第二章、人力资源规划

人力资源战略与规划 第一节 企业战略 战略 战略 ,英语为 strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语 ,指的是作战谋略 . 简明不列颠百科全书 认为 ,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术 . 辞海 中对战略一词的定义是 , 军事名词 .对 战争全局的筹划和指挥 .它依据敌对双方的军事 - -政治 -经济 -地理等因素 ,照顾战争全局的各方 面 ,规定军事力量的准备和运用 . 未来学家托夫勒： “ 对没有战略的 企业来说，就像在险恶气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴 风雨中沉浮，最后很可能迷失方向 ，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃 料之虞。 ” 战略特性 方向性 长远性 全局性 风险性 企业战略 是企业为求得生存和发展 ，在较长时期内对生产经营活动的 发展方向和关系全局问题的重大谋 划 这种谋划包括企业的 使命（宗旨） 、愿景（目标）、公司总体战略、 经营战略和职能战略 。 战略管理 是指在企业战略的形成及 其实施过程中，制定的决策和采取 的行动 使命 使命是组织存在的原因 愿景（目标） 为组织明确了目标 战略 为实现组织目标而制定的计划 战略实施 实现战略目标的有效方法和措施 知名企业的经营理念：使命和愿景 联想集团的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们 的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想集团的愿景： 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 2013年 9月 12日 使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能战略 营销战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作 战略管理过程 一、战略的三个层次 按照组织层次可以分为 3种层次战略 n 公司战略 (Corporate strategy) n 事业战略 (Business strategy) n 职能战略 (Functional strategy) 公司战略 企业最高层次战略，企业经营与发展的总 体目标和方针。 特征： 1） 从形式的性质来看，关系到企业的整体发展， 长期性的战略行为； 2）从参与战略形成的人员来看，推行与制定人员 主要是企业的高层管理人员； 3）从对组织发展的影响程度来看，与组织形式有 密切关系。 企业战略 成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略 成长战略 集中式 一体化 多元化 维持战略 坚守市场份额、客户和经营区域； 防止新的对手进入 培养客户忠诚感、维护品牌知名度、开发 产品独特功能、挖掘潜在顾客等 收缩战略 转向 剥离 破产清算 移交 托管、合资、租赁 重组战略 兼并 联合 收购 竞争战略 战略经营单位层面上的战略，是事业部或 子公司的战略。 经营战略 其重点是改进竞争地位 波特的竞争战略 （ 1）成本领先 成熟市场或是技术稳定行业中的企业 （ 2）差异化 独特性，难模仿 （ 3）集中化 集中力量于一点 职能战略 特定职能管理领域制定的战略。 重点是提高企业的资源利用效率。 更详细、具体、具有可操作性。 围绕如何利用企业资源围绕如何利用企业资源 支持企业长支持企业长 期竞争战略期竞争战略 制定各项政策和计划制定各项政策和计划 第二节 人力资源战略 阐明了如何通过人力资源管 理获得和保持竞争优势，以便更 好地实现组织的战略目标。 外部分析 l机会 l威胁 使命 目标 内部分析 l优势 l劣势 战略选择 人力资源输入 图 人力资源与组织战略的关系 组织设计 组织结构 战略性 人力资源分析 组织战略目标 及具体目标 工作分析 人力资源规划 与计划 招聘 选拔 社 会 保 障 劳动 关系 与 员工 权益 保障 健 康 与 安 全 福 利 薪酬 奖励 津贴 晋升 绩 效 考 评 职 业 生 涯 计 划 培 训 与 开 发 上岗 定向 职业 导向 与 发展 退休养老保险 医疗保险 失业待业保险 维持具有一定技能、知识、经验的员工数量 职能 1：计划 职能 2：获取与配置 职能 3：员工发展职能 4：员工保障与维护 企 业 人 力 资 源 管 理 2013年 9月 12日 企业经营战略与人力资源战略规划 行业选择 与行业定 位，核心 竞争力与 竞争方式 ，企业经 营模式 人力资源策略 ，员工的核心 专长与技能的 开发，如何通 过人力资源管 理实践获得竞 争优势 通过相应的技 术手段，结合 企业实际情况 ，将人力资源 战略落实为可 执行的若干计 划的过程。其 中人力资源数 量、质量、结 构是规划的核 心。 将战略规 划落实到 人力资源 具体职能 活动之中 ，执行相 应的职能 计划。 环境变化 经营战略 人力资源战略 执行 企业的一切 活动可以认 为都是企业 外界环境的 一种响应， 都是为了适 应环境变化 。环境是企 业活动的源 头。 人力资源战略规划 基于外部战略观思考企业经营战略 企 业 战 略 一般 组 织 特征 人力 资 源 战 略 规 划重点 低成本 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密 监 督 员 工 经 常、 详细 的成本控制 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 方便制造的 产 品 设计 招聘 录 用： 因 岗 定 编 、外部招聘多 为 基 层职 位、以 岗 位 为 核心、明确的工作 说 明 书 、 详 尽的工作 规则 、 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明和技能 薪酬： 强 调 以工作 为 基 础 的薪 资 、低工 资 成本 绩 效 评 估： 用 绩 效 评 估作 为 控制机制、鼓励 节约 与降低成本 培 训 ： 强 调 