怀其中的人物，而普世价值也成为 故事永恒的主题。 白雪公主 讲的是 爱情能够跨越社会障碍， 美女与野兽 讲的是真正的美丽在于内心， 花木 兰 讲的是女儿为让父亲自豪而付出努 力。消费者通过参与迪士尼故事，产生 情绪上共鸣，获得触及心灵的感受。 n 目标顾客： 2-14岁的少年儿童和他们 的父母 外资啤酒的目标顾客和定位 n 喜力： n 目标顾客：夜场和高档娱乐场所的中高 端消费群，观念前卫西化 n 定位：高档进口第一啤酒品牌 n 传播策略：强调进口第一品牌，强调西 式生活和品位 n 百威： n 目标顾客：酒吧、 KTV中的白领人士和 餐饮市场，中高收入家庭 n 定位：啤酒之王 n 传播策略：强调全球一贯的严格品质， 强调 “啤酒之王 ” n 科罗纳 n 目标顾客：主要是夜场女性为主，如果 不喝喜力，就喝科罗纳 n 定位： 有个性，开创柠檬一起喝的境 界 n 传播策略：主要是终端 POP和口碑传播 n 生力 n 目标顾客：追求自我，另类的年轻一族 n 定位：潮流前卫，强调新鲜 n 传播策略：强调新鲜、时尚、另类，与 众不同 n 蓝带 n 目标顾客：中年人和家庭为主 n 定位：最本土化的洋品牌，定位一直模 糊 n 传播策略：天长地久、注重情感诉求 n 嘉士伯 n 目标顾客：学生，年轻一族 n 定位：清淡，带有欧洲风味 n 传播策略：强调欧洲风味 n 朝日（舒波乐） n 目标顾客：餐饮消费者与家庭消费者 n 定位：日派啤酒，追求新鲜 n 传播策略：强调新鲜度，强调终端传播 案例分析 n 1998年下半年，美国 RJR公司的帕米亚无烟 香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯 等城市试销。但是销售量不理想，再购率很 低。 n 对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个 “新 玩意 ”它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠 ，香烟中的尼古丁来源与此，尼古丁被耐燃 的铝纸包裹。这种烟很难点燃，一般要点三