第七周(人力资源管理)

林 业 经 济 管 理 学 上周内容回顾： 一、人力资源绩效的考评 1、绩效考评意义： （ 1）解决管理问题：奖励与惩罚、晋升与降 职、调薪 （ 2）、解决员工发展问题： 帮助先进持续发 展、鼓励落后者前进 2、绩效考评的内容： 工作业绩、工作能力、工作态度、个性表现 上周内容回顾： 二、激励 1、激励理论： 马斯洛的需要层次理论、 双因素理论 2、 薪酬激励计划的类型 （ 1）基本薪金 （ 2）变动薪金： 利润分享计划、 收益分享计划 （ 3）产权收益： 员工持股计划、管理层收购、 股票期权 本周讲述内容 一、理解人力资源培训与提高的意义 二、熟悉人力资源培训的过程 1、确定培训需求 2、制定培训计划 3、培训活动的实施 4、培训效果的评估 案例一、迪斯尼乐园员工培训：员工比经理 重要 世界上开的最成功的、生意最好的，是日本东京 迪斯尼。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰 到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到 一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪 斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大 多集中在他们的身上。 迪斯尼乐园员工培训 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作 的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是 培训 他们 扫地要花天时间。 迪斯尼乐园员工培训 学扫地 第一天上午要 培训 如何扫地。扫地有种扫 把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的； 一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样 。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑 ，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘 飘起来？这些看似简单的动作却都应严格遵守。 迪斯尼乐园员工培训 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机 摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人 会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机， 来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这 是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一 个下午。 迪斯尼乐园员工培训 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈 可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱 小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增 添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住 臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防 闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。 不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩 换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下， 尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些 地方都要认真 培训 ，严格规范。 迪斯尼乐园员工培训 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲 话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲 下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个 高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要 特别重视。 正确认识培训正确认识培训 人力资源开发是投资效益最高的领域 人力资源开发是企业竞争力的重要支点 人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经 营的思想 没有不可用的蠢人，所谓 “蠢人 ”是未培训好的有 潜力的人才 人力资源能量的构成 人类真正发挥出了 极少量 的能量 ! 正发挥作用 的能量 闲置的 能量 已经开发的能量 尚未开 发的能 量 已 经 认 识 到 的 能 量 尚未认识的能量 人 所 蕴 涵 的 全 部 能 量 案例二 v英国航空公司（ British Airways） 人的管理至上 的培训 v在 1980 1981年，英国航空公司（ British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航 空公司为血腥恐怖的公司，一位员工说： “ 我记 得在 70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你 想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英 国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的 旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。 ” v为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层 策划了一场文化上的革命。 1983年，英航董事会聘 任 科林 马歇尔为总裁 。 v公司对 37000人的工作大军进行了一次 为期两天的 名为顾客至上的文化变革讲座； v几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （ MPF）的 5天培训 。 v科林 马歇尔称之为在英国航空公司 “ 目前的经营 过程中，最最重要的课程。 ” 他几乎在所有 64个 MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优 势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。 