与工作有关的培 训 、 培 训 种 类单 一 差异化 战 略 营销 能力 强 重 视产 品的开 发 与 设计 基本研究能力 强 公司以品 质 或科技的 领 导 著称 公司的 环 境可吸引高科 技的 员 工、科学家或具 有 创 造力的人 招聘 录 用： 外部招聘 为 主、松散的工作 规 划、工作范 围 广、工作 边 界模糊 薪酬 ： 强 调 以个人 为 基 础 的薪 资 绩 效 评 估： 用 绩 效 评 估作 为员 工 发 展的工具、鼓励 创 新和 弹 性 培 训 ： 团队为 基 础 的 训练 、 培 训 种 类 多 样 化 专 一化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和 差异化 战 略、具有特定 的 战 略目 标 结 合了上述两种人力 资 源 战 略 规 划的重点 二、人力资源战略分类 康乃尔大学的分类 1）诱引战略 高薪诱引 2）投资战略 储备、培训 3）参与战略 参与管理 二、人力资源战略分类 史戴斯和顿菲的分类 1）家长式 2）发展式 3）任务式 4）转型式 史戴斯和顿菲的人力资源战略分类 变 革程度 人力 资 源 战 略 选择 管理方式 基本 稳 定微小 调 整 家 长 式 指令式管理 为 主 循序 渐进 不断 变 革 发 展式 咨 询 式管理 为 主指令式管理 为 辅 局部 变 革 任 务 式 指令式管理 为 主 咨 询 式管理 为 辅 总 体 变 革 转 型式 指令式管理与高 压 式管理并用 企业文化战略 奎因的企业文化分类 （ 1）发展式 创新和成长；组织结构松散；非条规化 （ 2）市场式 工作导向；目标实现 （ 3）大家庭式 人际关系；家庭成员 （ 4）官僚式 规章制度；组织层级结构；职权 灵活性 稳定性 外向性内向性 发展式企业文化大家庭式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 奎因的企业文化分类 查尔斯 .汉迪的企业文化类型 权力导向型 领导独权、员工服从、组织结构严密 家族式企业或刚开创企业 角色导向型 理性和秩序、规章制度 官僚机构 国企和政府机关 任务导向型 实现目标、速度和灵活性、专长 新兴产业企业、高科技行业 人员导向型 人际关系、以人为本 第三节、人力资源战略与企业战略整合 基本 经营战 略 文化 战 略 人力 资 源 战 略 低成本低价格 官僚式（ 权 力 导 向型） 诱 因式 独 创 性 产 品 发 展式（角色 导 向型） 投 资 式 高品 质产 品 家庭式（人 员 导 向型） 参与式 表 人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 1、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 2、人力资源战略与企业发展战略的配合 企 业发 展 战 略 人力 资 源 战 略 集中式 单 一 产 品 家 长 式 纵 向整合式 任 务 式 多元化 发 展式 案例：微软公司的人力资源战略 1、公司战略 产品与服务的持续创新 2、人力资源理念 创新要从寻找最优秀的人开始 3、 人力资源战略 “对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最 优秀的人才。 ” 人力资源实践 为公司找到比自己更优秀的人才 要最有用的，而非最有名的 未来的潜力比现在的成绩更重要 不拘一格 靠独有的环境吸引并留住人才 严把始末，放松中间 西南航空公司的竞争战略 “在所选择的点到点的短程商务旅游和家 庭旅游市场上提供在顾客价值上无法被 超越的航空服务。 ” 目标市场： 价格敏感的商务与家庭旅游者 产品 /服务： 点到点 短途 安全 航空服务 可靠 友好的 竞争优势： 低成本、低价格 战略要素 低成本战略 1、 飞机标准化，降低了维修与培训费用 该公司现有 358架飞机，全部是波音 737机型。 2、服务不加修饰 西南航空公司视飞机为公共汽车，不设头等舱， 不提供餐食，只供应花生和饮料 3、不打印机票，采用可以重复使用的塑料牌作为 登机牌； 4、不对号入座，缩减等候乘客的误点率； 5、不使用预订系统，而是电话订票，每年节省 3000万佣金支付； 11次赢得美国运输部颁发的 “三重皇冠奖 ” 最佳正点率 最佳安全记录 最少投诉次数 人力资源及其管理实践 1、员工第一 工作安全 从未解雇过一名员工 把公司当作 “ 家 ” 实行利润分享计划 灵活的福利计划 缺少强迫性 员工可以出现在需要他们的任何地方 自主 性的工作规则 2、授权 专机送乘客 成立交叉功能航班团队 分权管理 鼓励员工象企业家一样思考 3、幽默、风趣的氛围 心情放松的员工才是高生产率的员工 努力工作不仅仅是一种义务 它是自豪感的 源泉 聘用具有幽默感和懂得如何找到快乐的人 使公司成为一个愉快的工作场所 员工的名 字被刻在一架飞机的外壳上，每年一度举办红 辣椒烹饪大赛、颁奖晚会以及每周五的 “ 开心 日 ” 4、积极参与社区服务 在公司内部同样表现 出奉献精神 5、员工发起救助基金 给公司里面临危机的 人提供支持 6、和谐的人际关系 不同的部门经常互相给 予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对 方的感激之情。 7、 员工的流动率在全行业中最低 ，仅为 7% 思考题 1、西南航空公司是如何对待航空业的挑战的？根 据重要性大小顺序排列出来。 2、你认为西南航空公司的哪些人力资源管理实践 促进了战略的实现？ 3、西南航空公司的人力资源管理实践对其他公司 同样有效吗？为什么？ BS公司是如何制定人力资源战略规划的？ 一、 BS公司的发展战略 （一）战略目标 在 6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择 发展战略 跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越 竞争战略 目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线 、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户 对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源规划 （一） BS公司人力资源的 SWOT分析 优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管 理模式已显雏形。 劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理 ；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学 的岗位评估；用人机制不够灵活。 机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场 地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越 深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度 快，控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放 开；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （二） BS公司的人力资源目标 人力资源目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源管理的具体目标 绩效导向、客户至上： 以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。 按需用人、发展员工： 根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工 ； 确保不断 培养和提高员工的相关技能 和 其他能力 ， 增强员工的市场竞争力。 团队合作、确保质量： 通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造 “ 团队合作和力求精确 ” 的组织气氛。 广罗人才，保持领先： 吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能 ，实现公 司 在钢铁行业中的领先地位。 三、 BS公司人力资源管理现状与目标的差距 （一） 绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部 客户服务制度有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存 在 “ 大锅饭 ” 现象；不能充分体现绩效导向理念 （二） 按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的 支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机 制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪 酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高 （三） 团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重 “ 精确 ” ，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户 流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重 “ 否决性 ” 指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任 的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估 工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性 化措施 四、 BS公司人力资源管理的具体规划 （一） 塑造和培育战略 性的 人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略 性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质 标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议， 为其他模块提供绩效数据。 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。 制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。 根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。 （三）进行岗位分析，建立素质模型 界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系 。 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四） 具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性； 完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。 实施战略性人力资源开发：以 “ 能力提升 ” 为主线，突出培训的针对 性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理 体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的 绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬 体系。 思考题： （ 1） BS公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？ （ 2）你认为应该如何进一步完善 BS公司的人力资源规划？ 手忙脚乱的人力资源经理 1、背景 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成 为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什 么计划，缺人了就现去人才市场招聘。