v结果是可喜的 。通过保持基本相同的工作大军，基 本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司 转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 v它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于 一种整个组织共有的文化上。 英国航空公司的文化 变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创 新。 v这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认 乘客对 服务质量 的期望 这种服务质量使竞争者 发现很难去仿效。 几点启迪 1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求 ； 2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以 “ 出人才、出经验、出思路、出手册 ” ； 4、培训对企业带来了回报。 完美的质量从培训开始，同样也以 培训结束。 石川磬教授 一、培训与提高 （一）培训与提高的含义 员工培训与提高是组织 为实现经营目标和员 工个人发展目标 而有计划地组织员工进行 学习和 训练 以改善员工工作态度、增加员工知识、提高 员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能 够按照预期标准或水平 完成所承担 或 将要承担 的 工作任务 的人力资源管理活动。 1、按培训与开发和工作的关系分 （ 1）、在职培训和发展 （ 2）、岗前培训 （ 3）、脱产培训与开发 （二）、培训与提高的分类 案例三：海尔的培训工作 v海尔培训工作的原则是 “干什么学什么，缺什么补 什么，急用先学，立竿见影 ” v全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人才 。 v培训形式多样化： 岗前培训 岗位培训： 重点是业务能力的培训，集团中高层管理人员 都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课， 否则会被索赔并不能参加职位升迁。 个人生涯培训： 包括员工、专业人员和管理人员，实行培 训与上岗资格相结合。 海尔的培训工作 v 转岗培训： 培养复合型人才。 v 半脱产培训： 中高层人员参加 MBA培训，工程骨干人员到高等 院校进修。 v 出国考察培训： 派人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、 科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式。 海尔培训的最大特色： “即时实战化培训 ”，海尔在进 行技能培训时中重点利用实际工作中随时出现的案例 ，比如最优事例和最劣事例，在当日利用班后会（而 不是停下来进行集中培训）的形式立即进行剖析，并 以此为教材来统一员工的动作、观念、技能，然后利 用现场看板的形式在区域内进行培训学习。 2、按培训与开发的目的分类 （ 1）、过渡性教育培训与开发 （ 2）、知识更新培训与开发 （ 3）、提高业务能力培训与开发 （ 4）、专业人才的培训与开发 （二）、培训与提高的分类 3、按培训与开发的层次分 （ 1）、操作人员的培训与开发 （ 2）、基层管理人员的培训与开发 （ 3）、中层管理人员的培训与开发 （ 4）、高层管理人员的培训与开发 二、培训与提高的分类 案例四 :肯德基的培训 对于餐饮业的 员工培训 ，肯德基可谓有自己的一套 独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行 “ 以人 为核心 ” 的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基 在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、 资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国 的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管 理的专业训练系统及教育基地 教育发展中心，这 个基地成立于 1996年，专为 餐厅管理人员 设立，每年 为来自全国各地的 2000多名肯德基的餐厅管理人员提 供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服 务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队 精神等。 4、按培训与开发的内容分 （ 1）、知识培训与开发 （ 2） 、技能培训与开发 （ 3） 、态度培训与开发 （ 4） 、思维培训与开发 （ 5） 、心理培训与开发 （二）、培训与提高的分类 本章案例五： 施乐公司的培训战略 v由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和 海外市场的市场份额由 18.5%降到 10%，通过 调查，竞争对手主要是通过 维修和售后服务 取胜 。于是，施乐公司制定了通过产品和服 务质量来获得竞争优势的战略，为了改变员 工行为，公司制定了为期 5年的培训计划，涉 及两项基本内容，一是使消费者永远满意， 二是提高员工质量意识。 v为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通 过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训 人员，教授员工怎样改进产品和服务质量。 v具体的培训从取向性阶段开始，由 管理部门 向员工说 明质量培训的必要性， 明确 每一个员工的 质量任务 ， 指导部门 经理向员工提供必要的 在职强化训练 以及参 与团队工作解决能力问题，并要求 经理们 提供咨询和 培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 v整个培训 耗资 1.25亿美元 和 400万个工时，员工们作 为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和 服务质量的为题，消费者的满意度提高了 40%，有关 质量的投诉降低了 60%，市场占有率又恢复到复印机 行业的龙头地位。 （三）、培训的作用与意义（三）、培训的作用与意义 1、 对企业而言 （ 1）、提升企业竞争力 （ 2）、塑造良好的企业文化 （ 3）、稳定员工队伍 （ 4）、适应企业战略目标的挑战与转变 2、对员工个人而言 1、使新员工尽快进入角色 2、使员工获得较高的收入 3、可以提高员工的工作效率 4、使员工获得更大的职业竞争力 5、制定合适的职业发展规划 组织文化及核 心价值观培训 培训使职业技能持续改进提高 岗前培训（一般技能） 上岗培训（专业技能） 达标培训 1 达标培训 2 任职资格 新员工及全员 胜任特征 知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 使企业拥有更优秀的工作人员， 提高各方面的工作效率和效果。 