企业日益 正规后，开始每年年初定计划：收入多少、利润 多少、产量多少、员工定编人数多少等等，人数 少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般 在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有 人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初 又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知 道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力 资源经理一年到头的往人才市场跑。 2、问题 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽， 生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命 令人力资源经理 3天之内招到合适的人员顶替空 缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉， 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间， 最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人，使 生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口 气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编 了，不能接收前几天分过去的 5名大学生，人力 资源经理不由怒气冲冲的说： “是你自己说缺人 ，我才招来的，现在你又不要了！ ”地区经理说 ： “是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现 在早就不缺了。 ”人力资源经理分辩道： “招人也 是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人， 我就变出一个给你？ ” 3、分析 很多企业都出现过这种情况，以前没 觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了 ，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是 十分满意，但对企业的发展也没什么大的 影响，所以从来没把时间和金钱花在这上 面。即使是在企业规模日益扩大以后，也 只是每年年初做人力资源定编计划，而对 于人力资源战略性储备或者人员培养都没 有给以足够的重视，认为中国人多的是， 不可能缺人。 造成这种现象的原因是：中国市场在 20 世纪 90年代以前处于机会主义时期，企业 的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源 、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之 道。中国企业的这种战略无意识状态，使 他不需要对组织的人力资源进行长远的规 划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易 变性也是规划无从进行。因此企业不需要 人力资源规划。 4、结论 随着市场的日益规范，企业的日益壮大， 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才，想要 进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源 源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现 缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决 这一问题。 人力资源战略规划概述 人力资源战略规划的定义 人力资源战略规划根据其内容可 分为广义人力资源战略规划和狭 义人力资源战略规划。 广义人力资源战略规划是指根据组 织的发展战略、目标和内外环境的 变化，预测组织未来的任务和环境 对组织的要求，以及为完成这些任 务和满足这些要求而提供人力资源 的过程。 狭义的人力资源战略规划是指对 可能的人员需求、供给情况作出 预测，并据此储备或减少相应的 人力资源。 人力资源战略规划的价值 战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争 战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以 落地的工具。 人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的 员工核心技能与专长。 人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设 ，满足组织战略与发展的需求。 人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调 与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约 束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提 供指导。 现实价值 人力资源战略规划的现实价值主要体现在对 企业人力资源的 “多余 ”与 “短缺 ”的调剂。 保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。 使人力资源的职能性管理活动有 “据 ”可依。 控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期 的人工成本有重要的作用。 使人力资源管理系统化、有序化。 使企业和员工都得到长期的利益 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略规划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营规划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 企业计划过程与人力资源战略规划过程 人力资源规划的主要内容 （一） 人力资源总体规划 （二） 人力资源具体规划 人员补充规划 人员晋升规划 培训开发规划 人员配备规划 薪酬激励规划 员工职业生涯规划 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员 情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的 费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化 培训总投入、脱产人员工资 及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福 利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总 额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 规划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 影响人力资源规划的因素 内部因素： （）企业目标的变化； （）员工素质的变化； （）组织形式的变化； （）企业最高领导层的理念 外部因素： （）劳动力市场的变化； （）政府相关政策的变化； （）行业发展状况变化。 人力资源战略规划的操作程序 与方法 人力资源规划的程序 反馈反馈 评估与控制 制定人力资源规划 需求预测 供给预测 盘点现有人力资源 分析外部环境分析发展战略 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需平衡 人力资源规划方案制定 人力资源规划控制和评估 预测 是在对已有资料分析的基础 上，考虑内外环境各种因素的影响， 对未来的发展做出合乎逻辑的推理过 程。 人力资源预测 就是估计组织在未 来某个时期的人员需求和供给状况， 以满足组织人力资源需求的预测。 人力资源预测 在预测中，一般会用到四个术语： 长期趋势 对未来 5年或 5年以上企业产品需求的预测 循环变动 那些发生在一年以上的可以预测的趋势线的运动 季节变动 可以预测的一年内发生的变化 随机变动 没有固定模式的变动 。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化 有关预测的术语 因此，管理者必须预测长期趋势、 循环变动和季节变动，做好计划；同时 ，又要准备应付随机变动。 如前所述，人力资源预测包括两个重 要的内容： 需求预测 和 供给预测 。 在分析了人员需求和供给后，企业就 可以确定它是属于劳动力剩余，还是劳动 力短缺，从而采取相应的措施。 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求供不应求 企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行 培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点 工作，招收一些临时工等策略。 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求供需平衡 企业可做一些内部的工作调换，以增加员工 的工作积极性。 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求供大于求 企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬， 缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同 等方法。 需求预测与供给预测 替换还是不替换 “辛西娅，你说我将不得不为需要一名排字工提 供依据，是什么意思？我的 10名排字工中有一人刚刚 辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这儿的 13年里，我这个部门一直有 10名排字工，也许很早以 前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我 们肯定也会需要他们 。 ” 这是一段谈话的开头，谈话 是在艾伦工业公司的一位一线管理者理查德 威利和人 力资源经理辛西娅 拉吉尔之间进行的。 辛西娅该如何回答呢？ 引例 需求预测（ requirement forecast） : 是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和 种类的估算。 人力资源需求预测 . 可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）； . 雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时， 这一点尤为关键）； . 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定； . 导致生产率提高的技术与管理方面的变化； 在进行人力资源需求预测时，首先要预测 企业的产品或服 务需求 ，然后将这一预测转换成为满足产品或服务需求而产 生的 对员工的实际需求 。 . 本部门能够获得的经济资源。 除上述因素外，还要考虑其他几个方面的因素： 需求预测中需要考虑的因素 该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验 的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专 家预测法或天才预测法。 Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城， 传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到 Delphi集合来预言未来，因此后人即把征询专家 预测意见的方法称为 Delphi法。 