促进员工不断成长，为其取得 个人职业的成功发展铺平道路。 二、科学有效的培训流程二、科学有效的培训流程 培训计划制定 培训方案的组织与实施 培训效果反馈与评估 培训需求分析 1、培训需求的分析 v怎么确定培训需求？ 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 2、制定培训计划 （ 1）、设置培训目标 企业培训的目标在于令员工在最短时间内，掌握与工 作有关的知识、技能和态度。 -知 识 目 标 ：培 训 后受 训 者将知道什么 -行 为 目 标 ：受 训 者将在工作中做什么 -结 果目 标 ：通 过 培 训组织获 得什么最 终结 果 例如，为一名业务人员安排培训时，必须兼顾三大方 面。 v知识方面 ：业务人员必须学习有关企业及产品的知识 ，然后是市场知识，尤其是竞争对手的产品及推销手 法。 v技能方面 ，业务人员要学习如何介绍产品，如何查询 客户的需要，如何应付客户的投诉，以及如何达成交 易的技巧等。 v工作态度方面 ：企业要安排业务人员如何正面看待推 销工作，如何令自己更加积极，怎样视失败为成功之 母等 （ 2）、设计培训课程 根据培训目标，不同的对象，不同的课程 （ 3）、培训方法 A.在职培训 工作轮换 项目指导 学徒培训 B.脱产培训 课堂讲授 视听讲授 远程学习 电子化培训 角色扮演 拓展训练 案例分析 商业游戏 行为学习 模拟职能小组 研修班 3、培训活动的实施 （ 1）、大型企业 一般选择专门的培训中心来组织 （ 2）、中小企业 一般有人力资源部门来组织具体实施 4、培训评估 v培训效果是指员工将培训过程中 所学 知识、技能 运用 于 工作 的程度，培训 是 组织人力资源工作的重要一环 ，培训有无成效是衡量培训工作的唯一尺度。 v培训效果评估的目的： -选择有效的培训方案，提供有价值的参考信息 -改善培训工作 -推广培训资源 -通过培训前、中、后过程的评估，可以实现对培训 的全程控制 v评价培训效果的步骤 确立评估标准 填写培训评价表 评估效果的转移 评估培训效果 （ 1） 、评估标准的选择 层次 标准 重点 1 反应 受训者的满意度 2 学习 知识、技能、态度、行为方式的收获 3 行为 工作中行为的改进 4 结果 受训者获得的工作业绩 反应评估 p受训者对培训计划的感觉怎么样？ p学员对教师的信息反馈； p其内容有：计划内容、计划结构和格式；指导技巧、指 导者能力和风格；学习环境的质量、培训目标实现程度 和改善建议等。 p评价表： 1、 我 认为 此次培 训 ： A、很有帮助 B、有些帮助 C、有启 发 D、将信将疑 E、没有作用 2、 此次培 训课 程， 对 我来 讲 ： A、非常适合 B、 较 适合 C、不太适合 D、完全不适 合 3、 课 程内容与 实际 情况： A、非常相似 B、 较 接近 C、不同 D、相去甚 远 4、 授 课 教 师讲课 ： A、 语 言生 动阐 述清晰 B、条理尚清楚 C、一般 D、混 乱 5、 培 训 所准 备 的教材 ： A、 资 料翔 实 ，案例丰富 B、理 论 性 强 ，案例 较 少 C、一般 D、枯燥乏味 6、 培 训 所用的 时间 ： A、太短 B、有点 紧 C、正好 D、有点 长 E、太 长 7、 占用一天休息 时间 ，我 认为 ： A、 应为 此投 资 B、可以接受 C、接受上司安排 D、不能接受 8、 培 训 地点 ： A、非常合适 B、 较为 合适 C、不太合适 D、不合适 9、 此次培 训给 我最好最突出的印象是 ： 。 10、 此次培 训 最迫切需要改 进 的地方是 ： 。 学习评估 在培 训计 划中学到了什么原理、事 实 和概念？ 以学 员 参加培 训 后学 习 成 绩 作 为 指 标 ； 计 划前和 计 划后都 应该测试 受 训 者。 行为评估 受训者的工作行为因计划改变了吗？ 它是对受训者职务行为变化特征的评估，它比反应评估 和学习评估要难的多； 它是以学员培训后的工作、行为变化为指标 。 成果评估 受训者行为的变化是否积极的影响了组织的结果，有多 少与成本有关的积极后果。 如 生产 成本或离 职 人数等因素是否降低？ 实际绩效改进情况，指标：投资回报率 投资回报率 =培训净收益 /培训成本 *100% 评 估系 统 和行 为评 估一 样 。 （ 2） 、填写评估调查表 ： 请 受 训 者在培 训结 束后填写一 份培 训评 估表之前，首先 应设计 出一份 优 秀的培 训评 估表，而 设计 出一份 优 秀的培 训评 价表 则 是 这 一步 骤 关 键 。 （ 3） 、 评 估培 训 效果的 转 移 ： 评 估效果的 转 移是指把培 训 的效果 转 移到工作 实 践中去，即工作效率提高多少和 培 训 目 标紧 密相关。因此，正确 评 估培 训结 果的 转 移 是最 终 衡量一次培 训 是否有效果的关 键 。 摩托罗拉的培训效果评估 v在摩托罗拉大学， 员工 是培训的 主体 ，一切靠他们自 己。摩托罗拉充分 尊重学员的感受 ，甚至连培训的方 式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整 教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高 了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从 培训中受益。 v摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也 有四个层次的评估，即 四级评估 。第一个就是学员意 见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程 度评估；第四是培训效益评估。 案例 IBM： 跳出俗套的 多样化训练 IBM的员工除了要参加公司 组织和安排的各种正规的学习训 练之外，还要通过多样化的特色 训练，在日常生活和工作中提高 自己的能力，强化公司的价值观 。 公司为员工准备了种类繁多的必读刊物。 这些刊物直接寄送到员工家中，希望员工在 家中利用业余时间抓紧学习。 IBM自己出版的 读物有 10多种，其中最有名的是一份名为 THINK 杂志，杂志由公司总部出版，面向全 公司并送给与公司有关系的企业和部门。该 杂志是一本月刊，从沃森一世时代创办起一 直坚持出版。其登载内容广泛，主要是有关 IBM公司的新闻、发展评价、对过去的总结、 公司前景展望以及公司优秀员工介绍等。 通过大量的情报资料， IBM不仅沟通 了公司和员工的关系，也对员工进行了教 育和训练，而这种教育训练方式的成本是 极低的。 除了阅读教育，反省教育也是 IBM一种具有特色的 育人方法。公司的骨干如果不负责任或一味蛮干给公 司带来重大损失， IBM为了使其接受教训，反省错误， 会将其送到设在纽约的称之为 反省处 的国际推销中心 学习一段时间。进 IBM反省处并不是惩罚，而是进行教 育和学习的手段，员工也不会因进反省处而影响自己 的前程。如后来担任 IBM世界贸易中心董事长和 IBM公 司副