该方法在管理中的应用始于 40年代末，在 美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中发展起来。 人力资源需求预测的定性方法 德尔菲法（ Delphi法） - Delphi法的主要步骤 提出要求，明确预测目标 提出预测问题 修改预测 再次（最后）进行预测，请专家 们提出最后的意见及根据 - Delphi法的特点 1 吸取和综合了众 多专家作为预测 的智慧信息，以 避免个人作预测 可能出现的信息 量小、判断不够 准确的缺点 2 不采用集体讨论 的方式 3 往往需要经过几 轮的预测，使专 家们的意见渐渐 趋向一致，有较 高的预测准确性 Delphi 法调查表 预测项目： 公司专业技术职位 x与 y的合理人才数量比 上次（第 次）的调查结果为 1. X职位不需设置。因为 . 2. 1:0.5 因为 . 3. 1:1 因为 . 4. 1:1.5 因为 . 5. 1:3 因为 . 中间值 1:1 四分位点 :1:0.51:1.5 极端值 1:3, 回答 x职位不需要的占 5% 。 您的新估计： 请说明理由： - Delphi法实施注意事项： . 被调查专家要有一定的数量，一般不少于 30 人，且返回率不低于 60% ，否则缺乏广泛性和 权威性 . 给专家提供充分的信息使其能做出判断 . 提高问题的质量 . 在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他 们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测 的有效性 . 只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确 该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按 未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需 人数。 劳动定额是产品生产过程中劳动 消耗的一种数量标准，指在一定的生产 技术和劳动组织条件下， 员工为完成一定量的 工作所必须消耗的工时 ，或者 在规定的时间内 所必须生产的合格产品的数量 ，前者即为 工时 定额 ，后者即为 产量定额 。 人力资源需求预测的定量方法 工作负荷预测法 J 例 1. 某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产 量来预测未来三年所需的员工数。 （ 1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分 别为 0.5、 1、 1、 0.5小时 /件。 （ 2）估计今后 3年每一类工作的计划产量，见表 。 类别 年度 第一年 第二年 第三年 1 10000 15000 20000 2 30000 40000 45000 3 30000 30000 35000 4 40000 45000 50000 某新车间的年计划产量 单位：件 （ 3）将工作量折算成所需工作时数，见表。 类别 年度 第一年 第二年 第三年 1 5000 7500 10000 2 30000 40000 45000 3 30000 30000 35000 4 20000 22500 25000 工作时数 总计 85000 100000 11500 单位：小时 （ 4）若一年 365天除去 104天双休日、 7天国定假日， 工人出勤率为 80% ，产品合格率为 95% ，则可根据工 作一天 8小时及出勤天数（ 365-104-7） 80% 计算出平 均每人每年的工作时间为 1625.6（小时）。这样，得 到 3年所需人数为： 第一年：（ 8500095% ） （ 1625.6)=55.0456人 第二年：（ 10000095% ） （ 1625.6)=64.7565人 第三年：（ 11500095% ） （ 1625.6)=74.4675人 当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间 存在直接关系时，常采用回归分析。 回归预测法是运用了事物 间的因果关系，根据某一变量 的变化，来推测另一相关的因 变量的变化 这就是一元回归分析 回归方程外推法（回归预测法） . 一元线性回归法 当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线 趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程： y=a+bx，来预测未来的人力需要。 运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增 减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因 而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。 J 例 2 某中型公司过去 10年来的人力资源数据如表，假 设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、 第五年所需的人数。 年度 x 人数 y 某公司过去 10年人员数量表 1 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 2 3 4 5 6 7 8 9 10 xy=30460x=55 x2=385y=5350 根据 求得 则 未来第三年所需的人员数为 未来第五年所需的人员数为 J 例 3 一家拥有 500张床位的医院准备在今后 5年中 将床位扩大到 1200个。护理部主任和人力资源部 主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人 力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量 为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系 。他通过对 5家不同规模医院的调查得到以下数 据： 利用以上数据画出如下散点图： 由上图可见，这些点的分布趋 近于一条直线，说明床位数与护士 数这两种要素是相关的。由图可知 ，当床位数扩大到 1200个时，预计需 要约 1210名护士。 . 多元回归分析法 一般决定人员数量的有关因素往往不止一个， 产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数 量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。 多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分 析的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来 员工需求的影响。 在实际测量中，建立多元回归方程比 一元回归方程要复杂得多，但依靠计 算机进行还是十分方便的。 无论采用何种预测手段，管理人员的判 断都是非常重要的。 无论是历史趋势、各种比率，还是要素 关系，都不可能一成不变地延续到将来，因 而管理人员就需要以自己认为在未来可能会 发生变化的那些因素为依据，对预测结果进 行修正。 注意： 位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新 工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求 是长期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪， 可是两年过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了 一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但 是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没 有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开 始新工作之前不得不接受全面的培训。 引例 确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工 作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。 它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部 、还是从外部，或者同时从两方面获得。 首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给 不足，则要考虑外部人员的供给状况。 人力资源供给预测 要得到组织内部人员供给的情况，必 须用一些方法来搜集与候选人素质特征有 关的信息。这些信息系统称为企业员工的 “ 资格数据库 ” 。 内容包括：每位员工的工作绩效记录 、教育背景以及提升的可能性等。 人力资源内部供给预测 在 “ 人员储备与开发记录卡 ” 中，将每位员工的 信息加以整理，然后记录在人员储备库中。 教育水平、参加过何种由公司 出资的课程学习、职业兴趣及 职业发展兴趣、语言、技术水 平等。根据这类信息，可以帮 助人力资源经理判断哪些现有 的雇员能够被提升或调配到空 缺职位上来。 记录卡中的信息 人员储备与开发记录卡 该方法是对现有管理人员的状况进行调查、 评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管 理者继承计划。 该方法被认为是把人力资源 规划和企业战略结合起来的 一种较有效的方法，在许多 公司里运用都取得了较好的 结果。 管理人员接替图 - 管理人员接替图的内容 . 主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划 . 所有接替人员的现有绩效和潜力 . 其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对 其评定意见 管理人员接替图主要涉及的内容是对 主要管理者的总的评价。 - 管理人员接替图例 总经理 刘 46岁 王 40岁 A/2 B/2 生产经理 职 位 现 任 接替人 现 职 生产经理 王 40岁 张 41岁 B/2 A/2 生产副经理 职 位 现 任 接替人 现 职 财务经理 高 48岁 徐 38岁 B/3 B/2 财务主管 人事经理 姚 45岁 鲁 40岁 C/2 B/1 人事主任 销售经理 吴 35岁 A/1 数字表示该管理者的年龄 字母和数字是对其绩效和 晋升可能性的评估 A表示现在就可提拔 B表示还需要一定的开发 C表示现职位不很合适 1表示绩效表现突出 2表示优秀 3表示一般 4表示较差 通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了， 又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。 如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就 可尽早地做好充分的准备。 对于较大的组织，要维持人员数百甚 至上千员工的资格信息库，仅靠人工管理 是难以实现的，因而许多企业都将此类信 息计算机化。利用专用的软件包，使这种 工作很容易开展。 计算机信息系 统 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩 展应用于企业中，它用定量方法预测具有 相等间隔时间时刻点上各类人员的人数， 其基本思想是找出过去人事变动的规律， 以此推测未来的人员状况。 马尔可夫转移矩阵模型 若某企业有生产技术、发展研究、销售市场三个部 门（ A、 B、 C），已知从起点年份（如 1997年底）调查 知道三个部门人员分别为 100人、 80人、 60人；从第 0年 份到第 1年份（如 1998年底）三个部门的流动情况为： 由生产技术部 A自第 0年到第 1年流向三个部门的比例为第一行 的数字： 流向生产技术部 A（即仍稳定保留的人员）比例为 50% 流向发展研究部 B的人员比例为 50% 流向销售市场部 C的人员比例为 0% 由发展研究部 B自第 0年到第 1年流向三个部门的比例为第二行 的数字： 流向生产技术部 A的人员比例为 0% 流向发展研究部 B（即仍稳定保留的人员）的人员比例为 50% 流向销售市场部 C的人员比例为 50% 由销售市场部 C自第 0年到第 1年流向三个部门的比例为第三行 的数字： 流向生产技术部 A的人员比例为 75% 流向发展研究部 B的人员比例为 25% 流向销售市场部 C （即仍稳定保留的人员）的人员比例为 0% 这样一个矩阵 P表明了厂内三个部门 A、 B、 C中的人员流动状况， 当然还与厂方的一些规定有关，如 A部门的人不能流向 C部门， B部门 的人不能流向 A部门等等 P称为 “一次转移矩阵 ”，即第 0年向第 1年转移的百分比 分配矩阵 如果厂方制定的这一政策基本不变，那么若干年后 人员分配情况如何？ 假设一：以上转移矩阵 P随时间推移的特征不变 假设二：只要知道现在（例如第 0年）的状态，就不必关心 过去是什么状态（比如不必关心某人在前年是否到过 生产技术部） 这两个假设是马尔可夫过程的基本条件。 平稳性 独立性 J 例 有一个三类人员的人事系统，其转移矩 阵为： 初始人员分布情况分别为 140， 100， 60人 。假设今后每年为第 1类补充 30人，第二类补充 10人，第三类补充 5人，求今后 5年的人员供给 状况。 根据已知条件，可把流入、流出都加入到原来的矩阵 ，使之变成四阶矩阵： 最后一列为各类人员每年外流或流出的概率 最后一行为每年给各类人员的补充率，为 一次转移后，得 则一年后三类人员分别为 114， 92， 71人，总人数为 277人，流出人员数为 68人。 则三类人员分别为 98， 81， 75人，总人数为 254人 。同理可得第三年职工各类人员数为 89， 72， 74人，总 数为 235人。第四年分别为 83， 66， 71人，总数为 220人 ，第五年则分别为 80， 61， 67人，总数为 208人。 从以上结果中可看出，经过五年的发展，该公司的 员工总数递减为 208人。除第三类人数呈递增趋势外，其 他两类人员都减少了相当一部分。 结合公司的发展战略和人员要求，就要考虑此种情况 是否能适应公司今后的发展需要，人员的流动是否合理， 是否流失过多，是否会出现第 1、 2类人数供给过于不足的 情况，公司目前人员的补充政策是否合理，是否需进行一 些调整等问题，这样可帮助公司管理层对公司的未来趋势 了然于胸，更积极主动地做出相应的变动。 如果组织中没有足够的候选人可供挑选，就必 须从组织外部进行招聘。事实上，即使组织采取内 部提升或调配的方法，也必须从外部填补新的岗位 空缺。 外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料 人力资源外部供给预测 对外部候选人供给的预测包括： 1.总体经济状况预测 3.职业市场预测 2.当地市场情况预测 对总体经济状况和未来可能出现的失业 率进行预测，是外部候选人供给预测的第一 步。通常，失业率越低，劳动力供给就越少 ，人员招募的困难就越大。 总体经济状况预测 对地方劳动力市场状况的预测也十分重 要。地方的大型企业倒闭，会引起失业率的 相对升高，而与国内一般经济状况无关。 地方劳动力市场状况预测 最后，还要对本企业所准备招募的特定 职业（如护士、会计、机械工程师、操作工 等）中潜在候选人的供给可能性进行预测。 职业市场状况预测 以及过去 5年中，员工调动的概率如表 2所示，其中包括各职位人员 升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有 升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是 机会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况 。 表 2 中勤 会计事务所过去 5年员工调动的概率 单位百分比 职 位 合伙人 经 理 高 级 会 计师 会 计师 年度 离 职 升 为 合 伙人 离 职 升 为 合 伙人 升 为 经 理 离 职 升 为 高 级 会 计师 离 职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 思考题： 请预测 中勤 会计事务所内部人力资源的供给。 参考答案： 1、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力资源青 黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔可夫模 型的方法预测 中勤 会计事务所内部人力资源的变化状况。 2、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表 3 表 3 历史平均百分比 职 位 合伙人 经 理 高 级 会 计师 会 计师 年度 离 职 升 为 合 伙人 离 职 升 为 合 伙人 升 为 经 理 离 职 升 为 高 级 会 计师 离 职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 3、员工流动概率矩阵，如表 4 表 4 员工流动概率矩阵 职 位 人数 员 工流 动 概率 P M S A 离 职 合伙人 P 40 0.80 0.20 经 理 M 80 0.10 0.70 0.20 高 级 会 计师 S 120 0.05 0.05 0.80 0.10 会 计员 A 160 0.15 0.65 0.20 （ 3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表 5 表 5 员工流动人数和内部未来净供给量预测 职 位 人数 员 工流 动 概率 P M S A 离 职 合伙人 P 40 32 0.20 经 理 M 80 8 56 0.20 高 级 会 计师 S 120 6 6 96 0.10 会 计员 A 160 24 104 0.20 预计 的人力 资 源供 给 量 46 62 120 104 人力资源供给和需求平衡的方法 （一）人力资源总量失衡的解决方法 当供不应求时 适当加班加点；提高工作效率；聘用兼职人 员；聘用临时的全职人员；聘用正式员工或 引进人才；通过工作扩大化等提高利用率 当供大于求时 通过扩大经营规模、